Разработать целевую программу предприятия — это, по сути, значит провести один цикл бизнес-планирования. К сожалению, на практике бизнес-планы, как правило, составляются совсем для иных целей. Создание программных средств, действительно полезных для бизнес-планирования, — основное условие решения обозначенной проблемы.

Статья продолжает обсуждение методических аспектов построения системы управления производством (СУП) крупного предприятия. В предыдущих публикациях (Сomputerworld Россия № 25 и 27 за 1999 год) была обоснована первичность задачи стратегического маркетинга по отношению к организации бизнес-операций и автоматизации обработки бизнес-информации и, кроме того, сформулированы основные организационные принципы создания СУП. Учитывая, что основной интерес специалистов в области СУП лежит в плоскости реализации ее элементов, рассмотрим методические и организационные проблемы.

Речь идет о задаче построения целевой программы предприятия (ЦПП). Поскольку задача составления бизнес-планов очень близка задаче построения ЦПП, оттолкнемся от нее, тем более что рынок предлагает множество программных средств для расчета и документирования бизнес-планов. Обсуждаемые в статье способы реализации программных средств предназначены для использования в СУП, функционирующей на основе активно корректируемой ЦПП, что соответствует условиям крупного, но сильно изменчивого бизнеса.

Бизнес-планирование и реальный бизнес

Основной вопрос, на который я попытаюсь ответить, можно сформулировать следующим образом: почему при наличии на рынке впечатляющего количества продуктов для бизнес-планирования бизнес-аналитикам приходится самостоятельно писать тысячи страниц кодов и непрерывно совершенствовать собственный программный продукт? Убежден, что основной проблемой является ориентация существующих продуктов на достижение целей, далеких от потребностей реального бизнеса.

Можно определить следующие шесть целей разработки бизнес-планов, которые мы последовательно рассмотрим.

  1. Обоснование предполагаемого бизнеса
  2. Представление бизнеса в качестве инвестиционного проекта

    Первые две цели достигаются разработкой примерно одного и того же комплекта документов, предназначенного для представления лицу, принимающему решение (ЛПР) о финансировании бизнеса. При этом очевидно, что ни одно ЛПР не будет «портить глаза», вчитываясь в аналитические выкладки бизнес-плана. Практика в соответствии со здравым смыслом подтверждает наличие трех возможных линий поведения ЛПР. В зависимости от степени доверия к лицу, представившему бизнес-план, ЛПР примет или отвергнет этот план, не утруждаясь перечислением мотивов, либо ограничится анализом качества предлагаемого под проект залога или обеспечения. Последний сценарий является самым рациональным и «честным» по отношению к бизнес-плану.

    Есть и исключение. Существовали в прошлом и, по-видимому, будут встречаться в дальнейшем особые случаи, связанные с деятельностью зарубежных финансовых институтов, особо не рассчитывающих на возвратность инвестируемых денежных средств. В этом случае для ЛПР, являющегося сотрудником такого института, наиболее принципиальное значение будут иметь объемные характеристики и эстетичность оформления документа.

    В любом случае наличие бизнес-плана, на разработку которого, возможно, ушли значительные временные и финансовые ресурсы, превращается в бюрократическую формальность.

  3. Представление бизнес-плана в государственные регистрационные, налоговые или инспекционные органы

    Достижение этой цели обычно обеспечивается заполнением стандартных форм на основе данных бухгалтерской отчетности при незначительных умственных усилиях работников финансового блока. Цель разработки такого бизнес-плана, как правило, формальна и не требует представления данных, позволяющих делать суждения о реальном состоянии бизнеса или о его перспективах.

  4. Использование разделов бизнес-плана в рекламных целях

    Речь идет или о составлении рекламного проспекта, или о годовых (квартальных) отчетах корпораций, которые открыто публикуются. В эти публикации обычно включают некоторые разделы из бизнес-плана. Представление реальных данных о состоянии компании или разработка реального бизнес-плана не обязательны.

  5. Стратегическое планирование бизнеса
  6. Использование бизнес-плана в качестве инструмента внутрикорпоративного управления

Последние две цели являются исключительно внутренними целями предприятия и достигаются только при самой серьезной постановке аналитической работы. Они не навязаны извне и возникают объективно. Именно эти цели требуют разработки реального бизнес-плана.

