Председатель совета директоров «АйТи» Тагир Яппаров

Eсли не принимать во внимание программные разработки и сборку компьютеров, то «АйТи-СКС», наверное, самый успешный отечественный продукт в области ИТ. Преодолев первоначальный скептицизм со стороны рынка, он занял прочные позиции в таком высококонкурентном сегменте, как структурированные кабельные системы, и входит в тройку наиболее продаваемых систем в России. Следуя за рынком, «АйТи-СКС» постоянно совершенствуется и пополняется новыми решениями. Сейчас это целое семейство, которое помимо базовой системы «АйТи-СКС» включает «АйТи-СКС-Мини» для малых предприятий, «АйТи-СКС Видео» для передачи телевизионного сигнала, «Гига-Систему АйТи-СКС» Категории 6 и др. Пример «АйТи» оказался вдохновляющим — за последние год-два на российском рынке появилось еще несколько отечественных СКС. Помимо СКС «АйТи» разработала и продвигает ряд программных продуктов. Одни из них, такие, как «БОСС-Референт» и «БОСС-Кадровик», оказались более успешные, другие — менее, как, например, «АйТи-Биллинг». Как бы то ни было, портфель собственных разработок постоянно пополняется — в этом году был представлен продукт SmartOffice для интеграции различных систем автоматизации в рамках ИЗ. О том месте и роли, которые собственные разработки играют в деятельности группы компаний «АйТи», нашему журналу рассказал Тагир Яппаров, председатель совета директоров «АйТи».

«Журнал сетевых решений/LAN»: По официальным данным, производство оборудования и разработка программного обеспечения составляют четверть оборота компании без учета дистрибуции. Насколько интересны для группы компаний «АйТи» эти направления?

Тагир Яппаров: Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо объяснить стратегию компании и ее позиционирование на рынке. Из планов развития бизнеса и будет видно, что для нас наиболее важно.

С момента своего образования, вот уже 13 лет, компания работает в одной и той же сфере бизнеса: создает информационные системы для корпоративных клиентов. Мы старались сформировать услуги и решения для всего жизненного цикла информационных систем, начиная от проектирования и, если необходимо, разработки программного обеспечения и производства оборудования до монтажа, внедрения, профессионального обучения и технической поддержки. Все прошедшие годы мы планомерно осваивали эти направления.

Нам пришлось столкнуться с тем, что к целому ряду используемых в корпоративных информационных системах продуктов местный рынок предъявляет очень специфичные требования, которые не могут быть реализованы в глобальных, общемировых продуктах. По сравнению с тем, что было раньше, сейчас поддерживаются и внедряются только те решения, у которых есть сильная национальная специфика. В частности, мы отказались от разработки финансовых систем, поскольку крупные корпоративные клиенты стали отдавать предпочтение международным системам отчетности. А вот некоторые телекоммуникационные решения могут иметь российское происхождение: если производство в России конкурентоспособных телефонных станций и сетевого оборудования вряд ли возможно, то компоненты кабельных систем в России вполне могут производиться и конкурировать по своему качеству с западными аналогами.

Около семи лет назад было принято решение о продвижении собственной СКС, поскольку производители, с которыми мы работали, оказались очень негибкими. Российский рынок был для них слишком мал и не имел стратегического значения, модель их поведения нас совершенно не привлекала, а приемлемых для себя и, как мы считали, для рынка договоренностей достичь не удалось. За эти годы «АйТи-СКС» приобрела долю рынка, вполне сопоставимую с той, которую занимают аналогичные продукты других производителей. Кроме того, если вначале мы заказывали, в соответствии с нашей спецификацией, все компоненты системы как OEM на заводах Европы и Юго-Восточной Азии, то затем стали постепенно переносить производство в Россию. Мы считаем, что решение о выпуске собственной СКС было верным, и намерены поддерживать ее и в дальнейшем.

