Чтобы добиться «идеальных заказов», недостаточно просто ввести данные в компьютерную программу. Помимо прочего, компания должна изменить структуру своих цепочек поставок — от начала до конца.

В конце 2003 года директор информационной службы фирмы Qualcomm Норм Фелдхайм стал отмечать, что спрос на интегральные схемы для сотовых телефонов растет быстрее, чем предполагалось. Потребители во всем мире расхватывали сотовые телефоны с невиданной ранее скоростью, и производители этих популярных аппаратов развернули настоящую битву за приобретение дополнительных чипов. Для фирмы Qualcomm, специализирующейся на поставках чипов изготовителям сотовых телефонов, это стало ударом по самому чувствительному звену в цепочке поставок. «Наши заказчики не получали всего того, что им требовалось, — отмечает Фелдхайм, подчеркивая, что спрос на чипы вырос за год на 37%. — Мы не могли расширить масштабы производства, а в некоторых случаях поставки были просто невозможны».

«Нет в наличии» — идет ли речь о полупроводниковых схемах или о хрустящем картофеле, эти слова внушают ужас специалистам в области разветвленных и все усложняющихся цепочек поставок. Применительно к фирме Qualcomm они означали не только потерю возможности существенно увеличить доходы, но и необходимость переосмыслить подход к ведению бизнеса.

За время, прошедшее с тех пор как снабженцев Qualcomm охватила паника (а этот период растянулся почти на весь 2004 год), Фелдхайм и его коллеги реорганизовали всю цепочку поставок, чтобы в будущем подобные сюрпризы были исключены. Должностные лица компании регулярно собирают снабженцев, работников финансовых и ИТ-подразделений, а также отделов продаж и маркетинга на совещания по планированию спроса. Кроме того, руководство фирмы стремится повысить гибкость своей цепочки поставок за счет налаживания сотрудничества не с одним, а с несколькими поставщиками компонентов для чипов. Фирма стала также более активно делиться информацией (по каналам Web и с помощью файлов, предоставляемых для загрузки) с десятью партнерами-изготовителями чипов. Поэтому в случае еще одного непредвиденного всплеска спроса Qualcomm будет лучше подготовлена к тому, чтобы при необходимости перераспределять нагрузку на тех или иных производителей. На сегодняшний день компания Qualcomm, ежегодно поставляющая по 140 миллионов чипов таким изготовителям сотовых телефонов, как Samsung и Motorola, повысила коэффициент выполнения заказов (который в период нехватки чипов упал ниже уровня 90%) до 96 %, а это весьма высокий показатель для индустрии, где ситуация с объемами заказов меняется быстрее, чем во многих других отраслях.

Норм Фелдхайм, директор информационной службы фирмы Qualcomm, пришел к выводу, что, если его компания хочет быть готовой к удовлетворению внезапного всплеска спроса на чипы, ей придется увеличить число поставщиков и усовершенствовать систему связи с ними в реальном времени

По словам представителей исследовательской компании AMR Research, фирмы с высоким коэффициентом «идеальных заказов», то есть выполненных в полном объеме и доставленных в нужное место вовремя и без нанесения каких-либо повреждений изделиям, могут добиваться существенных преимуществ. Недавно AMR опубликовала список наиболее эффективных в масштабах всего мира цепочек поставок (см. врезку «Десять лучших цепочек поставок»). Компании, занявшие первые позиции в этом списке — такие, как Dell, Nokia, а также Procter & Gamble, — отличают меньшие объемы товарно-материальных запасов, более короткие циклы «наличность-наличность» и более высокий уровень прибыльности. По данным AMR, повышение коэффициента идеальных заказов на 3% оборачивается ростом объема прибылей на одну процентную позицию, а рост в 10% дает дополнительное увеличение доходов на 50 центов в расчете на одну акцию. (По утверждению аналитика Кевина О’Мары, специализирующегося на цепочках поставок AMR, компания Qualcomm, оборот которой в 2004 году составил 4,9 млрд. долл., недостаточно масштабна, чтобы попасть в список AMR, но она заслуживает упоминания в списке наиболее эффективных цепочек поставок благодаря своей способности плодотворно сотрудничать с производителями телефонных аппаратов и поставщиков услуг сотовой связи).

