ТОРГОВЛЯ В МИНИАТЮРЕ

Единственной страной, где мобильный доступ в Internet получил широкое распространение, является Япония. Большинство японцев уже имеют доступ в сеть через «кейтай» — особый мобильный телефон с графическим дисплеем. Мобильная коммерция также оказалась прибыльным делом, так как люди согласны платить за беспроводной доступ ко многим узлам Web.

В настоящее время японский оператор NTT DoCoMo собирается распространить свою систему на другие страны с помощью лицензионных соглашений с европейскими и американскими операторами. Это может стать хорошей новостью для всех, кто занимается управлением узлами Web. В данной технологии используется так называемый компактный HTML (Compact-HTML, С-HTML); он гораздо ближе к традиционному Web, чем остальные мобильные решения в области электронного бизнеса.

Преобразование страниц в формат С-HTML — всего лишь вопрос удаления неподдерживаемых тегов HTML, причем узел Web перестраивается таким образом, что он остается содержательным и без использования фреймов или таблиц. Для тех, кто привык к программам визуального конструирования узлов Web, этот процесс может оказаться гораздо сложнее — подобные программы в значительной мере ориентируются на те средства, которые C-HTML не предоставляет, иногда требуя применения нестандартных расширений самого HTML.

Как известно, всякий документ Web должен начинаться с идентификатора используемой версии HTML. Однако на практике многие узлы игнорируют это требование, в частности, из-за того, что сами браузеры часто не проверяют номер версии. Тем не менее если вы намереваетесь следовать правилам, то первая строка документа на C-HTML должна начинаться следующим образом:

«-//W3C//DTD HTML 3.2//EN»>

Количество заголовков C-HTML намного более ограничено, чем в случае полной версии HTML. Большая часть метатегов, которые в HTML используются для предоставления дополнительной информации, такой, как имя автора, или для обмана поисковых машин, не поддерживается. Заголовок должен содержать лишь название документа и, при необходимости, метаполе с указанием, как часто браузер должен обновлять документ.

Узел C-HTML
CONTENT-«xx»>

Помимо тегов еще одним ограничением документа C-HTML является его длина. Сам по себе стандарт не предусматривает никаких ограничений, но из-за того, что мобильные телефоны имеют малую вычислительную мощность и размер дисплея, рекомендованный объем всей страницы не должен превышать 4 Кбайт. Это меньше, чем размер среднестатистической страницы Web, но все же такой объем достаточен для публикации полного текста статьи либо для экранной формы с несколькими вопросами к пользователю.

Compact HTML использует стандартные теги HTML

Здесь может быть вставлен любой код объемом до 4 Кбайт

Встречающиеся в C-HTML-документах теги HTML в основном используются для:

  • абзацных отступов и конца строки;
  • горизонтальных линий;
  • гиперссылок;
  • изображений в графических форматах JPEG и GIF;
  • экранных форм.
Неподдерживаемые теги включают:
  • фреймы;
  • таблицы;
  • графические области гиперссылок;
  • элементы программирования (апплеты и сценарии);
  • стили и размеры шрифтов;
  • стилевые выделения (жирность, курсив и т. д.);
  • описания значений (адреса Web, акронимы и т. д.).

КТО ВЕРБУЕТ ВАШ ТАЛАНТ?

Комментарий редактора. В следующей заметке Терри Уильямс, основатель консалтинговой компании по стратегическому планированию и комплектованию штатов TWC, обсуждает некоторые проблемы найма на работу и удержания сотрудников.

Высокотехнологичным компаниям в процессе своего роста приходится сталкиваться с серьезными проблемами. По информации Gartner Group, спрос на специалистов в области информационных технологий в 2004 г. будет превышать предложение более чем на 20%. Если компании хотят преуспеть в своем бизнесе, то им потребуются самые лучшие и яркие личности. К сожалению, многие компании терпят неудачу при привлечении талантливых людей в свои организации, в частности, потому, что отделы кадров испытывают недостаток специалистов и опыта, необходимого для эффективной организации найма персонала.

Поскольку спрос на специалистов в сфере высоких технологий продолжает расти, многие компании, исходя из своих стратегических интересов, передают процедуру поиска рабочих рук третьей стороне. Согласно прогнозам Dataquest, подразделения Gartner Group, финансовые расходы на обращение к сторонним услугам по найму в Соединенных Штатах возрастут с 13,9 млрд в 1999 г. до 37,7 млрд долларов в 2003 г. Приблизительно 70% опрошенных Dataquest компаний использовали или планировали использовать этот ресурс. Потребность в стратегическом кадровом планировании является одной из важнейших причин обращения к сторонним услугам, так как от этого зависит достижение успеха данной компании в бизнесе и ее дальнейший рост.

Действительно ли обращение к сторонним услугам по найму рабочей силы позволяет компаниям из сферы высоких технологий конкурировать с другими компаниями более эффективно — или это просто дань моде, которая захватила американский бизнес? Ответ положительный — и то и другое.

