Александр Чуб

Глава представительства в России, Dell.

Из всех крупных мировых производителей компьютерного оборудования в России до последнего времени не была представлена непосредственно разве что только компания Dell. Отчасти это было связано с тем, что в отличие от многих других вендоров, производящих компьютерную технику массового спроса, компания придерживалась модели прямых продаж. Однако времена меняются: с одной стороны, глядя на успех Dell, и другие крупные производители при работе с некоторыми категориями заказчиков переходят к прямым продажам, а с другой — и сама Dell берет на вооружение модель работы через партнеров на тех сегментах рынка, где по тем или иным причинам прибегать к прямым продажам нецелесообразно. С открытием офиса в прошлом году компания отказалась от передачи эксклюзивных прав на представление марки Dell в России компании DellSystems и занялась расширением сети партнеров. На сегодняшний день помимо такого традиционного для компании оборудования, как ПК и серверы на платформе Intel, в портфеле предложений компании присутствуют и системы хранения, и сетевое оборудование. Планами освоения компанией российского рынка поделился Александр Чуб, глава представительства Dell в России.

Журнал сетевых решений/LAN: До недавнего времени компания Dell не уделяла заметного внимания российскому рынку. С чем связано изменение позиции компании в отношении России и насколько серьезен этот интерес?

Александр Чуб: Цикл развития любой компании — а Dell всего 18 лет — предполагает постепенное освоение различных видов бизнеса в зависимости от имеющихся возможностей и положения на рынке; это касается и направления усилий на освоение какого-либо определенного географического региона. Должно было прийти время, ситуации требовалось созреть. Непосредственное присутствие Dell в нашей стране, а именно открытие представительства, свидетельствует — время пришло.

Вместе с тем, я не согласен, что компания не обращала внимания на российский рынок. Еще в 1993 г. Dell заключила договор с IBS и передала ей эксклюзивные права на представление интересов Dell в России. Затем в составе IBS была выделена отдельная структура в лице DellSystems (теперь она носит название «Деловые системы») для продвижения марки Dell. Таким образом, по крайней мере минимальное присутствие в стране было обеспечено. В силу существовавших в компании первоочередных направлений это присутствие до определенного момента не развивалось и не расширялось.

На сегодняшний день Российская Федерация отнесена компанией к числу наиболее приоритетных стран, что объясняется целым рядом объективных и субъективных обстоятельств. Становясь все более глобальной, мировая экономика охватывает еще незаполненные ниши и рынки. Ясно, что в мире таких неохваченных территорий, тем более с серьезным покупательским потенциалом, не так много. Их можно пересчитать по пальцам — Китай, Индия, Россия и СНГ. Каждой из крупных международных компаний в своей стратегии приходится расставлять приоритеты между этими регионами. Но как их ни расставляй, Россия все равно оказывается в первой четверке-пятерке наиболее перспективных стран.

После дефолта 1998 г. российский компьютерный рынок постоянно растет и становится все более заметным, тем более на фоне мирового кризиса последних лет. В результате он привлек внимание даже самых консервативных наблюдателей. А отчеты Intel о том, сколько процессоров поставлено в нашу страну, убеждают самых последних скептиков. Таким образом, год назад было принято решение об организации представительства. Компания получила непосредственный доступ на рынок, теперь информация о том, что на нем происходит, поступает из собственных источников, а не через призму восприятия другой, независимой структуры.

Это, безусловно, повлияло на подход к организации продаж. Хотя базовый принцип остался прежним — мы, как и раньше, работаем через партнеров, — его реализация претерпела определенные изменения. Мы отказались от предоставления эксклюзивных прав на марку Dell в России, определили круг перспективных ниш сбыта и в каждой из них установили форму своего присутствия: с какими именно партнерами нам было бы интересно и полезно работать. В каждом из секторов рынка — в банковской сфере, телекоммуникациях и т. д. — мы выбираем наиболее сильные компании. Шаг за шагом осваиваем эти ниши, в каждой из них у нас то количество партнеров, которое позволяет свести внутреннюю конкуренцию до минимума, чтобы всем было выгодно работать. Тем самым мы поддерживаем их заинтересованность в работе с Dell. На сегодняшний день у нас четыре прямых партнера.

