Джим Оналфо носит полицейский значок. Его офис расположен в здании One Police Plaza на Манхэттене. Он работает с парнями, которые выходят на службу с оружием. А прочность его положения зависит от настроений нью-йоркских избирателей.
Но если отбросить все это, то можно сказать, что его работа в качестве заместителя комиссара и директора информационной службы нью-йоркского департамента полиции (NYPD) не слишком отличается от вашей.
|
| Джим Оналфо, заместитель комиссара и директор информационной службы нью-йоркского департамента полиции, пытается взять лучшее из корпоративной дисциплины, усвоенной им на предыдущих должностях, и интегрировать ее в изолированную, бюрократическую, полувоенную культуру NYPD |
Оналфо всегда тянулся к знаниям. За свои 66 лет он успел повидать многое, а большую часть своей профессиональной жизни провел в самом сердце информационных технологий корпоративной Америки: в компаниях General Foods, Kraft и The Stanley Works. Сегодня он пытается взять лучшее из корпоративной дисциплины, усвоенной им на предыдущих должностях, и интегрировать ее в изолированную, бюрократическую, полувоенную культуру NYPD.
Организация, безусловно, нуждалась в технологической ревизии. По мнению комиссара нью-йоркской полиции Раймонда Келли, начальника Оналфо, старая инфраструктура ИТ нью-йоркского полицейского управления финансировалась недостаточно, состояла из отдельных лоскутов и была непрозрачна. «Как только речь заходила об ИТ, перед нами всегда возникали неразрешимые задачи, — вспоминает он. По иронии судьбы, руководство управления, наделенного самыми широкими полномочиями, никак не могло подобрать достойного ИТ-руководителя — на ИТ-службу эта всеобъемлющая власть не распространялась. У нас не было человека, который хорошо знал бы эти вопросы и был способен возглавить новые проекты и завершить уже начатые работы».
В мае 2003 года Оналфо подал в отставку — ему предстояло стать первым в истории полицейского управления Нью-Йорка директором информационной службы. Ознакомившись с положением дел, он испытал сильное потрясение. Оналфо обнаружил, что в управлении вообще не было внятного плана восстановления работоспособности систем после аварии за счет использования резервных мощностей и резервных копий информации — а ведь прошло 20 месяцев после трагедии11 сентября! Если бы, скажем, в одном из полицейских участков случился пожар, и компьютеры сгорели, то сотрудники NYPD вряд ли смогли бы течение 24 часов взять криминогенную ситуацию в городе под свой контроль, как это определено законами штата. А за это время преступники успели бы разбежаться. «Поначалу у меня была мысль сразу уйти отсюда, потому что я не хотел отвечать за весь этот беспорядок», — признался Оналфо.
Тем не менее Оналфо решил остаться, и сегодня он является своеобразной эмблемой новой стратегии NYPD в области ИТ и важным элементом общей машины управления, созданной комиссаром Келли. «Мы никогда не брали на руководящие должности людей, не имеющих опыта работы в правоохранительных органах, — отмечает Келли. — Однако со временем, особенно после 11 сентября, стало ясно, что нам нужна помощь профессионалов». Итак, Келли начал сознательно искать высококвалифицированных специалистов за пределами здания One Police Plaza. Одним из кандидатов и был Оналфо.
Несмотря на отсутствие опыта работы в государственных организациях и правоохранительных органах Оналфо смог приспособиться к специфике полицейского управления и воплотил в жизнь желание Келли наполнить свою ИТ-службу опытом и знаниями, привнесенными из частного сектора (о переходе руководителей информационных служб из одной отрасли в другую см. врезку «ИТ-директор остается им везде»). Нельзя сказать, что перемены прошли легко. Оналфо необходимо было адаптироваться к существующей политике, к нормативным актам, регламентирующим выбор поставщиков, привыкнуть к медленным темпам развития, характерным для государственного сектора. Однако разочарования сменились первыми успехами. Особенно хочется отметить новый план восстановления работоспособности систем, обновленную систему связи, а также открытый в июле центр Real Time Crime Center. Теперь инспекторы без труда могли получать доступ к разобщенным ранее базам данных, в которых хранились миллионы дел, связанных с различными преступлениями. Появилась возможность за несколько секунд извлекать записи, на поиск которых прежде уходили недели и месяцы (в том случае, если их вообще удавалось отыскать). «Нам предоставили инструмент борьбы с преступностью, который можно было использовать в реальной жизни», — поясняет Келли.