Но чтобы попасть в это избранное сообщество составителей идеальных заказов, недостаточно взять некие данные и просто ввести их в соответствующую компьютерную программу. Недаром компаниям, стремящимся выйти на высокий коэффициент идеальных заказов, а затем поддерживать этот показатель, порой приходится перестраивать цепочки поставок, что называется, от начала до конца. Им приходится создавать системы, позволяющие в реальном времени связываться как с поставщиками, так и с заказчиками, и таким образом устанавливать более тесные отношения с обеими сторонами. Они должны передавать поставщикам информацию, полученную у заказчиков, и получать четкий прогноз клиентского спроса. А внутри своих организаций они должны работать над улучшением показаний спроса, постоянно совершенствуя взаимодействие между лидерами цепочки поставок с одной стороны и руководителями отделов продаж и маркетинга — с другой.

Стремление к совершенствованию системы заказов может обходиться дорого. Для получения максимальной отдачи от инвестиций в технологию и процессы цепочки поставок компаниям следует действовать целенаправленно и последовательно. «Если вы первым делом не выявите бреши в цепочке, все ваши дальнейшие действия можно уподобить стрельбе по мишени с завязанными глазами», — полагает Дебра Хофман из фирмы AMR. В сущности некоторым компаниям, скажем производителям подшипников или других продуктов, складирование которых не связано с большими затратами, из соображений экономии, пожалуй, вообще не стоит заниматься совершенствованием системы заказов.

Однако в большинстве отраслей, включая автомобилестроительную, производство радиоэлектронной аппаратуры и розничную торговлю, выгоды от достижения высоких показателей выполнения заказов могут быть весьма существенными. И ИТ-руководителям, которые хотят войти в круг ключевых участников стратегического планирования в рамках своих компаний, следует играть важную роль в осуществлении надзора за новой стратегией развития снабженческой цепочки. Уж они-то понимают, сколь широки возможности ИТ, и в состоянии обосновать необходимость более щедрых капиталовложений в цепочку поставок. «Сегодня управление цепочками поставок — это уже не удел узких специалистов, которые делают свое дело вдалеке от посторонних глаз, — утверждает Кевин О’Коннелл, ответственный за производство и снабжение директор подразделения IBM, специализирующегося на цепочках поставок. — Это занятие может стать мощным оружием в руках руководителей компаний, и ИТ-компонент имеет здесь исключительно важное значение, поскольку в конечном итоге именно технология позволяет запускать те или иные процессы».

О’Коннелл и другие специалисты подчеркивают, что компании должны сначала преобразовать свои бизнес-процессы и только потом подбирать технологии, которые обеспечат выполнение этих процессов. «75% работ по упорядочению нашей снабженческой цепочки связано с процессами и 25% — с инструментами и технологиями», — разъясняет Фелдхайм.

 

В погоне за совершенством

Хау Ли, профессор информатики и технологии в школе бизнеса при Стэнфордском университете, рассказывает, что производители полупроводниковых приборов из Кремниевой долины были в числе первых, кто еще в начале 80-х годов использовали термин «точный заказ». К началу 90-х годов этот подход, базировавшийся на оценке уровня поставки заказа, был принят и в других отраслях, в том числе в индустрии питания, терпевшей убытки из-за того, что оптовые торговцы продовольствием (компании, поставлявшие продукты питания в рестораны и другие заведения) отказывались оплачивать заказы, к выполнению которых имели претензии. Ли полагает, что хотя изготовители понимают всю важность точной реализации заказов, многие из них недооценивают финансовые последствия недостаточно точно выполненных заказов. В этой связи Ли приводит пример из практики компании Seven-Eleven Japan, администраторы которой заметили, что высокооплачиваемые водители грузовиков частенько простаивали из-за несовершенной системы поставки заказов. Тогда руководство фирмы начало замерять коэффициенты выполнения заказов, и было отмечено: при очень высоких коэффициентах водители могли отбывать в рейсы без каких-либо задержек.