LAN: Успехи Dell во всем мире связывают с ее моделью прямых продаж. В России же компания работает через партнеров. А потому возникает два вопроса: во-первых, почему это сделано и, во-вторых, насколько такой подход вписывается в общую стратегию компании?

Чуб: В жизни ничто не стоит на месте. Принципы работы, в частности отношение к партнерам, меняются не только у Dell, но и у других крупных производителей. Да, действительно, слово «Dell» фактически стало синонимом прямых продаж. Этот механизм великолепно отлажен и функционирует как часы во многих странах. Однако для его качественной и эффективной работы необходим целый набор условий. Во-первых, соответствующее законодательство, во-вторых, экономические предпосылки, в-третьих, структура спроса, в-четвертых, его географическое распределение, в-пятых, коммуникации (как транспорт, так и связь) и т. д.

Если всю эту сумму обстоятельств оценить, то при сравнении условий в России с теми, которые имеются в США, где модель прямых продаж наиболее эффективна, обнаружится гораздо больше различий, чем сходства. До тех пор пока не появится соответствующая инфраструктура, чтобы заказ можно было доставить за 2-3 дня в любую точку страны, прямую модель продаж реализовать невозможно. Компании пришлось пойти на компромисс: с одной стороны, из-за невозможности реализации прямой модели продаж она не предпринимала активных усилий для выхода на российский рынок, ожидая, пока обстоятельства изменятся; с другой — интерес и значимость рынка настолько высоки, что необходимо было бы искать оптимальные пути выхода на него. В результате был выбран тот вариант, который позволял с наибольшей отдачей реализовать имеющиеся у Dell преимущества.

Надо сказать, что РФ — не единственное исключение. Такая же модель принята во всех странах СНГ и Восточной Европы, кроме Чехии и Польши, на Ближнем Востоке, в Африке и т. д. — всего около 50 стран. При этом Dell использует накопленный другими компаниями опыт партнерских отношений и старается им грамотно распорядиться, дабы не повторять чужих ошибок. В частности, мы далеко не каждую компанию готовы считать своим потенциальным партнером. Мы стремимся обеспечить экономическую заинтересованность в работе с нами, но и партнеры должны показывать оборот и темпы роста, соответствующие нашему месту лидера на мировом рынке.

LAN: Каковы главные принципы выбора партнеров? Достаточно ли имеющегося числа для успешного бизнеса?

Чуб: Изначально руководство ставило передо мной задачу найти второго партнера, так как считало, что один партнер — это плохо, поскольку результаты оставляли желать лучшего, а два — это хорошо. Такая формулировка вопроса представлялась мне некорректной и не отвечающей поставленным целям и задачам. Возникал естественный контрвопрос: почему тогда не четыре или пять? И где критерий количественной достаточности? Его надо было сформулировать, и это было сделано следующим образом. Компьютерный рынок в России уже сложился, на нем присутствуют сфокусированные нишевые игроки, действующие в различных рыночных сегментах: так, дистрибьюторы работают с региональными компаниями, а розничные сети с индивидуальными пользователями. Каждый из них достаточно весом и интересен. Однако 60% рынка составляют крупные корпоративные продажи. Это рынок государственных структур, нефтегазовых компаний, промышленных предприятий, финансовых институтов. Если мы будем присутствовать в каждом из названных сегментов, то адресуем наше оборудование максимально широкой аудитории.

Возвращусь к тому, с чего я начал: каким образом мы установили оптимальное количество необходимых нам партнеров. Сначала мы определили категории перспективных пользователей, потом способы стимулирования покупательского спроса в каждой из этих категорий, а затем в каждой нише выделили ведущих игроков, круг которых, надо сказать, уже сложился. У любого из них есть конкретный портрет: их сильные и слабые стороны, заинтересованность в работе с некоторыми вендорами, в частности с Dell. Из списка лидеров в каждой нише и производится выбор в зависимости от того, насколько мы заинтересованы в работе именно с этой компанией и насколько она сама заинтересована в работе с нами.

Так, Merlion (бывшая LC Group) занимается исключительно дистрибуцией, причем является компанией номер один в этом сегменте. Минус в том, что опыт масштабных продаж ПК пока только нарабатывается, а плюс — у компании есть великолепно отлаженный механизм дистрибуции, есть желание работать всерьез с известным мировым брэндом, есть драйв. То же самое относится к розничной торговой сети «Партия». Глядя на нее, и другие сети начинают закупать нашу технику через дистрибьюторов. Для меня показателем превращения Dell из эксклюзивной марки в народную стало то, что продукты Dell появились даже на таких торговых площадках, как «Горбушка».

