BSC от первого лица

Москву посетил Роберт Каплан, один из авторов концепции Balanced Scorecard

Роберт Каплан: «В современном бизнесе, который характеризуется высокой конкуренцией, нужно уметь находить решения, приносящие успех. Конечно, соперничать с Индией и Китаем с их низкой себестоимостью невозможно, но научный и инженерный потенциал в России вполне высок для разработки, внедрения и производства инновационных товаров»

Москва оказалась вторым по счету городом в мировом турне по шести городам Роберта Каплана, который приехал поделиться последними достижениями в своей работе по управлению издержками, производственными показателями в рамках концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). На конференции, организованной в конце марта компанией Global Leaders, присутствовало около ста руководителей российских компаний и представителей консалтинговых организаций.

«Это подтверждает заинтересованность российских руководителей в том, чтобы держать руку на пульсе последних идей, узнавать о новых методах и стиле управления, — уверен Каплан. — В современном бизнесе, который характеризуется высокой конкуренцией, нужно уметь находить решения, приносящие успех. Конечно, соперничать с Индией и Китаем с их низкой себестоимостью невозможно, но научный и инженерный потенциал в России вполне высок для разработки, внедрения и производства инновационных товаров».

Опровергая устоявшееся мнение, Каплан подчеркнул, что изначально, полтора десятилетия назад, система BSC была предложена в качестве инструмента для измерения усилий по совершенствованию производственных показателей. Предполагалось, что она даст возможность вместо рассмотрения стандартных финансовых показателей измерять факторы, которые будут влиять на будущие финансовые результаты с тем, чтобы нынешнюю работу можно было четко ориентировать на результаты завтрашнего дня, обращая при этом внимание на потребителей, процессы и людей занятых в процессах.

«По мере того как мы начали работать с компаниями, мы увидели, что они используют ее не только для целей производства, но и для объяснения и описания своей стратегии», — пояснил профессор. Понадобилось пять лет, чтобы понять, как компании возвели систему показателей BSC в категорию стратегического инструмента. Первая статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона появилась в 1992 году, а книга «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию» (The Balanced Scorecard: translating strategy into action), ставшая бестселлером и переведенная на 22 языка, вышла в свет в 1996 году.

Последние идеи Каплана, направленные на повышение эффективности использования BSC, изложены им в вышедшей в марте нынешнего года книге под названием Alignment, которая посвящена согласованию работы подразделений организации с ее стратегией. В каждой компании есть корпоративный центр и другие подразделения, которые не производят никакой продукции, а издержки на их функционирование компания несет. Нужно понять, насколько адекватны эти издержки. Интересы различных подразделений могут противоречить друг другу и не соответствовать интересам всей компании. Несколько лет назад возникло понимание необходимости привязки сотрудников к стратегии компании посредством наделения их конкретными навыками и компетенциями, чтобы в компании могли более четко осознавать, что и кто им необходимы, какими навыками должны обладать те или иные сотрудники, занятые в производственных, инновационных и иных процессах. Необходимо выстраивать людские ресурсы, привязывать их к ИТ и к стратегии.

«Это книга о том, — рассказывает Каплан, — что корпоративный центр в состоянии добавить стоимости в работе всех бизнес-единиц компании, о том, как создать синергетический эффект в финансовом смысле, обеспечив более качественное взаимодействие с потребителями, как согласовать стратегию вспомогательных служб (кадры, ИТ, финансы и т. д.) со стратегией бизнес-единиц».

Новая структура в рамках компании, которая, по мнению Каплана, должна способствовать решению этой проблемы, — так называемый «офис управления стратегией». Ему в обязанности вменяется надзор за разработкой карты стратегических задач и сбалансированной системы показателей, каскадирование BSC на бизнес-подразделения и подразделения поддержки, анализ стратегии, информирование и обучение сотрудников проектированию и использованию BSC, а также помощь в увязке стратегии с процессами, осуществляемыми подразделениями.

Новая модель учета затрат по видам работ (Time-Driven ABC), предложенная Робертом Капланом и Стивеном Андерсоном в 2004 году, оценивает затраты на единицу времени, используемого в процессах или работе отделов, как отношение стоимости ресурса к фактическим затратам ресурса на выполнение работы. Эта модель в явной форме показывает объем и стоимость неиспользованных ресурсов за период. Ее сочетание с BSC позволяет, по мнению Каплана, использовать BSC для расчета необходимых мощностей и прогноза необходимых ресурсов для выполнения плана (люди, оборудование и т. д.), обеспечивает взаимосвязь планирования и бюджетирования.