С Оналфо у руля
Центр Real Time Crime Center никогда бы не заработал (по крайней мере, успешно), если бы Келли не понял, что ИТ-служба нью-йоркского управления полиции находится в кризисе. Консультации, проведенные с аналитиками IBM, Deloitte & Touche и Merrill Lynch, к весне 2003 года подтвердили подозрения Келли и выявили природу заболевания, поразившего информационную инфраструктуру: устаревшие системы, несистематизированные данные, неустойчивая связь и отсутствие целостного плана построения ИТ-архитектуры.
Главной своей задачей Келли считал привлечение из частного сектора специалиста, который бы хорошо разбирался в ИТ и мог адаптироваться к культуре управления полиции Нью-Йорка. Кроме того, требовалось, чтобы его устроил уровень зарплаты госслужащего. Прежние руководители ИТ-службы полицейского управления были офицерами, и предпочитали выполнять оперативные задания, а не проводить встречи с поставщиками программного обеспечения. «В условиях нехватки финансирования нам оставалось лишь использовать полицейских, чья работа не была напрямую связана с защитой города, — вспоминает Келли. — Приходилось затыкать дыры тем, что есть, поскольку мы не могли позволить себе нанять, кого нам хотелось, и выплачивать им зарплату как в ИТ-отрасли».
В ходе поиска возможных кандидатов имя Оналфо упоминалось наряду с именами бывшего руководителя корпораций Kraft и IBM Лу Герстнера и вице-президента IBM Ника Донофрио. Во время собеседования с Келли и мэром Нью-Йорка Майклом Блумбергом Оналфо понял, что судьба свела его с людьми, которые верят в технологии и готовы к переменам. Благодаря союзу директора информационной службы с руководством ИТ и основная структура полицейского управления находились в гармонии, совершенно нетипичной для большинства государственных организаций. «В нашем деле очень важен постоянный контроль за ситуацией и присутствие непосредственно на месте, — уверен Келли. — А технологии обладают огромным потенциалом и благодаря это-му могут оказать людям немалую помощь в решении стоящих перед ними задач».
Келли начал с определения того, что он хотел бы получить от ИТ. Важнейшим он считал создание центра Real Time Crime Center. Но даже с учетом поддержки высшего руководства Оналфо предстояла непростая миссия.
Эксперт стратегического планирования
Выхода на пенсию Оналфо для себя не приемлет. Однако в своей жизни ему случалось дважды покидать работу: в возрасте 58 лет — в корпорации Kraft и когда ему исполнился 61 год — в компании The Stanley Works. Он привык переезжать с места на место, и делает это с легкостью. «Я человек очень гибкого мышления, — признается Оналфо. — Выйдя на пенсию, вы замедляете свое движение. Моя жена говорит, что если мне не нужно решать сотню задач одновременно, то я чувствую себя несчастным».
За свои почти 40 лет работы в отрасли ИТ Оналфо создал инструментарий, который называется «Экспертом стратегического планирования».
Он состоит из программного обеспечения и ста страниц электронных таблиц, позволяющих отображать приоритеты бизнеса и бизнес-процессы всей организации, связывая их с ИТ-проектами. Оналфо ежегодно представлял отчеты, полученные с помощью «Эксперта», руководству Kraft и The Stanley Works и добивался утверждения разработанной стратегии. «Бизнесмены часто говорили, что не понимают, для чего нужны ИТ-проекты, — отмечает Оналфо. — Но, тем не менее, они утверждали их, потому что боялись поступить по-другому. Я же сорвал с информационных технологий пок-ров тайны».
Сегодня инструментарий Оналфо проходит «проверку на прочность» в управлении полиции Нью-Йорка.
Поскольку обобщенный план развития ИТ для всего управления никогда не составлялся, появление «Эксперта» было воспринято с воодушевлением. «Когда люди видят перед собой план и цель и представляют себе составные компоненты, они могут работать более продуктивно, — убежден Оналфо. С мая по ноябрь 2003 года он выстроил свой бизнес-план и провел встречи со всеми ключевыми сотрудниками NYPD. Затем представил план развития ИТ Блумбергу, Келли и шестерым руководителям NYPD — они поставили на нем свои подписи и одобрили проект первоначального финансирования ИТ-службы. (Финансирование каждого следующего проекта начиналось только после того, как Оналфо в очередной раз оправдывал оказанное ему доверие.)