Далеко не все компоненты информационных систем выгодно закупать у зарубежных производителей. Так, российским сборщикам ПК и серверов удалось потеснить иностранные компании. Увенчались успехом и наши усилия — мы нашли еще несколько рыночных ниш: в частности, уже упоминавшиеся кабельные компоненты, а также системы автоматизации управления кадрами и документооборот, где нам удается на равных конкурировать с лидерами. Поэтому сочетание производства и сервиса вполне актуально. Однако природа этих двух видов бизнеса разная, поэтому и было принято решение о создании группы компаний, где каждая из дочерних компаний станет развивать конкретное направление. Это позволило, во-первых, более точно сфокусировать их деятельность и определить сферу приложения сил, а во-вторых, открыть возможность для сотрудничества даже с теми ИТ-компаниями, кто раньше видел в «АйТи» своего конкурента.

Наша задача — получение большой доли рынка и ее сохранение. Только тогда мы стабилизируем свой бизнес. Такая взвешенная политика позволяет планировать и развивать собственные производственные направления. Их осталось, как я уже говорил, не так много — «БОСС-Кадровик», «БОСС-Референт», «АйТи-СКС». От каких-то направлений пришлось отказаться — к сожалению, не все удается вывести на успешный уровень. Управление бизнесом — это еще и умение закрывать неудачные проекты, которое мы были вынуждены освоить.

То позиционирование компании, о котором я говорил, т. е. создание информационных систем для корпоративных клиентов, требует очень динамичного руководства, потому что вместе с развитием потребностей рынка, даже с некоторым его опережением, мы вынуждены развивать свою модель бизнеса. Наш бизнес отнюдь не статичен, каждые несколько лет происходят серьезные прорывы и изменения. Это касается как модели управления, так и новых сервисов и продуктов. Такая динамичная позиция, когда мы рассматриваем перспективу и прогнозируем изменения рынка, позволила нам создать продукты, которые в своей нише играют весомую роль.

Сейчас мы развиваем очень много новых сервисных направлений и вообще меняем модель работы с клиентами, но продуктовые направления также будут развиваться, поскольку возникают новые рынки и ниши. К тому же один из видов деятельности группы компаний «АйТи» — заказная разработка ПО, где занято более 100 человек и отрабатываются прототипы тех решений, которые в будущем могут стать основой для новых тиражных продуктов. Корпоративный рынок сейчас меняется, и меняется очень сильно, поэтому мы должны тратить много усилий на совершенствование портфеля продуктов.

LAN: Производство рассматривается как самостоятельное направление деятельности или как вспомогательное по отношению к основному, интеграторскому, бизнесу?

Яппаров: Очевидно, что оно представляет собой самостоятельное направление. Это хороший, весьма интересный и прибыльный для нас бизнес большого объема — несколько миллионов долларов ежегодно, причем он растет быстрее, чем вся компания в целом, и имеет потенциал для еще более интенсивного развития.

С одной стороны, как я уже говорил, наши продукты являются частью наших решений, а с другой — при продуктовой модели есть возможность работать и с остальным рынком. Так, «БОСС-Кадровик» позволил привлечь десятки партнеров в России и странах СНГ, выполняющих весьма крупные проекты. И это одна из важных составляющих нашего бизнеса: таким образом мы формируем партнерскую сеть, причем те, кто в нее входит, работают и над другими проектами, не ограничиваясь предложением конкретных продуктов.

LAN: При ответе на первый вопрос Вы уже частично затронули тему реорганизации. С чем она была связана и какие цели преследует?

Яппаров: Реорганизация до сих пор воспринимается как наличие у компании скрытых проблем или как временное явление на пути к стабильности. Я хочу эту иллюзию — в отношении конечности данной процедуры — развеять. Нам пришлось радикально изменить свое отношение к развитию, и сейчас мы рассматриваем реорганизацию как постоянный процесс. Это вовсе не наша прихоть — меняется рынок. Мы стремимся создать современную модель бизнеса, чтобы она соответствовала как требованиям клиентов, так и условиям конкуренции. Наши конкуренты осуществляют преобразования иногда лучше нас, и мы это понимаем.