Фирмы, стремящиеся повысить коэффициенты выполнения заказов, должны первым делом определить, по каким причинам выполнение заказа оставляет желать лучшего. По мнению Хофман из AMR, недостатки могут объясняться одной из следующих причин: необходимых изделий нет в наличии, имеют место задержки в производстве и в транспортировке, поставки осуществлены с нарушением сроков и оговоренных объемов, изделия имеют низкое качество или повреждены в процессе транспортировки. Хофман считает, что компаниям, стремящимся добиться высокого уровня выполнения заказов, возможно придется в конечном итоге увеличить расходы на управление снабженческой цепочкой, особенно если они хотят сократить сроки доставки товаров. По мнению специализирующегося на цепочках поставок аналитика фирмы Hackett Group Пьера Митчелла, компаниям следует сопоставлять расходы на осуществление цепочек поставок с расходами других предприятий отрасли и корректировать эти показатели в соответствии с тем, насколько важно точное выполнение заказов с точки зрения их клиентов. К примеру, фирмы, производящие комплектующие для автомобилей, обычно должны поставлять свои изделия автомобилестроителям в течение очень короткого времени. «Если вы запоздаете с поставкой, сборочный конвейер может остановиться», — поясняет Митчелл. Если в подобных ситуациях изготовитель не обеспечивает надежное обслуживание клиента, ему, скорее всего, придется иметь дело с суровыми финансовыми санкциями. Ну а если компания производит, скажем, упаковочный материал или изделия, хранение которых обходится дешево, достижение высокого коэффициента выполнения заказа уже не столь важно.

Для компаний, полагающих, что стоит добиваться максимально точного выполнения заказов, процесс начинается с прогнозирования спроса — занятия, имеющего так мало общего с научным подходом, что некоторые уподобляют его гаданию с помощью хрустального шара. Большинство экспертов сходятся на том, что наличие программных средств прогнозирования спроса само по себе не может гарантировать точного прогноза. Как свидетельствует целый ряд получивших широкую огласку ошибок в прогнозировании, допущенных в таких компаниях, как Nike, во избежание дорогостоящих просчетов необходимо внимательно следить за тем, чтобы в системы прогнозирования вводились только точные данные.

Поэтому для получения более достоверных результатов компании модифицируют процессы своих цепочек поставок. Например, в фирме Procter & Gamble такого рода изменения начались четыре года назад. Цель состояла в том, чтобы повысить эффективность работы, а также получить более четкое представление о спросе от реальных клиентов и дополнить этими сведениями традиционно используемые данные по состоявшимся сделкам купли-продажи. Предполагалось, что информацию об изделиях, проданных сегодня, поставщики будут получать путем суммирования данных, которые поступают от торговых точек (данные POS). Разумеется, P&G уже давно, порядка 20 лет, обменивается такими данными с некоторыми клиентами из сферы розничной торговли, например, с фирмой Wal-Mart. Сведения поступают через автоматизированную систему пополнения запасов. Когда кассир Wal-Mart продает пачку стирального порошка Tide, данные об этом направляются обратно в центр распределения P&G. Когда же число проданных пачек достигает определенного порогового значения, поступает команда направить на соответствующую оптовую базу еще одну партию порошка Tide, чтобы ее можно было затем транспортировать в магазин Wal-Mart. Но сегодня специалисты P&G работают над тем, чтобы предоставить своим поставщикам (компаниям, производящим ингредиенты для продуктов P&G) более удобный доступ к информации о продукции. Для этого они собирают POS-данные у клиентов и передают их на портал поставщиков для сведения последних. «В результате поставщики получают возможность с большей эффективностью планировать производство и поставлять сырьевые и упаковочные материалы по принципу “как раз вовремя”, — поясняет Патрик Арлекью, вице-президент глобальной сети поставок фирмы P&G.