Оналфо инициировал десятки проектов, но некоторые из них требовалось реализовать немедленно. В первую очередь рассматривались план восстановления работоспособности систем и организация центра создания резервных копий. Уязвимость существующей структуры стала неприятным сюрпризом для всех и вызвала нешуточные опасения как у Оналфо, так и у других представителей высшего руководства. «Мы полагали, что определенный запас прочности у нас все-таки имеется, — вспоминал заместитель начальника полиции Томас Гангон, прослуживший в нью-йоркском управлении 38 лет и отвечавший за технологии и информационные системы. — Когда Оналфо разобрался в этом, то понял, что ничего подобного нет и в помине».
Но прежде чем предлагать план восстановления работоспособности, Оналфо должен был модернизировать сложную инфраструктуру кабельных сетей NYPD. Заказ на монтаж новой сети — синхронного оптического кольца Sonet, опоясывавшего Нью-Йорк и поддерживавшего процедуру самовосстановления — был передан компании Verizon. Проект построения волоконно-оптической сети стоимостью 24 млн. долл. предусматривал введение новых форм передачи данных в режиме реального времени, а также налаживание связи (проведение видеоконференций) между управлением One Police Plaza, командными центрами, 76 отделениями территориальных округов и другими зданиями полиции в городе. Передача данных благодаря использованию кольца Sonet осуществлялась гораздо быстрее. А совокупное время простоя во всех отделениях сократилось с 300 до 10—20 часов в месяц.
После того как удалось обеспечить надежную связь, Оналфо смог заняться восстановлением работоспособности при аварийных ситуациях. Создание резервных копий и работоспособность всех систем имеют жизненно важное значение для правоохранительных органов, потому что иначе нельзя держать ситуацию в городе под контролем.
Прежде всего необходимо было решить сложнейшую и, пожалуй, самую трудоемкую задачу плана резервного копирования Оналфо: продублировать все сетевые соединения, используемые в NYPD, включая и каналы связи с базой данных отпечатков пальцев, находящейся в Олбани — столице штата. Кроме того, нужно было создать резервные мощности для поддержки хранилища данных NYPD, в котором находились миллионы дел о правонарушениях и другая информация на эту тему. Требовалось также связать системы NYPD со зданиями суда Нью-Йорка. Управлению был необходим центр хранения резервных копий на случай аварии.
Работы было непочатый край, к тому же Оналфо должен был еще и преодолевать инерционность бюрократической машины органов городского управления. На модернизацию системы восстановления после аварий, к примеру, ушло около года, а не несколько месяцев, как первоначально рассчитывал Оналфо. Да и в эти сроки удалось уложиться только благодаря его усилиям. И хотя Оналфо старался не показывать виду, в управлении заметили его растерянность. «Он не понимал, почему нельзя закупить нужные средства, если построение системы восстановления работоспособности ни у кого не вызывает сомнений, — делится подробностями Гангон. — Решение любого вопроса по-прежнему зависело исключительно от пробивных качеств Оналфо».
Информация в режиме реального времени
Люди, знающие Оналфо, отмечают, что в его характере не чувствуется нажима, только уверенность. Но чтобы выжить в управлении полиции Нью-Йорка, возглавляя апатичную, разлагающуюся в условиях недостаточного финансирования ИТ-службу, ему пришлось меняться. «В частном бизнесе я мог делать многое независимо от того, хотел этого генеральный директор или нет, — вспоминает Оналфо. — Я знал, каким путем следует идти. Но в управлении полиции Нью-Йорка все вопросы приходится решать через Келли и городской совет. И если Келли чего-то не захочет, мне никогда не удастся сделать это».
|
| Раймонд Келли, комиссар нью-йоркской полиции, считает, что старая инфраструктура ИТ нью-йоркского полицейского управления финансировалась недостаточно, состояла из отдельных лоскутов и была непрозрачна |
Наглядным подтверждением такого положения дел стало создание центра Real Time Crime Center. Он являлся детищем Келли, и Оналфо обязан был довести его до ума. И он сделал все необходимое.