За прошедшие 13 лет «АйТи» во многом стала другой. Происходящие перемены носят более открытый характер, поскольку компания нашего масштаба вынуждена объяснять причины и смысл происходящего не только сотрудникам, но и клиентам, и рынку вообще. На обслуживании — тысячи клиентов, одновременно ведется больше 300 проектов. Если не комментировать свои действия, то это может вызвать множество слухов и проблем. Поэтому полтора года назад мы начали предавать огласке все изменения, происходящие в компании.

Таким образом, реорганизация идет постоянно, она нацелена на оптимизацию стратегии. Что касается конкретных шагов, то два года назад было принято решение о создании группы компаний на базе имеющихся подразделений, каждая из которых точно позиционируется в соответствии со своей основной деятельностью. Процесс идет достаточно медленно, потому что мы очень аккуратно относимся к выделению компаний, считая, что это следует делать только тогда, когда есть сильный состав управленцев, бизнес достиг определенного уровня, и его отделение не ухудшит положение дел. Иными словами, реорганизация — не самоцель.

Текущий план по выделению продуктовых направлений постепенно выполняется, я думаю, через год он будет реализован окончательно. Эта работа важна еще и потому, что таким образом мы обеспечиваем возможности для быстрого роста бизнеса, так как комфортные условия в крупной компании часто не создают мотивации для ускоренного роста. Подтверждением может служить пример компании «Аплана Софтвер», выделение которой привело к удвоению оборота.

LAN: Насколько оправдала себя передача «АйТи-СКС» под крыло дистрибьютора «АВА Дистрибуция», ведь, по большому счету, дистрибьютору все равно, какую систему продвигать...

Яппаров: Честно говоря, создание такого продукта, как «АйТи-СКС», и его продвижение противоречат бизнес-модели системного интегратора, поскольку подразумевают прежде всего производство и дистрибуцию продукта. К тому же «АйТи-СКС» уже нельзя было держать под крылом интегратора, так как это порождало определенные конфликты в партнерской сети, несмотря на наши заверения о том, что мы не конкурируем с партнерами. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что объединение дистрибьюторского и производственного направления позволит создать компанию с очень узким однотипным профилем деятельности, а менеджерские ресурсы системного интегратора больше не будут отвлекаться на несвойственные им виды деятельности. Решение было достаточно непростым и породило бурные дискуссии внутри компании: очень трудно передавать бизнес из одних рук в другие и ничего не потерять при этом.

Действительно, в прошлом году мы не достигли планируемых результатов по «АйТи-СКС». Но в нынешнем ситуация изменилась к лучшему. Мы продолжаем активно развивать систему, видим серьезный потенциал и в производстве, и в продвижении. Вообще, я считаю, что принятое решение дает шанс для дальнейшего развития продукта. Дело в том, что в рамках системного интегратора у «АйТи-СКС», как у не соответствующей его целям и стратегии, особых перспектив не было. А сейчас создана компания, которая свои успехи связывает с распространением этого продукта и его развитием.

У любого бизнеса неизбежно наступает период изменений, его нужно осмыслить, чтобы обеспечить рост. Для «АйТи-СКС» этот этап, я полагаю, успешно пройден, и сейчас по крайней мере несколько лет можно заниматься плодотворной работой, после чего, вероятно, потребуются новые перемены.

LAN: Рассматривался ли вариант создания отдельной производственной компании для развития «АйТи-СКС»? Тем самым можно было бы попытаться привлечь и других дистрибьюторов к ее распространению.

Яппаров: Мы исходили из следующей логики: если создавать такую компанию, то ей понадобится свой отдел сбыта. А чем отличается отдел сбыта от нескольких менеджеров, работающих у дистрибьютора? Ведь что такое дистрибьюторская компания? Это управление складом и работа с партнерами, чем все равно пришлось бы заниматься производственной компании.

К тому же нужно четко понимать, что «АВА Дистрибуция» не является классическим дистрибьютором. Мы, по сути, создали компанию по сбыту, основная задача которой — продвижение «АйТи-СКС», поэтому, в отличие от обычного дистрибьютора, она не может заменить этот продукт на какой-либо другой. Ее можно назвать как эксклюзивным дистрибьютором «АйТи-СКС», так и отделом сбыта «АйТи-СКС».

