Сегодня мы приходим к пониманию того, что ERP-система на предприятии — это «рейс дальнего следования», и начинаем приспосабливаться к долгой жизни с нею.
 |
| Том Давенпорт — профессор по информационным системам и директор Института стратегических изменений Andersen Consulting. Он приглашает присылать свои комментарии по адресу thomas. h.davenport@ac.com. |
На конференции Sapphire пользователей SAP я отметил, как же много денег вовлечено в ERP-бизнес. Об этом можно было судить по «раздаваемым слонам»: вместо кружек для кофе, мячиков и дешевых ручек разыгрывались «Фольксвагены» и «Харлей-Дэвидсоны». Выиграть мне не удалось, но вот избыток этих вещей заставил кое о чем подумать.
Например, как долго это может продолжаться. По общему мнению, продажи ERP-пакетов должны резко сократиться после наступления 2000 года, когда организации уже не будут стремиться снять вопросы Y2K молниеносной (именно!) установкой такого пакета.
Но я не ожидаю сильного снижения продаж. Любой разумный сотрудник большой компании понимает, что ставить ERP-систему «по-быстрому» до явления «матери всех новогодних праздников» уже поздно. Буквально вчера из одной крупной химической компании мне сообщили, что приобретение ERP отложено до 2000 года. Не удивлюсь, если затем будет даже всплеск таких приобретений.
И все же многие относятся к ERP-системам с позиций временного сожительства, а не брака на всю жизнь. До сих пор к внедрению ERP-систем мы относились как к проектам, считая, что проект когда-нибудь завершится. Но автоматизированная система предприятия — не проект, а способ жизни. Я говорил на эту тему со многими, и никто еще не сказал мне: «мы уже все сделали». Всегда нужно устанавливать новые модули или версии, учитывать появление или упразднение подразделений компании, наконец, добиваться лучшего соответствия бизнеса и системы друг другу.
Даже если компания сможет провозгласить окончание внедрения ERP-системы, понадобится, вероятно, еще не один год, чтобы получить реальный выигрыш.
То, что это «всерьез и надолго», озарило недавно целый ряд компаний. Например, те, кто внедрил в свое время R/2 на мэйнфреймах, теперь стоят перед проблемой дорогого и нескорого перехода на R/3. А ведь когда-нибудь может появиться R/4, и тогда подобная проблема затронет много больше компаний. Получается, что обычные, не-ИТ, специалисты, оторванные для внедрения на роли экспертов или «суперпользователей», не могут вернуться к основным обязанностям, так как их помощь необходима уже для поддержки системы. А компании, оправдывавшие ERP-проекты возможностью сокращения ИТ-персонала, не могут никого уволить: раньше люди были нужны на внедрение, теперь — на поддержку и сопровождение.
Из фактора постоянности ERP на предприятии вытекают многочисленные следствия. Вот лишь некоторые.
Структура организации
Большинство фирм выделяют комнаты под проект внедрения и назначают руководителей исходя из того, что когда-нибудь проект завершится и все вернется к обычной жизни. Но этого не произойдет. Значит, нужны не комнаты, а новая оргструктура для растущих потребностей предприятия в связи с ERP-системой.
Нужно разобраться с общим руководством. Во многих компаниях общее руководство проектом внедрения возлагают на генерального или финансового директора. Там посчитали, что после внедрения «хозяином» системы станет директор информационной службы. Но если общий руководитель — временное лицо, то кто будет отвечать за согласованное развитие бизнеса и системы?
Одним из решений могло бы стать создание «гибридной» роли для слежения за изменениями в процессах, системах и информации. Их не много, но они случаются постоянно. Однажды я работал в организации, где имелся старший вице-президент по стратегическим изменениям (поскольку речь идет не о тактических изменениях, здесь требуется именно такой уровень). Есть и другой вариант: возложить отслеживание изменений, связанных с ERP-системой, на директора информационной службы. Но прежде чем привести новые полномочия в исполнение, надо довести до всеобщего сведения, что они распространяются далеко за пределы чистой технологии.