В строительство было вложено 12 млн. долл., и теперь Оналфо по праву гордится центром, который был открыт в июле и который сегодня похоже скорее на центр управления полетами NASA, чем на полицейский департамент. На огромном экране, находящемся на передней стене, отображается информация о преступниках и их жертвах, анализируются схемы преступлений, отмечены все неблагополучные районы города и т.п. В ниж- ней части экрана выводятся звонки, поступающие в службу 911. В центре круглосуточно несут дежурство 26 опытных сотрудников (в основном это полицейские), 15 рабочих станций обрабатывают полученную информацию. По мнению Оналфо, центр стал прекрасным подспорьем не только для персонала ИТ-службы, но и для инспекторов и офицеров полиции, которые понимают, насколько важно получать нужные сведения в режиме реального времени.
В зале царит оживление. Инспекторы охотно рассказывают о том, насколько легче им работать с появлением нового центра. Ведь теперь они имеют доступ к миллионам и миллионам записей государственных и частных архивов. Анализ схем совершения преступления позволяет им сосредоточиться на неблагополучных криминогенных районах, установить связи между преступниками, их пособниками и жертвами. В базах данных содержится информация о внешних приметах (например, татуировках), используемом оружии, кличках. Даже самые незначительные детали могут дать ключ к разгадке преступления и стать доказательствами.
До открытия центра сотрудники часто жаловались на отсутствие интегрированного механизма доступа к данным о преступниках, соучастниках преступления, телефонных номерах, к сведениям, полученным от информаторов, словом, всему тому, что необходимо для эффективной работы полиции. Использовались сотни разрозненных источников. Инспекторы вынуждены были бегать от папок с бумажными документами к компьютерным экранам, восстанавливая целостность картины. В зависимости от конкретного случая эта процедура могла занять несколько дней, недель, а то и больше. Сотрудники управления полиции Нью-Йорка не боялись новых технологий, просто некому было связать все воедино, не было человека, который исходя из существующих потребностей смог бы построить жизнеспособную систему в разумные сроки и за приемлемые деньги.
Ознакомившись с требованиями, предъявляемыми к центру Real Time Crime Center, Оналфо понял, что в полицейском управлении нет специалистов, способных решать подобные задачи. Ему вместе с Келли нужно было реализовать проект как можно быстрее, ведь каждый день задержки ставил под угрозу чьи-то жизни. Оналфо и руководство NYPD обратились в компанию Dimension Data, которая занималась глобальной интеграцией систем, развернутых в различных зданиях Нью-Йорка. У этой компании уже был опыт работы с NYPD, и после нескольких встреч с сотрудниками управления менеджеры проекта составили набор профилей, которые должны были помочь программистам Dimension Data смоделировать повседневные потребности офицеров полиции. В конечном итоге специалисты Dimension Data и полицейского управления сформировали связи между базами данных, в которых находились 5 млн. записей о преступлениях, совершенных в Нью-Йорке, и условно-досрочном освобождении преступников; 20 млн. записей, содержащих заявления о правонарушениях, обращения в службы 911 и 311, а также повестки в суд; 31 млн. записей о преступлениях в стране; а также 33 млрд. записей государственных архивов.
Благодаря настойчивости Оналфо на реализацию проекта ушло всего 10 месяцев — это очень короткий срок, а для государственного сектора в особенности.
Представители NYPD утверждают, что созданная централизованная система по своим масштабам и быстродействию является уникальной для правоохранительных органов. Около 4 тыс. инспекторов управления полиции Нью-Йорка, использующих эту систему в своей работе, сразу почувствовали разницу. «Ее возможности потрясают воображение, — с чувством говорит Гангон. — А ведь это только начало». До появления центра Real Time Crime Center инспекторы полиции через медленно работающие механизмы вынуждены были обращаться к разрозненным источникам в своих отделениях. Сейчас они получают необходимые сведения сразу по прибытии на место преступления. Точную статистику сотрудники NYPD не сообщают, но только в октябре прошлого года новый информационный центр помог успешно провести несколько сотен расследований.
Запас в четыре года
Оналфо знает, что многое еще предстоит сделать. К примеру, до сих пор в нескольких отделениях для составления отчетов используют пишущие машинки, хотя каждое из 76 отделений уже связано системой видеоконференций с командным центром, размещенным в здании One Police Plaza. «К сожалению, мы не можем извлекать из этих отчетов нужную нам информацию», — говорит Оналфо. А для закупки ПК требуется дополнительное финансирование.