Чтобы успешнее работать с партнерами, мы добавили ряд других продуктов с целью улучшения и расширения позиционирования «АВА Дистрибуции». Раз есть подразделение сбыта, почему бы его не использовать более интенсивно? Поэтому на сегодняшний день создание отдельной производственной и отдельной дистрибьюторской компаний для продвижения любых пассивных решений представляется дублированием без улучшения результатов.

В свое время мы провели переговоры со всеми ведущими компаниями на рынке, чтобы привлечь их к распространению «АйТи-СКС», но это оказалось нереально: во-первых, из-за названия, поскольку дистрибьюторы не были заинтересованы в продвижении марки «АйТи», во-вторых, из-за условий, так как, производя часть компонентов по ОЕМ, мы имеем весьма ограниченные возможности в отношении ценообразования и финансирования. Было бы проще, если бы мы производили все сами, но до этого еще далеко.

LAN: Как Вы оцениваете дальнейшие перспективы «АйТи-СКС» в свете появления других российских марок?

Яппаров: Я думаю, что в условиях сформировавшегося рынка требуются сверхусилия для продвижения нового продукта, неважно российский он или нет. У новых отечественных марок, несомненно, есть перспективы, но их развитие будет долгим и трудным. Чтобы оно оказалось успешным, необходим очень грамотный менеджмент. Путь снижения цен был бы ошибкой — на мой взгляд, рынок даже лучше воспринял бы продукт с более высокой ценой. Все-таки дешевая продукция — это безымянные системы. Если кто-то решил создать имя, то он должен уйти из сегмента дешевых продуктов. Использование той же технологии, что и при продаже компонентов, где цена — основной аргумент, не очень эффективно для продвижения собственной марки, поскольку в случае системы неизбежно появляются расходы на ее развитие, на поддержку качества, на гарантийное обеспечение. Иначе у любого серьезного клиента неизбежно возникнут вопросы: как можно гарантировать качество при столь низкой цене?

Крупные клиенты предпочитают работать с лидерами рынка, понимая, что на современную систему дается гарантия 15 лет, а компания должна существовать и спустя это время. Это было основным дискуссионным пунктом в нашей программе по продвижению СКС. Мы объясняли, что в цену продукта заложена стоимость развития, издержек и т. д., и таким образом доказывали наше стремление к долгосрочной деятельности. Как показывает опыт, выход на рынок с продуктом по предельно низкой цене либо заканчивался повышением цен (созданием нормального брэнда), либо провалом. Такие попытки — предложение дешевого товара — будут предприниматься всегда, но рынок достаточно стабилен, мы не слишком боимся подобных кавалерийских атак. Ту долю, какая есть у нас, получить очень трудно, она требует многих лет интенсивной работы.

LAN: Само название «АйТи» предлагает специализацию во многих областях. Как удается совмещать предложение и поддержку разнотипных продуктов с компетенцией?

Яппаров: Прежде всего это достигается за счет специализации подразделений. К тому же при всем многообразии направлений мы работаем на четко позиционированном рынке, а именно — с корпоративными клиентами. И это находит отражение в тех продуктах, которые развиваем и выбираем. Мы делаем решения для одного рынка, одного типа клиентов. И продукты, и решения взаимно дополняют друг друга: например, мы не занимаемся электроникой. Таким образом, компетенция имеет общую природу или основу: нам важно поддерживать высокий уровень не только технологических, но и проектных знаний, понимать как потребности клиента, так и тенденции развития рынка. Подобный общий подход облегчает задачу, создавая определенный стержень, вокруг которого строится бизнес.

В качестве примера можно привести вертикальные компании. Так, нефтяная компания занимается на самом деле массой разных видов деятельности — и нефтедобычей, и нефтепереработкой, и продажей бензина в розницу и т. д. Но все они встраиваются в единый бизнес-процесс. И наша бизнес-идея примерно такая же: создание информационной системы у клиента, начиная с обоснования и заканчивая техподдержкой. В рамках этого бизнес-процесса мы намерены предлагать максимальное количество сервисов.