Ирония судьбы заключается в том, что целесообразность достижения первых четырех целей мало кем подвергается сомнению, а необходимость достижения последних двух провозглашается лишь узким кругом интеллектуально продвинутых директоров. К сожалению, эта ситуация сохранится еще долго. Отсюда понятны сложившиеся в России мотивации спроса на программные продукты, предназначенные для бизнес-планирования. На достижение какой же цели в основном ориентировано имеющееся на рынке предложение? Ответ на этот риторический вопрос очевиден — на эстетичное оформление выходного документа.

Инфологическая модель бизнеса

Может быть, вспомогательные функции, которыми щедро снабжены некоторые продукты, позволяют как-нибудь приблизиться к решению пятой и шестой задач? Анализ известных продуктов, предназначенных для бизнес-планирования, показывает, что вся реализованная в них прикладная математика в части экономического анализа, которая соответствует разделам популярного учебника. В части специальных математико-статистических методов «начинка» этих программ не превышает возможностей пакетов GAUSS или Statistics for Windows. К сожалению, такие программы финансового и инвестиционного анализа могут использоваться только в учебных целях. Основная причина — аналитические инструменты при всем их многообразии не ориентированы на решение основной аналитической бизнес-задачи.

«Портфельное» управление как основная бизнес-задача

Какими же свойствами должны обладать программные продукты, предназначенные для бизнес-планирования, чтобы они могли способствовать решению ключевых для предприятия задач (пятой и шестой)? Задача «портфельного» управления имеет важную практическую значимость для бизнеса финансовых, инвестиционных компаний, компаний-холдингов; компаний, являющихся владельцами акций других предприятий, а также компаний, диверсифицирующих свой бизнес в различных направлениях. Эта задача становится актуальной и для предприятий, внедряющих систему бюджетирования на уровне линейных подразделений. В последнем случае каждое подразделение, независимо от его профиля, рассматривается как отдельное производство. Кроме того, на любом предприятии всегда присутствует проблема управления собственным и заемным капиталом и, в частности, ликвидными активами. Последнее обусловливает присутствие на предприятиях дополнительного производства, оперирующего на финансовом рынке. Следовательно, можно утверждать, что задача «портфельного» управления имеет всеобъемлющий характер.

Имеет ли эта задача аналитическое решение? Присуждение нобелевских премий Марковицу и Шарпу за решение статической задачи «портфельного» управления, оптимальное для временной точки, не должно рождать иллюзий на этот счет. Решение задачи динамического «портфельного» управления, оптимальное для временного интервала, до настоящего времени не найдено. Известны лишь отдельные попытки использования численных методов. К сожалению, следы этих попыток не прослеживаются в известных программных продуктах, и, следовательно, существующее предложение не способствует достижению искомых целей. Поскольку формирование бизнес-портфеля (задача стратегического маркетинга) сводится к математической задаче многокритериального выбора, то с точки зрения портфельного менеджмента основным требованием к программному продукту является возможность описания в его среде целей бизнеса и самого бизнеса в виде многоуровневой иерархической системы. И в первую очередь это относится к описанию бизнес-операций. Под бизнес-операцией можно понимать следующую последовательность действий.

финансирование замысла ----> реализация замысла ----> получение эффекта

Каждый бизнес является бизнес-операцией и, в свою очередь, может быть представлен в виде иерархической системы альтернативных вариантов бизнес-операций. Набор бизнес-операций, свойственных конкретному бизнесу, разделяется на портфели активных и пассивных операций. Например, типовой активный бизнес-портфель финансового института составляют выдача кредитов, покупка ценных бумаг и драгметаллов, создание собственных консалтинговых служб, службы инкассации и др., пассивный — депозитные операции, эмиссия ценных бумаг, трастовые операции и др. В типовом активном портфеле производственного предприятия обычно присутствуют следующие операции: создание службы стратегического маркетинга, дилерской сети, покупка ценных бумаг, формирование филиалов, сдача в аренду помещений и др. В пассивном портфеле — привлечение ресурсов по кредитам и ссудам, а также эмиссия ценных бумаг. Наличие в компаниях полноценной системы бюджетирования диктует необходимость декомпозиции бизнес-операций до уровня отдельных функциональных единиц, соответствующих различным направлениям бизнеса. Например, для телекоммуникационного холдинга активный портфель верхнего уровня может состоять из следующих видов производств: услуги по аренде линий и каналов связи, телефония, Internet-провайдерские услуги, продажа информационных ресурсов, оказание услуг по ремонту аппаратных средств и др. Каждому из этих производств на следующем уровне модели бизнеса соответствует свой портфель операций.