Мода не появляется сама по себе, и прием на работу «на месте» представляет собой ответ на стремительно развивающиеся новые формы бизнеса. Быстрорастущие технологические компании должны квалифицированно нанимать, использовать, обучать и удерживать своих работников — или, в противном случае, они обречены на исчезновение. Компании в течение многих лет заявляли, что их сотрудники являются для них наиболее дорогим активом, но сейчас эта истина приобретает буквальное значение. Так дело обстояло далеко не всегда. Во время промышленной революции «машины» имели первостепенное значение. В эпоху информационных технологий на первое место вышли компьютеры, а затем — технологии. В обоих случаях набрать штат служащих с подходящим опытом работы не составляло особого труда. Однако сейчас бизнес начинает понимать истинную ценность людей, стоящих за технологией.

Об инновационном мышлении, техническом таланте и службе по работе с клиентурой можно говорить много и долго. В условиях жесткой конкуренции, когда технология, по существу, у всех одна и та же, главное — это люди, которые и создают компанию. Вот почему сейчас кадровая политика занимает более важное место в стратегическом планировании бизнеса, чем когда-либо раньше. Испытанные и правильные старые методы найма на работу могут оказаться все же недостаточно эффективными.

Предположим, что вы главный исполнительный директор ведущей телекоммуникационной компании. Ваша компания растет как на дрожжах. Спрос намного превышает ваши возможности оправдать ожидания покупателей. В связи с этим вы рискуете заработать плохую репутацию. Поэтому численность сотрудников срочно требуется увеличить.

Как правило, вы нанимаете в штат одного (или больше) профессионала по подбору кадров или поручаете руководителю вашего отдела кадров решить эту проблему. К сожалению, новые штатные единицы не всегда в состоянии сразу же подстроиться к вашей корпоративной культуре, т. е. к тому, «что и как» делается в вашей компании. Это оборачивается тем, что новые работники, которых вы наняли, зачастую обладают высокими профессиональными навыками, но не могут их реализовать и найти у вас «свое счастье». Руководителям кадровых отделов часто приходиться выходить за рамки своей компетенции, занимаясь вопросами, связанными с заработной платой, производственными отношениями между служащими и другими факторами, в результате они не могут сфокусироваться исключительно на кадровых вопросах. Это, несомненно, влияет на способность компании набирать штат быстро и эффективно.

Около десяти лет назад компания Dialogic, производитель телекоммуникационных компонентов и комплектующих для компьютерной телефонии, провозгласила иной подход к кадровой политике. У нее не было никаких внутренних кадровых служб по найму технических специалистов или менеджеров по продажам. Вместо этого был нанят постоянно работающий «на месте» консультант по кадрам, он присутствовал в офисе ежедневно и стал «своим» в корпоративной среде. Консультант занялся созданием полноценного маркетинго-ориентированного рекрутингового отдела и отладкой нового процесса найма, начиная от заявки и кончая пригласительным письмом, включая передовую систему учета претендентов на новую должность. Десять лет спустя Dialogic выросла из компании со штатом 45 человек до размеров корпорации со штатом свыше 1300 человек. Только за период с 1998 по 2000 гг. среднее число принятых на работу значительно возросло, а временной цикл приема на работу сократился со 125 до 72 дней. Время рассмотрения резюме также снизилось: если раньше на это уходило от полутора до двух с половиной недель, то сейчас это время сократилось до 48 ч. Оплата услуг агентств по найму упала с 3,2 до 1,5 млн долларов в год.

Все больше и больше телекоммуникационных компаний передает работу по найму служащих в сфере информационных технологий сторонним организациям для сохранения своей конкурентоспособности. Компания Linguateq, разработчик программных средств управления интерфейсом для интеграции приложений, столкнулась с трудностями при вербовке «самого лучшего» и «самого яркого». Когда эта компания стала планировать рост производства и поставила перед собой определенные задачи в бизнесе, набор персонала стал частью технологического процесса. Linguateq сейчас использует помощь консультантов «на месте» для обеспечения своего будущего развития.

Компания NetTech, поставщик микропрограммных средств, неуклонно расширялась, начиная с момента своего образования в 1988 г. Сейчас эта компания настроена на экспоненциальный рост. И опять же, передача сторонней организации работы по подбору кадров обеспечивает возможность роста без долговременной загрузки внутреннего отдела кадров. Сегодня она имеет уникальный план найма, программу привлечения работников и серьезную программу сотрудничества с университетами. Она также разработала процедуры оценки отдачи от инвестиций.

Найм сотрудников больше не является непосредственной обязанностью отдела кадров. Это забота сотрудников на всех уровнях. Точно так же, как сотрудники заинтересованы в преуспевании своей компании, они должны быть заинтересованы формированием ее штата.