LAN: По каким принципам выбираются новые продукты для продвижения и есть ли у компании стратегия в этой области?

Яппаров: Наша продуктовая и сервисная стратегия определяется развитием рынка. Ряд направлений мы выбрали для себя в качестве основных, часть из них находится в проработке. При этом подход очень динамичный, много времени уделяется совершенствованию управления как раз продуктовой и сервисной стратегии. На настоящем этапе управление портфелем продуктов и сервисов — очень важный компонент развития компании. Современные рыночные тенденции — консолидация компаний, централизация управления, внедрение систем ERP и т. п. — сильно влияют на то, что мы предлагаем клиентам и какие направления развиваем.

LAN: В 1998 г. в «АйТи» была внедрена система качества ISO 9001. На какие продукты она распространяется и как вообще обеспечивается качество выпускаемых продуктов?

Яппаров: Формальная система качества не является панацеей. В свое время она была разработана для производственных компаний, между тем для контроля качества программного обеспечения есть свои, более специфические модели. К тому же формальное внедрение системы качества не всегда означает ее реальное использование. Поэтому мы сфокусировали усилия на том, чтобы отработать реальную модель качества, хотя формальная сертификация была нужна для бизнеса, поскольку это требовалось по условиям разных тендеров, проектов и т. п. Сегодня система качества существует в Департаменте сетевых технологий; в «Аплана Софтвер» процесс разработки сертифицирован в прошлом году по международному стандарту ISO 9000:2000; собственная, несертифицированная система качества принята и в производстве продуктов, причем в некоторых отношениях она даже жестче, чем где бы то ни было.

Однако тот уровень контроля качества, который имеется в компании на данный момент, я считаю недостаточным. В текущем году мы начали серьезные работы над системой контроля качества менеджмента и сейчас формируем команду по развитию системы качества в рамках группы компаний. Этот процесс также нельзя считать конечным, его следует поддерживать всегда. В идеале необходимы непрерывное развитие качества и его улучшение. Поэтому хотелось бы создать такую ситуацию, когда улучшения происходят постоянно, но такого уровня добиться очень сложно. Впрочем, заявленная цель вполне достижима, все зависит от приложенных усилий.

LAN: Как говорилось выше, ряд направлений был закрыт. А какие продукты вы рассматриваете как наиболее перспективные с точки зрения их продвижения?

Яппаров: Те, которые уже назывались: «АйТи-СКС», «БОСС-Кадровик», «БОСС-Референт» — они составляют стабильное ядро, имеют давнюю историю, проработанную стратегию развития, являются очевидными лидерами не только в портфеле наших собственных продуктов, но и на российском рынке, доходы от них исчисляются миллионами долларов по каждому. Их судьба зависит только от стабильного управления. Достигнутый уровень позволяет прогнозировать дальнейший бизнес.

Что же касается новых решений, то здесь ситуация, с одной стороны, сложнее, потому что они находятся на совершенно разных стадиях вывода на рынок. Какой продукт окажется успешным, можно будет понять только спустя несколько лет. В продуктовом бизнесе есть очень важный момент — решение должно достичь определенной критической массы, значительной доли рынка, положения лидера. Если данная высота не взята, то стратегически бизнес становится неинтересным. Полученный опыт сильно изменил наши подходы к предложению продуктов. Мы очень внимательно оцениваем свои возможности и шансы достижения ведущих позиций.

Из-за этого продуктовый бизнес более рискованный, чем сервисный, но и выгоды больше: в частности, при достижении ведущих позиций его стоимость значительно повышается. Поэтому мы развивали и будем развивать новые продукты. Решение по интеграции и управлению подсистемами интеллектуального здания SmartOffice — один из примеров, но он далеко не единственный. Мы внимательно анализируем те ниши, где имеется потенциал для продвижения свежих разработок.