Тем не менее, последние успехи NYPD никто не оспаривает. Даже при том, что в полицейском управлении вакантны 3 тыс. должностей, на момент занятия Блумбергом поста мэра в 2002 году статистика наиболее тяжких преступлений в Нью-Йорке сократилась на 20%. Конечно, трудно судить, какая часть из этих процентов приходится на долю ИТ-службы, но перемены видны невооруженным глазом. «Сегодня ИТ в управлении выведены на уровень, о котором раньше можно было только мечтать», — отмечает Келли.
В ноябре жители Нью-Йорка переизбрали мэра Блумберга на новый срок, а это значит, что у его протеже — в том числе у Келли и Оналфо — будет по крайней мере четыре года на то, чтобы закрепить свой успех. Впрочем, Оналфо не извлек для себя лично никаких выгод из новой должности. «Я не собираюсь лезть в политику», — говорит он.
Почти час Оналфо рассказывал о достигнутых результатах и проблемах, которые остаются еще нерешенными, но потом отклонился от темы. «Если бы мне велели собирать вещи прямо сейчас, я бы ушел удовлетворенный своей работой», — признался он. Но к счастью для офицеров полиции и жителей Нью-Йорка, у него остается возможность сделать еще очень многое. О выходе на пенсию пока речи нет.
Thomas Wailgum. NYPD New. CIO Magazine. March 1, 2006
Недостатки связи
Раньше говорили, что рация для полицейского — средство спасения и надежный друг. Рация была не менее важна, чем оружие. Много лет офицеры полиции полагались на нее — возможно, даже переоценивали ее роль. «Мы слишком много говорили по радио, потому что у нас не было доступа к данным», — такое объяснение дает лейтенант Ларри Киссэйн из управления полиции Нью-Йорка, принимавший участие в разработке технологий и систем.
Трагедия 11 сентября, авария энергосистемы в августе 2003 года и ураган Катрина наглядно продемонстрировали, насколько важна сегодня радиосвязь и к каким тяжелым последствиям может привести отсутствие необходимого оборудования и четкого плана процедуры резервного копирования.
Системные администраторы управления полиции Нью-Йорка осознавали пагубность этих последствий и, начав технологическую перестройку, предложили альтернативные способы передачи критически важной информации в случае отказа радиосвязи.
В 2004 году полицейские автомобили стали оснащаться портативными компьютерами повышенной прочности. Благодаря этой технике у сотрудников появилась возможность получать беспроводной доступ к сведениям о правонарушениях, отчетам о похищении автомобилей и другой информации. На сегодняшний день в управлении имеется 2400 портативных ПК с установленной упрощенной версией операционной системы Windows. Теперь сотрудники могут обращаться к базам данных, в которых хранится информация об украденных автомобилях, о возникших беспорядках, зарегистрированных в Нью-Йорке автомобилях и водителях, а также другие сведения. Для всех подразделений планируется закупить новые компьютеры — а старые пишущие машинки станут достоянием прошлого. Положение дел упростилось, потому что у офицеров полиции для передачи и получения необходимой информации теперь имеются десятки инструментов. А портативные компьютеры по сравнению с рацией обладают очевидными преимуществами. «Портативные компьютеры выполняют все операции бесшумно, — поясняет Киссэйн. — Мы не хотим, чтобы злоумышленники имели возможность принимать наши радиосигналы и подслушивать, о чем мы говорим».
В числе других ИТ-проектов следует отметить предоставление доступа к электронной почте всем 50 тыс. сотрудникам нью-йоркского полицейского управления, организацию видеоконференций между One Police Plaza и другими отделениями полиции, а также обеспечение телефонами BlackBerry всех сотрудников оперативных подразделений и гражданского персонала. И это в дополнение к сотовым, спутниковым, цифровым и аналоговым телефонам, которые уже сейчас имеются в управлении полиции Нью-Йорка.
Конечная цель заключается в том, чтобы избежать сбоев связи. «Во время событий 11 сентября ничего этого у нас не было, — сожалеет заместитель комиссара и директор ИТ-службы полицейского управления Нью-Йорка Джим Оналфо. — Только рации».