Что касается методов решения рассматриваемой «портфельной» задачи (задачи выбора бизнес-портфеля), то в настоящее время ничего иного предложить нельзя, кроме переборной задачи типа «синтез портфеля через анализ вариантов портфелей». Сам же анализ (оценка) вариантов портфелей реализуется с использованием аналитических иерархических процедур. Основными критериями выбора вариантов бизнес-операций являются: «эффективная» доходность, перспективность, ликвидность, риски различных видов, затратность и др. Особенностью такого анализа является то, что бизнес-факторы случайности, неопределенности и неизвестности диктуют необходимость использования специальных вычислительных приемов. При этом метод имитационного моделирования производственной деятельности предприятия часто является единственным инструментом получения оценок для большинства критериев. По опыту автора, для разработки подобного программного комплекса требуется около 0,5 человеко-лет — на систему сопровождения инфологической модели и многокритериального выбора, и около двух человеко-лет — на создание имитационной модели. Подготовка исходных данных в зависимости от сложности бизнеса потребует от одного до семи дней. Соответственно, решение задачи на ПК среднего класса займет от нескольких секунд до одного часа. Описание бизнес-портфеля, полученное после реализации процедуры выбора, вместе с числовыми временными рядами основных производственных показателей, «поставляемых» системой имитационного моделирования, будут представлять проект ЦПП. Иными словами, система имитационного моделирования является мозгом системы бизнес-планирования. Иногда консультанты по организации бизнеса этот тип моделирования называют «стратегическим моделированием».

Соотношение основных видов моделирования бизнеса

Известны следующие виды моделирования бизнеса, предназначенные, по мнению бизнес-консультантов, для реализации последовательных шагов бизнес-инжиниринга: стратегическое, организационное (orgware), процессное (workflow) и «количественное» (финансовое). В большинстве случаев предполагается, что для каждого вида моделирования в рассматриваемой цепочке исходными данными являются выходные данные предшествующего вида моделирования. Некорректность такого подхода хорошо видна на примере стратегического моделирования. Какие же исходные данные используются для него? Перечислим некоторые из них.

  • База знаний о правилах бизнеса или, более конкретно, о стандартных процедурах принятия управленческих решений. Разве это не продукт организационного моделирования?
  • Частотно-временные ограничения на проведение бизнес-операций (максимальная частота проведения, длительность ожидания реализации, задержка платежей и поставок товаров/услуг и др.). А ведь это продукт как организационного, так и процессного моделирования.
  • Объемные ограничения на проведение бизнес-операций (ежедневно выделяемый ресурс; ресурс, потребляемый за год; и др.). Для получения такого рода данных необходимо задействовать финансовое моделирование.

Теперь очевидно, что этапу стратегического моделирования должны предшествовать этапы организационного, процессного и финансового моделирования. Последнее утверждение не есть «открытие» автора статьи, а всего лишь отражение общего правила построения инфологической модели (ИМ) любых предметных областей на основе триады сущностей: объект (бизнес-операция), свойства объекта (критерии оценки бизнес-операции), значения свойств (оценки критериев). Оценка критериев — задача стратегического моделирования. Подготовка исходных данных для него — цель любого бизнес-моделирования, отличного от стратегического. При этом сама ИМ будет представлять собой полный набор исходных данных для портфельной задачи.

Сформулируем выводы из сказанного выше.

  • Основными инструментами для составления ЦПП являются имитационная модель и ИМ бизнеса.
  • Организационное, процессное и «количественное» моделирование — лишь инструменты построения ИМ бизнеса.
  • Основным критерием выбора продукта для бизнес-планирования является его способность решать динамическую «портфельную» задачу.

