Computerworld, США

Аналитика, которую привыкли рассматривать в качестве инициативы, исходящей от ИТ-службы, превратилась в ключевое средство планирования крупных стратегических программ

Компании используют средства бизнес-анализа в качестве оружия, помогающего обойти конкурентов и увеличить свой оборот. Однако для этого требуется, чтобы аналитические средства применялись в масштабе всего предприятия, а соответствующие усилия поддерживались высшим руководством.

Участники конференции, организованной издательством Harvard Business School Publishing, а также компаниями Intel и SAS Institute, подчеркнули, что решения о начале реализации стратегических инициатив (в частности, при выборе места для строительства нового завода, а также при проведении мероприятий, направленных на повышение лояльности клиентов и увеличение принадлежащей их компаниям доли рынка) они принимали, руководствуясь корпоративной аналитической информацией. Успешное решение этих задач предполагало переход от реализации разрозненных аналитических проектов к интеграции их в основные бизнес-процессы.

По мнению Томаса Давенпорта, аналитические механизмы помогут компаниям усовершенствовать ключевые бизнес-процессы.

Управляющий финансовой компании Barclays, в ведении которого находятся потребительские карты и кредиты, Кит Каултер сообщил, что использование аналитических средств было одним из центральных компонентов принятого в 2000 году пятилетнего плана, ориентированного на преодоление спада оборота, привлечение новых клиентов и укрепление своих позиций по сравнению с конкурирующими компаниями MBNA и Capital One Financial. Руководство Barclays решило интегрировать аналитические средства в свои системы управления цепочками поставок, а также в системы, которые использовались в контакт-центрах для организации взаимодействия с клиентами. В результате в период с 2003-го по 2004 год компании с помощью прямого маркетинга удалось увеличить число клиентов на 1,5 млн. Это втрое превышает соответствующие показатели, достигнутые в период с 2001-го по 2003 год.

В нынешнем году руководство компании планирует связать свой бизнес рискованных кредитов со вторым по значимости ипотечным бизнесом и интегрировать в объединенные системы аналитические средства.

«Большую часть штата службы маркетинга сегодня составляют программисты и аналитики. Именно такую позицию должны занять люди, возглавляющие бизнес. Воплощение в жизнь соответствующей стратегии является сейчас неотъемлемой частью нашей деловой активности, организации трудового процесса и мероприятий, направленных на укрепление конкурентоспособности», — полагает Каултер.

Известный консультант Томас Давенпорт внимательно следит за компаниями, использующими аналитические средства для повышения своей конкурентоспособности. По его словам, аналитические механизмы помогут компаниям усовершенствовать ключевые бизнес-процессы (в частности, процедуру ценообразования и определения наиболее важных клиентов). Однако оптимизировать эти базовые процессы не удастся, если не организовать широкомасштабного внедрения соответствующего подхода.

«Кроме того, инициатива должна исходить непосредственно от высшего руководства», — подчеркнул генеральный директор и председатель совета директоров компании Harrah?s Entertainment Гэри Лавмен. Когда в 1998 году Лавмен занял место в совете директоров, над Harrah?s висела реальная угроза поглощения. Компания вынуждена была бороться за продолжение самостоятельного существования. И тогда Лавмен предложил использовать аналитические механизмы, для того чтобы заручиться поддержкой клиентов. Лавмен отверг все альтернативные предложения и попросил сотрудников уделить основное внимание повышению лояльности клиентов.

С этого момента руководство Harrah?s приступило к разработке программы, направленной на завоевание расположения клиентов, занялось совершенствованием соответствующих маркетинговых программ и установило оптимальные цены на гостиничные номера. С 1998 года стоимость акций компании выросла с 14 до 73 долл.

По словам Лавмена, решение комплексных проблем с помощью аналитических средств представляет собой сложную задачу, и руководство организаций должно требовать от своих сотрудников применения соответствующих технологий. В компании Procter & Gamble аналитические средства были взяты на вооружение еще в 30-х годах, но только в прошлом году аналитику здесь вывели на общекорпоративный уровень.

«В 2005 году у нас была сформирована аналитическая группа из 100 человек, которая занялась исследованием операций, объединив свои усилия со службой маркетинга и группой анализа потребительского рынка, — сообщил заместитель директора P&G по вопросам глобального анализа Гленн Уэгрин. — Аналитика, которую привыкли рассматривать в качестве инициативы, исходящей от ИТ-службы, превратилась в ключевое средство планирования крупных стратегических программ».

Услуги аналитической группы, члены которой выступают в качестве внутренних консультантов, оплачиваются из специальных фондов других подразделений. Ее финансирование не зависит от размеров бюджета других подразделений. Сокращение персонала в них также не отражается на ее работе.

«Наше содержание не является чем-то вроде налога на другие подразделения, — пояснил Уэгрин. — В крупной компании вы постоянно балансируете между необходимостью сокращения численности персонала и уменьшения издержек. Не думаю, что штат нашей группы будет сокращен приказом руководства, потому что мы самоокупаемы, а наши услуги оплачиваются потребляющими их подразделениями».

Вывод аналитических механизмов на корпоративный уровень предполагает углубление понимания бизнес-операций сотрудниками соответствующих служб и более уверенное выполнение ими порученных задач.

«В компании Schneider National, занимающейся транспортной логистикой, аналитическая группа сумела убедить руководство отказаться от изменения расписания работы водителей», — отметил вице-президент компании по исследованиям и технологиям Тед Гиффорд.

Результаты предварительного изучения данного вопроса говорили о положительном характере предлагаемых реформ, однако построенная аналитической группой имитационная модель показала, что такое решение является ошибочным.

«Нам удалось вернуться назад, пересмотреть структуру и предварительные установки пилотного проекта, — пояснил Гиффорд. — Тщательно изучив влияние процессов, происходящих в ?черном ящике?, мы пришли к руководству и помогли ему внести в предварительные результаты необходимые коррективы. Это позволило избежать ошибки, которая обошлась бы нам в 20 млн. долл.».