С корпоративными заказчиками работают «Деловые системы», знания и уникальный опыт многолетнего партнерства с Dell которых востребованы здесь на все 100%, и наш новый партнер — компания Optima. Корпоративный сегмент является для нас зоной высокого приоритета. Если со временем будут выявляться или появляться ниши сбыта, где наше присутствие требуется усилить, то, возможно, и количество партнеров будет естественным образом увеличено.

Логика отбора ясна и понятна: мы хотим присутствовать и лидировать в каждом важном рыночном сегменте, но так, чтобы избежать внутренней конкуренции между нашими партнерами.

LAN: Какое место занимает корпоративный бизнес в общем бизнесе Dell в мире и в России?

Чуб: Для ответа на этот вопрос я должен сделать небольшое отступление. Dell — лидер рынка в мировом масштабе, компания номер один во многих рыночных сегментах. Чтобы оставаться лидером и дальше, надо быть первым на всех значимых региональных рынках. Только в таком случае суммарно можно сохранить лидирующие позиции. И если мы признаем значимость России как рынка, то поставленные задачи должны соответствовать амбициям компании. Сегодня это может вызвать улыбку, но мы намерены по объемам продаж стать компанией номер один на российском рынке уже в обозримом будущем.

Впрочем, улыбаться пришла наша очередь. На начало прошлого календарного года в статистике IDC по России данные о Dell отсутствовали, поскольку находились на уровне погрешности вычислений. На начало же текущего года мы вошли уже в первую десятку, в том числе по некоторым позициям мы оказались на довольно высоких местах. В частности, мы занимаем шестое место по ноутбукам и восьмое место по серверам. Темпы роста составили в среднем 300%, т. е. объем продаж вырос за год в четыре раза. Да, пока мы не номер один, но уже стали заметным игроком на рынке. И это очень большое достижение. Я думаю, что через несколько лет мы сможем реально претендовать на первенство.

В России больше половины рынка ИТ приходится на корпоративные продажи. За счет одних ноутбуков для домашних пользователей лидером не станешь, поэтому мы хотим быть первыми и в корпоративном сегменте. Причем после рецессии, согласно исследованиям рынка, в 2004 г. корпоративный рынок наконец-то начинает восстанавливаться во всем мире, и у Dell есть что предложить своим заказчикам. Если до 1995 г. ничего, кроме ПК, компания не производила, то на сегодняшний день спектр корпоративных продуктов полностью соответствует потребностям любой корпоративной среды. Это и рабочие станции, и корпоративные ноутбуки, и серверы (включая кластерные решения), и системы хранения данных (в том числе производимые совместно с EMC), и сетевое оборудование. Таким образом, все, что необходимо корпоративному заказчику для построения крупной информационной среды, он может получить из одних рук, а дополнительно — стандартный сервис для простого оборудования и специальный — для критически важных систем, в том числе систем хранения данных.

Что же касается дискуссий о том, что технологии RISC продуктивнее и среда UNIX гибче, это, скорее, теоретический вопрос, поскольку на практике для большинства корпоративных сред вполне достаточно того набора оборудования, который предлагает Dell. Компания способна предоставить необходимые функциональные средства, обеспечивающие производительность и качество по привлекательной цене, что для корпоративного сектора, в особенности российского, имеет не последнее значение.

Если же у кого-то остаются сомнения в выборе Dell, то необходимо учитывать следующее. Глобализация экономики приводит к тому, что спрос на стандартные продукты ведет к вытеснению всех остальных, которые к таковым не относятся. Продукция Intel становится стандартом де-факто в области процессоров, продукция Microsoft — в области программного обеспечения и т. д. Это приводит к тому, что все меньше и меньше требуется специальных знаний, затрат на обучение пользователей и т. п. Все больше покупателей, в том числе и в корпоративном секторе, ориентируются на стандартные решения. Dell является «локомотивом» стандартизации: мы предлагаем то, что имеет однотипные функции, одинаковый уровень поддержки как в Москве, так и в глубинке. Поэтому я считаю, что компания готова и к работе в условиях российской действительности с доминированием корпоративного сектора, и к изменению структуры спроса в пользу корпоративного сектора в мире в целом, а также на идеологическом, техническом и финансовом уровнях.