Патрик Арлекью, вице-президент глобальной сети поставок фирмы P&G, стремится предоставить поставщикам более удобный доступ к производственным данным, чтобы они могли поставлять в P&G сырьевые материалы в реальном времени

В прошлом, заметив, что на полках не осталось запасов того или иного товара P&G, администратор торговой организации сверялся с инвентарными ведомостями в офисе и на оптовой базе. Затем при необходимости он направлял заказ в P&G, служащие которой, проанализировав уровень товарных запасов, определяли, насколько оперативно они смогут направить партию стирального порошка Tide на оптовую базу соответствующей торговой организации. Затем, основываясь на отчетах о предшествующих сделках, представители P&G обращались к поставщикам необходимых ингредиентов и упаковочных материалов, чтобы исключить неожиданности в будущем.

Теперь же P&G все чаще собирает POS-информацию о продаваемых товарах из магазинов и предоставляет ее поставщикам через портал поставщиков, подключенный к фирменной SAP-системе P&G и к порталу для подключения клиентов. «Все пользователи сети работают с одними и теми же данными», — подчеркивает Арлекью. В результате средний по фирме P&G показатель отсутствия на складе снизился с 20% категорий брендов, 10% продукции которых не были представлены на складах, до всего лишь 7% категорий с таким показателем. По словам Арлекью, за тот же период коэффициент категорий, среди которых на складе не представлено менее 5%, возрос с 43 до 60%.

Когда фирма P&G пользовалась старой моделью цепочки поставок, для пополнения пустых полок могло потребоваться несколько недель, а то и месяцев. «Теперь же, поскольку мы ежедневно предоставляем поставщикам новую информацию, они ориентируются в ситуации и могут немедленно приступать к восполнению запасов на полках», — поясняет Арлекью.

Прогнозы спроса, составляемые в P&G, еще нельзя называть стопроцентно точными, но они помогают качественно выполнять заказы, ибо содержат информацию о процессах, ежедневно происходящих на полках магазинах — информацию, которая в конечном итоге передается поставщикам. Цель, поясняет Арлекью, состоит в том, чтобы привнести в цепочку поставок достаточную гибкость, позволяющую предприятиям завтра производить то, что было продано неделю назад.

Такой подход должен обеспечить P&G и другим компаниям возможность более точно удовлетворять спрос заказчиков. Кроме того, корпорации, располагающие более точными прогнозами спроса, обычно имеют не столь объемные товарно-материальные запасы, более четко выполняют заказы и в итоге получают более высокие прибыли. По словам Хофман, со временем управление всей цепочкой поставок P&G будет осуществляться с помощью показателей спроса. P&G аккумулирует данные, полученные в торговых точках, и направляет их на свои производственные предприятия. «Пока эта практика еще не получила широкого распространения», — добавляет она.

 

Сотрудничество по всему фронту

Это случилось на корпоративном совещании в августе 2004 года. Администраторы Qualcomm, еще не оправившиеся от шока, вызванного резким скачком спроса на чипы, пришли к заключению, что пора полностью пересмотреть организацию цепочки поставок компании. Чтобы повысить эффективность работы в сфере снабжения и спроса компания решила объединить группу планирования предложения и группу планирования спроса и сформировать единую организацию цепочки поставок. Если раньше отдельные группы планирования работали над своими отчетами в относительной изоляции, то теперь каждый регион собирал прогнозы у клиентов и сопоставлял их с рыночным прогнозом компании Qualcomm.

Высшее руководство Qualcomm, включая ИТ-руководителя, понимало, что, если компания хочет повысить коэффициент выполнения заказов, она должна составлять прогнозы спроса на более длительные сроки, причем в них должны учитываться производственные мощности поставщиков. И для достижения этой цели компании нужно было наладить сотрудничество не только в подразделении цепочки поставок, но и в масштабе всей организации. Специалистам Qualcomm предстояло разработать более подробный и часто обновляемый план спроса, который был призван стать своего рода «дорожной картой» для всей компании. Прежде всего компании нужно было усовершенствовать практику планирования продаж и операций (sales and operations planning, SOP), процесс, подразумевающий сотрудничество руководителей цепочки поставок, финансового отдела, а также отдела маркетинга продуктов и продаж с целью создания более точного плана спроса. Все данные, касающиеся прогнозирования и спроса, следовало вводить в предназначенные для планирования спроса программные средства Oracle, которые позволили снизить количество ошибок и обеспечивали более широкие возможности анализа прогнозов, нежели использовавшийся ранее процесс на базе пакета Excel. «В конечном счете компании требуется одна система, которая представляет истину, — утверждает Митчелл из Hackett Group. — С помощью планирования продаж и операций компания может превратить свои прогнозы в план спроса, которым будут руководствоваться все ее сотрудники».

