Потенциал ИТ все еще не дошел до менеджеров

две причины: или менеджеры никак не понимают всей пользы от ИТ, или же, развивая наши информационные системы, мы все эти годы инвестировали средства во что-то неподходящее.

Только поймите меня правильно. Я не разделяю мнение Дилберта (герой популярной серии комиксов. - Прим. ред.) о всеобщей некомпетентности менеджеров. Скорее я придерживаюсь мнения, что обещанные средства совершенствования процесса принятия управленческих решений с помощью ИТ информационных технологий все еще не выработаны.

Инвестиции в дешевые способы обработки информации, в коммуникационные устройства, сети и электронную почту пока просто ускорили житейские решения: "Да, я буду завтра на встрече"; "Предложите этому клиенту цену Y, а не X"; "Включите этого человека в команду"; "Переведите того человека в другой отдел".

Но я начинаю подозревать, что ИТ могут замедлять принятие важного - иногда оно называется "стратегическим" - решения и даже уводить менеджеров в неправильном направлении.

Как это может происходить? Прежде всего, объемы данных и информации, которые в настоящее время менеджеры должны тщательно сортировать, становятся все более и более неподъемными. По иронии, E-mail и голосовая почта создают гораздо большие перегрузки для интеллектуальной "пропускной способности" менеджеров, чем классические докладные записки и телефонные переговоры. Более того, эти технологии преувеличивают значение неотложности: как говорится, "срочность создает иллюзию важности".

Хуже то, что сегодня технологии дают доступ практически ко всему. С одной стороны, это достоинство. Мы действительно больше слышим и видим. Но мы также вынуждены проявлять электронное терпение по отношению к дуракам, шутникам и потокам электронной почты, бесцеремонно отвлекающим наше внимание.

Да, существуют технологические приемы сортировки и установки приоритетов для получаемой информации, но теперь менеджеры должны решать не только какая информация им необходима, но и кого они собираются слушать.

Никколо Макиавелли посоветовал своему государю выбрать "надежных благоразумных мужчин из своих подданных и только им одним дать возможность свободно высказывать свои суждения по всем вопросам, по которым он спрашивал их мнения, но ни по каким другим". Так или иначе, информационные системы, которые помогают менеджерам работать, должны конструироваться таким образом, чтобы обеспечивать какую-то смысловую избирательность.

Есть еще одна проблема, связанная с применением ИТ в работе менеджера, - может быть, более сложная для решения. Эксперт по менеджменту Питер Друкер видел ее давно. Большинство информационных систем менеджмента все еще строится на данных учета. Они как бы обращены внутрь.

Руководствуясь такими системами, менеджеры будут поглощены тем, о чем они уже и так много знают, - затратами. Они не смогут сосредоточиться на том, что для них сложнее: на создании качества. Если вы, как и я, доверяете утверждению Друкера, что бизнес - это "создание количества и качества", то согласитесь, что ИТ сегодня не очень помогают менеджерам в построении бизнеса.

Исходя из этого, Друкер утверждает, что ИС (информационные системы) должны обеспечивать менеджеров более уместной внешней информацией. Это легче сказать, чем сделать. Правда, есть попытки на основе ИТ собирать данные о рынке и клиентуре и придавать им определенный смысл. Но информация, которая в результате порождается, вряд ли поможет руководителям в принятии сильных решений.

Если деньги, выделенные на ИТ, направляются и на улучшение работы руководителей предприятия, то создаваемые информационные системы должны, кроме прочего, делать следующее.

• Давать руководителям достаточно информации об обстановке на рынке, чтобы они могли оперативно принимать важные решения. В некоторых областях деятельности, например в здравоохранении, очень трудно предсказать будущее. Но если бы руководитель в этой отрасли знал, что действительно происходит (тенденции, медицинские технологии, обслуживание, результаты, слияния и демографию), принимать решения было бы легче.
• Помогать в управлении интегрированными операциями. Руководители должны все больше знать о том, что происходит между департаментами и производственными функциями, как внутри, так и вне компании.
• Давать руководителям понимание того, как реально действуют люди. Исследования отношений встречаются нечасто, если вообще встречаются. Единственный комплексный отчет, который видят многие руководители, это "коэффициенты износа" - дефектные ведомости, но и те поступают слишком поздно. Руководителям необходимо знать, кто и как действует, если они хотят быть эффективными лидерами. Как насчет обсуждения их деятельности в режиме реального времени?

В идеале инвестиции должны делаться так, чтобы наши ИС выполняли роль "мудрых консультантов", которые в рассказе Макиавелли давали советы государю. Руководитель играет аналогичную роль и должен, как советует Макиавелли, "настойчиво прислушиваться к правде и даже выражать недовольство, когда приходит осознание, что кто-то по каким-то мотивам правду скрывает".