LAN: Информационные технологии всегда были флагманом прогресса, а то, что ново, не может быть стандартным по своей сути. Не означает ли ставка на стандартизацию то, что компания предлагает заказчикам решения вчерашнего дня?

Чуб: Я бы с этим не согласился и проведу следующие параллели, чтобы быть правильно понятым. До того как на заводах Форда появился конвейер, автомобили были штучным изделием. Каждая деталь изготавливалась отдельно, а их комбинация была уникальна. Да, конечно, любой из сделанных таким образом автомобилей является раритетом и интересен своей необычностью, но сегодня мы ездим на том, что производится массово, что можно починить в любой автомастерской. С конвейером в жизнь вошла стандартизация — типовые детали и стандартные операции, а вместе с ней — экономия затрат и резкое повышение доступности изделий.

Той же самой идеологии придерживается и Dell. Мы не против применения новаторских и инженерных решений. Наоборот, компания использует их, но таким образом, чтобы запустить в массовое производство. По сути, то же самое делают Intel и Microsoft. На мой взгляд, приверженность к стандартизованным решениям — одно из самых главных идеологических преимуществ компании по сравнению с конкурентами. Возникающее в результате ценовое преимущество ретранслируется покупателям. Как при рекламе стирального порошка — зачем платить дороже, если результат один и тот же. Без стандартизации в современном мире никак не обойтись — это глобальная тенденция и в мире, и в бизнесе. Тот, кто принял ее, тот и лидирует.

Те преимущества, которые обеспечивает стандартизация, не всегда легко воплотить на практике. В крупной корпоративной среде трудно изменить сложившиеся отношения, поэтому даже при наличии желания не все конкуренты готовы следовать тем же принципам.

LAN: Помимо разделения по рыночным нишам существует ли специализация партнеров по продуктам? И на какие продуктовые линейки вы намерены сделать ставку в первую очередь?

Чуб: Надо различать организационную и идеологическую составляющие. Если большую часть рынка занимает корпоративный сектор, мы должны уделять ему повышенное внимание. С этой, идеологической, точки зрения ясно, что мы делаем акцент на корпоративные продажи и стараемся продвигать прежде всего соответствующую продукцию, т. е. серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование, корпоративные ноутбуки и т. п., а также адекватный сервис.

С организационной же точки зрения мы никаких ограничений в отношении доступности того или иного продукта для партнеров не налагаем. Однако если компания работает на корпоративном рынке, то, очевидно, вне зависимости от предлагаемых условий, она не станет заниматься пользовательскими ноутбуками, поскольку это не ее бизнес. Иными словами, каждая компания из всего спектра оборудования Dell выбирает только то, которое соответствует профилю ее деятельности. Поэтому, с одной стороны, доступность всей продукции не порождает конкуренции, которой я, как глава представительства, хотел бы избежать. С другой стороны, запрещать, например, дистрибьюторам поставлять корпоративные продукты было бы неправильно. В частности, помимо такой массовой продукции, как мониторы, дистрибьютор может поставлять серверы своим реселлерам, которые их продают локальным пользователям.

Суммируя сказанное, можно сделать вывод, что формальных ограничений по продуктовому ряду нет, но фактическая специализация сложилась естественным образом. Наша же задача как представительства — не допускать пересечения интересов партнеров и в дальнейшем. При правильной организации не возникает внутренней конкуренции в канале, которой на определенном этапе все опасались.

LAN: Как будет организовано сервисное обслуживание, ведь зачастую оно более важно для корпоративного заказчика, чем цена продукта?

Чуб: Мы адресовали эти полномочия нашим действующим партнерам. Помимо продаж оборудования они имеют возможность, право и обязанность производить сервисное обслуживание. Под этим подразумевается, естественно, гарантийный ремонт, послегарантийная поддержка, а также нестандартный сервис в отношении систем хранения данных (возможность круглосуточной поддержки ввиду высокой важности этих систем для бизнеса). Что очень важно для ведения бизнеса в России, с ее масштабами, крупными корпоративными структурами — это то, что и у IBS, и у Merlion есть сервисная сеть в регионах.