В фирме Qualcomm руководители цепочки поставок еженедельно встречаются с коллегами отдела продаж и маркетинга для обсуждения прогнозов и подготовки более масштабного ежемесячного совещания. В ежемесячных совещаниях по планированию участвуют ведущие менеджеры компании. Вместе с представителями отделов финансов, продаж, маркетинга и руководителями цепочки поставок они обсуждают и анализируют общие прогнозы спроса. «Конечная цель состоит в том, чтобы получить представление о необходимых мощностях в расчете на более длительную перспективу», — поясняет Винай Асджекар, старший директор Qualcomm по управлению цепочкой поставок. Сейчас, в процессе реализации перемен сотрудники Qualcomm готовят 12-месячные прогнозы продаж и операций. В ближайшее время горизонт планирования будет расширен до 18 месяцев. «В том, что касается цепочки поставок, настроения сотрудников кардинально изменились, — рассказывает Асджекар. — Теперь мы знаем, что для реализации совершенных заказов мы должны иметь представление о спросе на гораздо более длительную перспективу».

Сейчас, когда фирма P&G направляет от 20 до 30% товаров на продвижение или на продажу, роль планирования продаж и операций еще более возрастает, утверждает Арлекью. Меро-приятия по продвижению товаров могут с легкостью вызвать дополнительный спрос и привести к исчезновению с полок магазинов тех или иных товаров. Отсюда следует, что сотрудники отделов продаж и маркетинга, ответственные за продвижение товаров, должны делиться этой информацией со специалистами по логистике и цепочкам поставок и совместно с ними разрабатывать наилучшие планы спроса.

«Специалисты по продажам, логистике и главные управляющие должны совместными усилиями составлять общую картину спроса», — считает Арлекью. Как правило, в фирме P&G основные руководители, ответственные за каждую категорию продуктов, встречаются не реже раза в месяц для работы над планом спроса. Но в некоторых подразделениях, особенно в тех, куда от клиентов часто поступают заказы на новые и оригинальные изделия, такие встречи организуются чаще. Например, сотрудники подразделения по производству косметики, испытывающие постоянное давление со стороны клиентов, которые настаивают на выпуске новых изделий, регулярно собираются по понедельникам для обмена данными по спросу.

 

Вовлечение поставщиков в процесс

Наряду с работой по совершенствованию взаимодействия подразделений внутри компании, стремящиеся к повышению уровня выполнения заказов организации должны делиться с поставщиками информацией о мерах по продвижению товаров и о спросе. Это касается не только производственных корпораций. Руководители компании West Marine, крупнейшей в США морской сети снабжения предприятий розничной торговли усвоили данный урок на своем горьком опыте. Проблемы у базирующейся в Калифорнии огромной транспортной фирмы начались еще в 1996 году, после того как она приобрела конкурирующую компанию E&B Marine. Связь с новыми оптовыми базами была неудовлетворительной, и во время пикового сезона 1996 года коэффициент отсутствия на складе необходимых товаров поднялся выше отметки 12%. В то же время объемы продаж сократились почти на 8%. К 1998 году в обстановке снижающихся объемов реализации совет директоров пригласил на работу нового генерального директора, который быстро пришел к заключению, что цепочка поставок разрушилась, и приступил к формированию команды для выправления положения.

Ларри Смит, старший вице-президент West Marine по планированию и восполнению, рассказывает, что компания в течение нескольких лет вела работу по налаживанию связей между магазинами и складами и организовала обеспечение основных поставщиков прогнозами спроса. Только так удалось выйти из прорыва. Смит иначе, чем руководители Qualcomm и других компаний-производителей, определяет идеальный заказ, но тем не менее он утверждает, что меры по доведению информации о продажах до поставщиков позволили резко повысить уровень оперативного восполнения распроданных товаров. На протяжении трех лет эта морская сеть снабжения оснастила свою оптовую базу системами восполнения уровня магазина, подключились к поставщикам с помощью средств EDI и приобрели целый ряд ориентированных на поставщиков и клиентов систем прогнозирования и восполнения, соединяющих магазины с оптовыми базами и поставщиками. Смит рассказывает, что в настоящее время West Marine сотрудничает с 200 поставщиками, 70 из которых вводят прогнозные данные в свои ERP-системы. В результате эта организация розничной торговли обеспечила в пиковый сезон наличие на полках более 96% реализуемых товаров.