Разумеется, есть и другое влияние ERP-систем на организацию предприятия. Потребуется организовать хорошую ИТ-поддержку, и группа поддержки существенно разрастется. Что еще важнее, длительность использования ERP-систем может повлечь для менее косных организаций структурные и функциональные перемены. Может быть, это — область ответственности «царя изменений». (Соотнесите это с частично аналогичной ролью reengineering czar по М. Хаммеру. — Прим. ред.)
Роли и умения
Когда организация внедрила ERP-систему, от персонала ей становятся необходимы уже иные умения. Как минимум, всякий ее пользователь должен быть обучен принципам ее работы, тому, как она связана с бизнес-процессами, и как распространяется транзакция после нажатия кнопки на клавиатуре. Не надейтесь, что такое обучение когда-то закончится: постоянно будут появляться новые люди и функциональные возможности.
В большинстве компаний для внедрения привлекаются внешние консультанты. Я сам ежемесячно принимаю у себя такого консультанта. Однако способ их использования при внедрении ERP-систем в большинстве компаний явно неудовлетворителен: не организована передача знаний от привлеченных специалистов своим сотрудникам. Ведь если система устанавливается навсегда, то очень важно вырастить свои собственные таланты, которые разбирались бы в процедурах установки и конфигурирования не хуже консультанта. В рамках проекта по внедрению организуйте совместную работу консультантов и ваших людей и извлеките все сведения о долгосрочной эксплуатации.
Для каждой бизнес-функции и каждого подразделения, охваченного ERP, должен быть по крайней мере один человек, понимающий функционирование системы и связь с процессами в подразделении. Эти люди спасут ваше здоровье в первые дни эксплуатации. Они ответят на вопросы, найдут, где нужно, обходные пути и подскажут, что работает, а что нет. Но роль такого суперпользователя — это навсегда. Поэтому надо сформулировать его обязанности на бумаге, а возможно, обеспечить ему «двойное подчинение» — одновременно и ИТ-, и собственному руководству.
Управление знаниями
Если вы не горите желанием нанимать по человеку для разрешения возникающих у каждого сотрудника «ERP-проблем», то имеет смысл повысить уровень самоподдержки. В больших компаниях, например, в Johnson & Johnson, организованы «сети» и «репозитарии знаний», позволяющие вести обмен знаниями во время установки. И если вы использовали консультантов, то следует проследить, чтобы приобретенные вами при установке знания попали в репозитарий. Но как быть со знаниями об использовании системы и учете новых бизнес-процессов на этапе после сдачи?
Проявив инициативу в области управления знаниями, большинство компаний не проиграет. ERP-эксперты и целое соцветие пользователей сумеют пополнить базу знаний благоприобретенными сведениями о системе и процессах, смогут находить там заложенное другими. Знания о системе и процессах часто неразрывно связаны, и поэтому важно сохранять и то и другое.
Я знаком с ПО для этих целей от фирмы Ventix Systems, и воодушевлен им (внимание: будучи советником этой фирмы, я заинтересован в ее успехе!).
Управление приложением
Еще одним доказательством важности фактора длительной жизни с ERP служат предлагаемые рядом фирм продукты управления ERP-приложением. Так, независимо друг от друга компании Envive и BMG Entertainment объявили о своих средствах слежения за работой систем SAP. Когда эти продукты обнаруживают проблемы, они могут передать сообщение людям или системам управления обслуживанием. А ServiceWare предложила готовую систему сведений о поддержке продуктов SAP, ориентированную на службы помощи (help desk).
Точно так же, как ухаживание и медовый месяц — еще не брак, установка ERP-системы — это еще не жизнь с ней. Проект по внедрению отнимает много внимания и ресурсов, но я убежден: то, как мы организуем длительную жизнь с ERP, влияет на возможность получить выгоды гораздо сильнее, чем решения, принимаемые на скорую руку при установке.