ИТ-директор остается им везде
Руководители ИТ-служб начинают перемещаться из одной отрасли в другую
По общему мнению, переход Джима Оналфо из бизнеса, связанного с производством мороженого и сыроварением, на пост главы ИТ-службы управления полиции Нью-Йорка (NYPD) был удачным. Адаптация к традиционной полицейской культуре не вызвала у него никаких затруднений, хотя он и не имел опыта работы в правоохранительных органах. «Моя философия состоит в том, что прежде всего нужно понимать, каким должен быть ИТ-директор — и тогда вы легко сможете адаптироваться, — начал рассказ Оналфо. — Я ничего не знал об особенностях деятельности правоохранительных органов, но зато я знал, как работает ИТ-служба».
По словам сотрудников кадровых агентств, занимающихся подбором руководителей ИТ-служб, переход Оналфо из одной отрасли в другую отражает тенденцию, согласно которой карьера ИТ-директоров больше не привязана к какому-то одному вертикальному сегменту. «Я бы отнес переход Оналфо к категории эволюции, а не революции, — подчеркнул Марк Льюис, генеральный директор компании Leadership Capital Group, трудоустраивающей руководителей ИТ-служб. — Компании, подбирающие специалистов исключительно из своей отрасли, чаще всего оказываются в ситуации, для которой характерны вырождающаяся технология, отсутствие творчества и крайне низкая экономическая отдача».
Сегодня руководство компаний стремится приглашать на должность руководителя ИТ-службы человека со свежими идеями. И неважно, из какой отрасли он пришел. Исключениями остаются лишь несколько направлений (например, область финансовых услуг и розничная торговля), представители которых подыскивают людей, имеющих опыт работы в той же сфере. По мнению Льюиса, легче всего переход дается ИТ-руководителям, работавшим в параллельной отрасли. В параллельной — это не обязательно у конкурента. Речь идет о представителях различных отраслей, которым приходилось решать схожие, но достаточно серьезные вопросы. Ответы на них не лежат на поверхности.
К примеру, служба подбора персонала крупного банка типа Merrill Lynch, возможно, обратит внимание на ИТ-специалиста, который работал в компании Sabre, занимающейся глобальными перевозками. Дело в том, что обе эти организации имеют дело с огромными объемами очень важной информации, которая должна обрабатываться в режиме реального времени. Ведь на карту поставлены финансовое благополучие клиентов и жизнь людей.
Компании, занятые в сфере здравоохранения, возможно, начнут искать таланты в области финансовых услуг, потому что здесь руководители ИТ-служб привыкли действовать в среде, предполагающей высокую степень ответственности, с упором на конфиденциальность и безопасность. Для финансовой сферы характерны объемные клиентские базы данных и обработка большого числа транзакций. «Переход людей из одной отрасли в другую происходит обычно, когда наборы приложений аналогичны», — пояснил начальник североамериканского центра информационных технологий компании Korn/Ferry Марк Полански.
«Однако миграция людей из одной отрасли в другую не всегда происходит одинаково, — отметила директор-распорядитель центра IT Leadership Practice кадрового агентства Z Resource Group Марта Хеллер. — Навыки людей, работающих в сфере массовой информации и в производственных отраслях или же переходящих из государственного сектора в частный, могут заметно различаться. Говоря о своем видении развития карьеры, руководители ИТ-служб очень редко упоминают какие-то специфичные для той или иной отрасли моменты. Их, как правило, интересуют стоящие перед ними задачи, размер денежного вознаграждения за их решение и место работы. Когда я спрашиваю, имеет ли значение отрасль, в которой им придется трудиться, большинство дает отрицательный ответ».
Как заметил Полански, если бы представители управления полиции Нью-Йорка попросили подобрать им директора ИТ-службы, кандидаты из производственной отрасли вряд ли рассматривались бы в числе первоочередных. Человек из другой отрасли, который подойдет нью-йоркскому полицейскому управлению, должен обладать опытом создания и поддержки большого числа «клиентских» баз данных, обслуживания критически важных информационных систем и выполнения типичных базовых функций NYPD (связанных с деятельностью полицейских). Предпочтение при выборе отдавалось сотрудникам сферы финансовых услуг и розничной торговли, «которые по роду своей деятельности много времени вынуждены были уделять выборке клиентской информации и извлечению различных сведений из баз данных».