Автор надеется, что данная статья поможет руководству крупных предприятий, директорам секторов планирования и финансов при условии осознания ими необходимости внедрения на предприятии полноценной системы управления избежать типовых ошибок при выборе или составлении задания на разработку программ, предназначенных для бизнес-планирования.

Рубцов Сергей Вячеславович — управляющий проектом по автоматизации управленческого и финансового учета в «Московской коммуникационной корпорации». С ним можно связаться по адресу: rsv_moscow@usa.net.

Семь нот — семь миллиардов песен

Многие положения статей Сергея Рубцова представляются справедливыми, хоть и находящимися вне области типовых продуктов и решений. Некоторые, на наш взгляд, носят весьма полемический характер, что особенно видно по статье «Мнение технократа» (предыдущий выпуск рубрики «Директору»). Автор справедливо говорит об упущениях в планировании бизнеса на стратегическом маркетинговом уровне и о практическом отсутствии средств поддержки этого уровня управления. Прав он и в том, что связь между стратегическим и другими уровнями планирования должна постоянно отслеживаться для ориентации в пространстве видов деятельности предприятия.

Справедливо также, что в большинстве случаев бизнес-план становится формальной отпиской и в малой степени отражает истинные возможности и планы предприятия. Верно и то, что при попытке создать реальный бизнес-план развития предприятие сталкивается с отсутствием достаточно полного набора инструментов для решения даже одной этой задачи.

Теперь о спорных моментах. Мы оставляем за собой, как и за другими авторами, право выступать с развернутыми обоснованиями своих позиций (и авторы знают об этом). А здесь — только главное, чтобы не казалось, что позиция рубрики — это «никакой позиции». Для начала учтем, что портфельное управление — лишь частная задача из рассматривавшихся автором, а самые спорные моменты высказаны им в предыдущих статьях.

Может быть, самым спорным из них является попытка «заформализовать» до системы дифференциальных уравнений все этапы управления, соединить в одной оптимизационной процедуре стратегическое и оперативное управление, срастить в одной модели человеческий фактор и идеологию с процентами на ссудный капитал, и т. п. Наверное, виноваты защищаемые автором трактовки таких базовых понятий, как управление и целеполагание.

С одной стороны, целеполагание — как интеллектуальный и волевой управленческий акт — подменяется возможностью формального описания любой, но уже имеющейся цели. С другой — «самая стратегическая» цель представляется всего лишь вероятностью рыночного позиционирования предприятия через определенное время и при заданных параметрах расходования ресурсов. Ссылки на теорию маркетинга выглядят недостаточно убедительно. Конечно, доля рынка, прибыль, стабильность — важные индикаторы. Но между ними и конкретной стратегией лежат те слои исследований и целеполагания, где, например, происходят:

а) осмысленный поиск и оценка возможностей выпуска действительно новых товаров (что сложнее, чем поиск объекта для очередной спекулятивной покупки);

б) содержательная формулировка оправданных вариантов развития (с указанием, КАК они будут реализованы);

в) выбор путей реализации, в том числе — с учетом философии предприятия (если, конечно, она у него есть).

Можно «придираться» и далее. Так, о непригодности итерационного планирования из-за неясности сходимости процесса говорится без учета роли человека в управлении этой сходимостью. (Конечно, если управление рассматривать как чисто математическую задачу, то в ней просто нет места человеку!) Неочевидна оправданность распространения термина «инфологическая модель» на рассматриваемую модель бизнеса. Даже первичность подразделения стратегического маркетинга на предприятии не столь очевидна. Она вызывает сомнения в связи с необходимостью определить собственную структуру, которая сама зависит от стратегий развития для выбранного временного горизонта.

Но в одном надо поддержать С. Рубцова: главным условием грамотного управления являются личные качества руководителя предприятием. Будет ли он готов перестать «рулить» и расстаться с пресловутой «приборной доской», даже если она оформлена в виде модной EIS? То есть будет ли он готов расстаться с «любимым» оперативным управлением?

Безусловно, темы маркетингового управления и его методической и информационной поддержки требуют внимания разработчиков ИУС, руководителей предприятия и нашей рубрики.

И конечно, мы приглашаем всех к обмену мнениями и к содержательной дискуссии.

— Евгений Зиндер, ezinder@osp.ru,

Михаил Зырянов, mikez@osp.ru