Цепочка сервисов = цепочка знаний

Службе технической поддержки Service Desk приходится иметь дело с двумя главными вопросами: каким образом поддержка первого уровня может предоставить проверенные знания о продуктах и сервисах максимально независимо от конкретного человека и как передать накопленные экспертами данные на рабочие столы сервисных агентов? Эти задачи пытаются решить организации, где стандартизация распространяется как на область процессов, так и на содержательную информацию. Ставшая стандартом де-факто, библиотека ITIL помещает в определенные рамки влияющие на стандартизацию процессы и функции. Остановимся более подробно на содержании и интеграции управления знаниями в ландшафт ITIL.

Речь идет об оптимальной организации накопленных документированных знаний по решению различных проблем с учетом основных требований службы технической поддержки. Цель состоит в увеличении случаев решения проблем с первой попытки, сокращении продолжительности звонка (Call Time) или инцидента (Incident Time), упрощении поиска рассмотренных ранее проблем и способов их решения, а также повторном использовании удачных приемов, позволяющее избежать дорогостоящих многократных исследований. Кроме того, необходимо поддерживать документирование проблем и их решений и стабильно обеспечивать желаемый уровень качества обслуживания силами сервисной поддержки ИТ.

ПРОБЛЕМЫ НА ПРАКТИКЕ

Носителями знаний являются люди, поэтому текучка кадров становится серьезной проблемой для служб технической поддержки: нагрузка на экспертов постоянно возрастает, поскольку новички задают им слишком много банальных вопросов. Трудность заключается не только в том, что эти инциденты переадресовываются далее, — к сожалению, очень многие из них должны сначала пройти через первую сервисную инстанцию. Поэтому само по себе процессо-ориентированное ПО не может разрешить главную проблему многоступенчатой сервисной архитектуры: передачу знаний от экспертов к сервисным агентам. Ведь чем больше знаний будет доступно уже на первом уровне службы поддержки, тем меньше останется неразрешенных вопросов.

Дружелюбие – вот то главное качество, которым должны обладать сотрудники первого уровня поддержки, а от экспертов требуются специальные предметные знания. Хотя запрос на знания поступает к сотрудникам первой инстанции, но именно эксперты являются источником их пополнения. Если обмен знаниями между агентами и экспертами осуществляется в недостаточной мере и неструктурированно, то специалистам приходится неоднократно анализировать и разрешать одни и те же проблемы, или клиенты получают разные или даже неверные ответы на одинаковые вопросы. В таких чувствительных сферах, как медицина, это может привести к тяжелым по-следствиям, поэтому существенных улучшений добиваются те службы сервисной поддержки, где применяются решения по управлению знаниями.

ITIL ВСТРЕЧАЕТСЯ СО ЗНАНИЯМИ

Концепция ITIL управления сервисами ИТ базируется на независимом от продукта процессном подходе, передающем опыт «лучших методов» (Best Practices) и подходящем как для мелких, так и крупных организаций ИТ. Распространение ITIL привело к формированию процессов и организационных форм Best Practices для принятия запросов и предоставления ответов на них. Эта стандартизированная и многократно оптимизированная процедура встречается сейчас во всех сервисных службах. В качестве индикатора производительности чаще всего используется время, необходимое для разрешения проблемы, поскольку именно оно показывает, привели ли предпринятые меры к улучшению выполнения процесса и способна ли данная служба справляться с большим объемом звонков.

Появление третьей версии ITIL, выпущенной в 2007 г., привело к смене парадигм: вместо структуры с двумя дисциплинами — «сервисная поддержка» (Service Support) и «предоставление сервиса» (Service Delivery) — содержание ITIL теперь предстает в виде модели жизненного цикла, описываемой в пяти томах. Одна из важнейших новых тем — управление знаниями. Главная цель процесса управления знаниями — преобразование разнообразных данных ИТ в полезную информацию и опыт. Для этого в ITIL v.3 введена концепция системы управления знаниями о сервисах (Service Knowledge Management System, SKMS). SKMS — это комплект инструментов, предназначенных для хранения, актуализации, отображения и администрирования информации из различных источников, в частности, данных из службы сервисной поддержки, из системы управления контентом (Content Management System, CMS), из базы данных управления конфигурацией (Configuration Management Database, CMDB), из сообщений об изменениях и релизах, от приложений и важных бизнес-сервисов, от вспомогательных сервисных компонентов ИТ, а также от мейнфреймов.

Будучи обширной метабазой данных, SKMS сводит информацию из нескольких физических источников и отображает на презентационном уровне различные режимы и содержимое (см. Рисунок 1). Таким образом, формируется ценная согласованная информация, на основе которой ответственные лица могут быстро принимать необходимые решения.

Интеллектуальный доступ к структурированным и неструктурированным данным на всех уровнях жизненного цикла сервиса обеспечивает эффективное предоставление информации сервисной службе, выполняющей роль «точки контакта» (Point of Contact). Он поддерживает поток информации, к примеру, при поиске требуемых навыков для проекта, договоров для отдела управления рисками, документов подтверждения качества, описания сохраненных данных или материалов, информирующих о том, как следует обучать сервисную службу со штатом в 40 человек.

При построении системы управления знаниями наибольшее значение имеют структурирование обновления информации, формирование инфраструктуры, процессов и ролей, а также создание личной выгоды для каждого пользователя. Для того чтобы вместе с актуальностью системы поддерживался и процесс обмена знаниями, различные роли (авторы, информационный отдел, специализированный отдел и руководство) должны находиться в постоянном взаимодействии. В книге Service Transition, посвященной ITIL, эти темы описаны в главе по управлению знаниями.

ЗНАНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ИНЦИДЕНТАМИ

Если благодаря применению управления знаниями группа поддержки первого уровня сможет ответить на большее количество вопросов, то среднее время обработки запроса (Resolution Time) снизится. Пользователи быстрее справятся со своими проблемами и вернутся к продуктивной деятельности. Клиентам поставщиков услуг ИТ будет предоставляться стабильное качество сервиса. Эта стабильность включает не только гарантированное принятие звонка после определенного количества гудков. Сегодня конечные пользователи ожидают, что они получат одинаково квалифицированные и правильные ответы, даже если им придется контактировать с разными сотрудниками службы поддержки.

Если какой-либо специалист службы поддержки не может разобраться в инциденте, то необходимы гарантии, что эксперт, которому передадут задание, будет располагать той же информацией и функциональными ресурсами, чтобы обеспечить стабильное качество сервиса. Поддержка документации решений с помощью управления знаниями помогает предоставлять варианты лучших решений до их публикации посредством процесса «обзор и издание» (Review and Publishing). Управление знаниями повышает эффективность несколькими способами:

сокращение времени поиска проблемы в базе данных известных ошибок (Known Error Database) или других хранилищах информации;
выигрыш времени при идентификации проблем благодаря готовым руководствам по диагностике;
протоколирование проблемы, ее анализ и решение осуществляются лишь единожды;
снижение процента обратных звонков;
повышение продуктивности работы новых сотрудников службы поддержки;
поддержка улучшенной документации решений;
повышение удовлетворенности конечных пользователей;
предоставление решений для более широкого спектра тем;
повышение пропускной способности службы поддержки без дополнительных обучающих мероприятий;
адекватные ответы и сервис высокого качества;
удовлетворительные ответы на большее количество вопросов непосредственно от службы поддержки первого уровня, что приводит к сокращению среднего времени решения проблем;
стабильный уровень качества обработки запросов на услуги ИТ.

Для управления инцидентами особенно важно быстро предоставить актуальную информацию. Главного недостатка многих попыток управления знаниями — невозможность измерить полезность — опасаться не стоит: в данном случае существует целый ряд четко измеримых параметров, к примеру, процент решений на первом уровне сервисной поддержки или количество заявок на одного сотрудника сервисной службы. Мерой качества может служить количество жалоб или распределение знаний экспертов между всеми сервисными агентами. Здесь ITIL и Six Sigma оказываются тесно взаимосвязаны как конвергентные меры по стандартизации процессов и содержимого.

САМОПОДДЕРЖКА

Помимо повышения продуктивности сервисных агентов в результате значительного ускорения разрешения инцидентов, согласно ITIL v.3, важным критерием практического успеха является возможность самоподдержки пользователей. Ранее подобный подход терпел неудачи из-за таких факторов, как недостаточная интуитивная управляемость и слабое распространение коммуникативных средств. Кроме того, предпосылками функционирующей самоподдержки являются интеграция управления знаниями в службу поддержки, а также достаточная широта и глубина информации, содержащейся в базе знаний (Knowledge Base) и доступной конечным пользователям.

Часто имеется очень ограниченный промежуток времени (Window of Opportunity), чтобы убедить пользователей и клиентов прибегнуть к помощи управления знаниями и на себе испытать все преимущества самоподдержки (Self Support) и самообслуживания (Self Service). Необходимо побудить как можно большее количество людей, задающих вопросы, попытаться справиться с проблемой самостоятельно, прежде чем звонить в службу поддержки. Недавнее исследование, проведенное IBM, подтверждает, что предложения по самообслуживанию сейчас актуальны: 70% из 1000 опрошенных американских клиентов ожидают от предприятий существенного расширения таких возможностей. С 2006 по 2007 гг. спрос на них возрос на 50%. Применение управления знаниями в самоподдержке и самообслуживании приносит следующие преимущества:

сервисы доступны круглые сутки, и пользователи уже не зависят от рабочего графика службы под-держки;
более высокая степень конфиденциальности при определенных транзакциях;
работа службы сервисной под-держки становится менее напряженной;
сезонные проблемы можно пре-дотвращать до их возникновения;
пользователь сам справляется с простыми задачами.

Аналитическая компания Gartner определила, что при традиционном звонке в службу технической поддержки средние затраты составляют около 7,5 долларов. Соответствующие затраты на самообслуживание не поддаются точной оценке, но они, как полагают, значительно ниже, чем при телефонном сервисе.

Самоподдержка и самообслуживание превратились в одну из главных мер, позволяющих снизить затраты на ITSM. Кроме того, службы сервисной поддержки могут таким образом продемонстрировать свою близость к пользователям. Продукты и услуги ИТ становятся прозрачнее и доступнее: отслеживание статуса, а также встроенные функции по управлению жалобами и обратной связью позволяют оказывать влияние на клиентскую сторону, повышают качество услуг, а также укрепляют сознание того, что продукты и сервисы ИТ важны для деятельности конечных потребителей или клиентов.

Сегодня на рынке предлагаются технологии, зарекомендовавшие себя в проектах и решении практических задач. Если в службу сервисной поддержки, состоящей из десяти человек, тот же вопрос поступает через 20 дней, то ответить на него по памяти уже не получается. Поэтому система, запоминающая вопросы и ответы и оценивающая их, очень полезна. Самообучающиеся механизмы ориентируются на количество часто задаваемых вопросов и сводят таким образом административные усилия к минимуму. Оценка осуществляется на базе нейронных и семантических сетей. Однако важно иметь возможность регулировать процессы, чтобы, к примеру, заменить документ, который на протяжении нескольких лет считался правильным и выдавался в самом начале списка результатов, более новым и актуальным.

Гибкое применение самообучающихся элементов и редактирующей управляемости оказывают решающее влияние на достижение успеха.

Доктор Томас Герик — руководитель отдела корпоративных коммуникаций в USU.