В отношении сервисного обслуживания мы будем придерживаться прежнего подхода — работа через партнеров. Можно только добавить, что для упрощения бизнеса сервисных партнеров в Москве открывается склад растаможенных запчастей, принадлежащий компании Dell. Это сокращает время и сроки обмена неисправного оборудования и компонентов и упрощает финансовые и административные взаимоотношения между Dell и партнерами.

LAN: Какова структура продаж компании по основным категориям продуктов?

Чуб: Эта информация не предназначена для публикаций. Могу лишь сказать, что результаты по России в 2003 г. оказались выше всяких ожиданий: как я уже говорил, оборот увеличился в четыре раза. На мой взгляд, это служит подтверждением того, что мы заняли правильную позицию, выбрали правильных партнеров, наладили с ними правильные взаимоотношения и методично двигаемся в нужном направлении.

За счет чего был достигнут рост? Продажи серверов выросли в два раза, очень хорошо продаются мониторы. Беспрецедентный рывок имел место в области ноутбуков, что связано как со смещением фокуса потребительского интереса к ноутбукам, так и с привлекательностью нашего предложения, в том числе по цене. Начав продавать карманные компьютеры в мае, мы вышли на уровень продаж в тысячи единиц в месяц, несмотря на большую насыщенность этого сегмента рынка.

Что касается настольных систем, то в целом дела идут хорошо, но конкурентная ситуация здесь гораздо более сложная. Так, если ознакомиться с данными IDC, то, в отличие от других сегментов рынка, на нем лидируют отечественные сборщики, причем доля любого из первой десятки не превосходит 5%. Это связано с рядом известных факторов, в частности с предоставлением преимуществ местным производителям в тендерах государственных структур на компьютерное оборудование. Со вступлением в ВТО Россия будет вынуждена отказаться от предоставления преференций местным производителям, и тогда крупные международные производители, и Dell в том числе, смогут в полной мере продемонстрировать имеющиеся у них преимущества. До тех пор на рынке настольных систем вряд ли произойдут какие-либо существенные изменения. Мы со своей стороны будет добиваться постепенного эволюционного укрепления нашей позиции.

LAN: Dell не так давно приступила к выпуску сетевого оборудования. Какой стратегии в данной области придерживается компания?

Чуб: По крайней мере, уже год — все то время, что я работаю в компании, — сетевое оборудование в спектре предложений Dell присутствует. Как только выясняется, что есть масштабный спрос, что споры за стандарты закончены, Dell выходит на рынок и предлагает свое оборудование. Мы выпускаем 13 моделей коммутаторов — от самых простых неуправляемых до гигабитных устройств среднего уровня. Суть в том, что они несложны и доступны по цене. Этим наша стратегия исчерпывается, все остальное — тактика. Надо сказать, что по итогам года мы продали столько же сетевого оборудования в России, сколько в Великобритании (наиболее показательном для Dell рынке Европы по объему сбыта). Причем мы не прилагали каких-либо значительных усилий для его продвижения и маркетинга.

LAN: Если суммировать, какие Вы можете назвать основные преимущества Dell?

Чуб: В соответствии с идеологией компании, она ориентирована на массовое производство и сбыт стандартизованных продуктов, тем самым достигается низкая себестоимость. И задача таких крупных компаний на ИТ-рынке, как Dell, Intel, Microsoft, перевести передовые высокотехнологичные продукты в раздел массовых. Далее. Компания очень динамичная и по-хорошему агрессивная. Это выражается в освоении различных сегментов рынка. Затем, это эффективность работы персонала. Сейчас выработка на одного сотрудника составляет 5-7 млн долларов в квартал! Все это сказывается на конечной цене продукта. Кроме того, у Dell нет фиксированных конфигураций компьютеров, мы производим их в соответствии с выбором потребителя. Компьютер собирается не за месяц, не за два, а в стандартные сроки. Благодаря такому подходу мы оперативно реагируем на потребности заказчиков. Наконец, управление производством. Срок владения оплаченными комплектующими от момента их покупки до продажи конечного продукта составляет обычно больше месяца. В случае же Dell — несколько часов. Все, что находится вне территории завода, принадлежит поставщикам или покупателям. Таким образом удается приобретать комплектующие по актуальной на данный момент цене. Благодаря этой разнице мы получаем дополнительное преимущество в стоимости. Пять названных преимуществ я считаю основными. Все они доступны покупателям и здесь, в России.