Ларри Смит, старший вице-президент West Marine по планированию и восполнению, рассказывает, что компании для выхода из прорыва понадобилось в течение нескольких лет вести работу по налаживанию связей между магазинами и складами и организовать обеспечение основных поставщиков прогнозами спроса

Пять лет назад коэффициент оперативного выполнения заказов поставщиков на оптовых базах компании снизился до отметки между 30 и 40%. Теперь этот показатель составляет 80%, и Смит увязывает такой рост со способностью компании быстро доводить информацию о продажах до поставщиков. Каждый вечер компания с помощью электронного оборудования запрашивает сведения о продажах по всем своим 390 магазинам, обновляет данные локальных систем восполнения и на базе этих данных формирует прогнозы продаж и заказов. Агрегированные прогнозные данные West Marine направляет своим поставщикам по каналам автоматической электронной почты. Каждый понедельник компания направляет отчеты о наличии товаров 200 поставщикам. Затем на базе годичного набора данных специалисты фирмы формируют ежегодный прогноз, рассчитывают заказ для оптовых баз и направляют заказ поставщикам. Ежеквартально должностные лица компании замеряют точность заказов поставщикам.

По мнению Хау Ли из Стэнфордского университета, агрегирование данных, осуществляемое сотрудниками West Marine, помогает поставщикам оценивать спрос по регионам и по временам года. Например, в Бостоне объем продаж морской сети снабжения в летние месяцы увеличивается, а во Флориде спрос нередко равномерно распределяется по всем сезонам. «Они помогают своим поставщикам осмысливать поступающие из торговых точек данные, и именно по этой причине уровень оперативности поставок товаров вырос», — поясняет Ли.

Стремясь повысить коэффициент точного выполнения заказов, фирма Qualcomm тоже работает над совершенствованием методов донесения информации до участников цепочки поставок. В настоящее время Qualcomm делится информацией с поставщиками по каналам Internet или направляя им загружаемые файлы. В наступившем году компания планирует создать «электронный узел», объединяющий растущую группу поставщиков Qualcomm, хотя вопрос о методе реализации — следовать ли модели EDI, создавать ли собственную систему или сочетать элементы того и другого — пока еще не решен. Фелдхайм и Асджекар утверждают, что, хотя сегодня они лучше подготовлены на случай неожиданных всплесков спроса вроде того, который потряс компанию в 2004 году, Qualcomm еще «не до конца перестроилась» и чтобы лучше понимать поставщиков, нужно проделать определенную работу.

Цель? Добиться более точных заказов и более высоких прибылей.

«Повышая коэффициент идеальных заказов, компания освобождает систему от ненужных вложений — таких, как лишние товарные запасы и неверно рассчитанные поставки, — поясняет Арлекью из фирмы P&G. — Оказывается, идеальный заказ может привести к снижению издержек, если только он будет выполнен надлежащим образом».

SUSANNAH PATTON. The Perfect Order. CIO MAGAZINE. AUGUST 1, 2005

 

Десять лучших цепочек поставок

Исследовательская фирма AMR Research опубликовала список наиболее эффективных в масштабах всего мира цепочек поставок. В качестве критериев отбора использовалось мнение коллегии экспертов, а также три показателя: доход от активов, объем продаж в 2003 году и темпы роста за предшествующие 12 месяцев.

  1. Dell
  2. Nokia
  3. Procter & Gamble
  4. IBM
  5. Wal-Mart Stores
  6. Toyota Motor
  7. Johnson & Johnson
  8. Johnson Controls
  9. Tesco
  10. PepsiCo

ИСТОЧНИК: AMR RESEARCH