«Правильный» лидерский характер — неотъемлемая составляющая руководителя. Как же развить в себе недостающие черты?

Я на собственном опыте убедилась, что в большинстве своем люди добродетельны. Пройдитесь по любой компании, и вы увидите преданных родителей, заинтересованных членов сообщества и прилежных профессионалов. Но как же тогда объяснить тот факт, что в повседневной жизни многие из нас ведут себя неправильно, проявляя такие отрицательные качества, как пессимизм, эгоизм и неуверенность?

Представим себе ИТ-руководителя по имени Карл. Этот человек любит узнавать новое и влиять на ход событий, участником которых является. Карл приносит огромную пользу своей организации и успешно выполняет трудную работу. К сожалению, многие сослуживцы Карлу не доверяют, поскольку он часто ведет себя как «одинокий рейнджер». Другие, признавая его умение добиваться поставленных целей, подвергают сомнению движущие мотивы Карла. Анализируя его поведение, люди приходят к заключению, что коллегу интересует только продвижение по карьерной лестнице.

Проблема Карла — в его характере, и проблему эту необходимо решать. Как показывают исследования ученых, не обладая сильным характером, невозможно эффективно руководить людьми.

Специалисты исследовательского центра Center for Leadership Solutions и авторы книги The Extraordinary Leader определяющей чертой лидерского характера считают высокую принципиальность, проявляемую в следующих действиях.

  • Принятие решений исходя из того, что лучше для компании, а не для данного человека.
  • Открытое высказывание своих мнений.
  • Выполнение обязательств.
  • Самостоятельные суждения по сложным вопросам.
  • Доступность и открытость.
  • Ровное отношение ко всем окружающим.
  • Доверие и сотрудничество с другими.
  • Эмоциональная устойчивость в меняющихся ситуациях.

Кому-то покажется, что можно без труда оценить характер другого человека по его поведению, но это не так. У Карла замечательный характер. Он переживает за компанию и относится к своим подчиненным как к собственным детям. Власть как таковая его не очень интересует; он просто хочет влиять на ситуацию, выполнять интересную работу и получать признание за свое отношение к делу. Его принципиальность подвергается сомнению потому, что его сущность трудно распознать, и потому, что своим размышлениям он предается в одиночестве. Карл не слишком открыт и не имеет достаточных навыков коллективной работы. Собственное мнение он высказывает жестко и предубежденно.

Карл — отнюдь не единственный руководитель, характер которого сослуживцы оценивают критически. Мы все имеем склонность судить о других негативно в пылу повседневных конфликтов — ведь времени для общения так мало, а сделать всегда надо так много. Для тех, кто хочет руководить, проблема состоит в том, как принять или как последовательно придерживаться такой линии поведения, которая дает возможность проявиться вашему характеру. Я на собственном опыте выявил, что существует три последовательных принципа поведения, позволяющие руководителю проявлять свою сущность так, чтобы она была видна окружающим.

Преодолейте соблазн негативности. Конечно, проще подвергать чужие действия сомнению, критическому разносу и игнорировать их, чем принимать, поощрять и поддерживать. Выдающиеся лидеры с оптимизмом смотрят в будущее и не сомневаются в способностях других. Однако мне нередко доводилось слышать, как ИТ-директора с энтузиазмом говорят о необходимости сотрудничать и тут же поносят своих деловых партнеров. Приходилось мне слышать и таких руководителей ИТ-подразделений, которые клянутся, что заинтересованы в укреплении общего духа сотрудничества и в то же время распространяются о своих особых отношениях с теми или иными сослуживцами. Если у вас есть секрет, который не стоит доводить до сведения остальных, несите его домой и делитесь им со своей собакой.

Учитесь вместе с коллегами. Разумеется, проще заявить «все здесь решаю я», чем организовать сотрудничество по принципу «покажи и расскажи». Это происходит в тех случаях, когда руководитель анализирует проблему и принимает решения без учета мнения тех, на кого это решение напрямую направлено. Руководство в стиле «покажи и расскажи» проявляется тогда, когда главной формой сотрудничества становятся общие собрания, на которых руководители излагают свои идеи с помощью презентаций PowerPoint или когда язык руководителей включает в себя такие термины, как коммуникационная стратегия, поддержка положительного отношения к плану и управление ожиданиями. Принцип совместной учебы демонстрирует внимание и уважение к другим, гарантирует более качественные решения, укрепляет решимость и способствует достижению более эффективных результатов.

Бросайте вызов существующему положению вещей. Руководители, которые не покидают своих рабочих кабинетов, ставят под угрозу долгосрочные интересы предприятия. Руководить значит понимать текущую ситуацию и иметь смелость говорить о том, о чем думают окружающие. Руководители, соблюдающие дистанцию в отношениях со своими сотрудниками, редко слышат то, что им следовало бы услышать. Не отрывайтесь от реальности. Встречайтесь со своими подчиненными и коллегами, задавайте вопросы, рассказывайте о своих ошибках и возвращайте окружающих на грешную землю, когда видите, что они теряют контакт с реальностью.

Карл выбрал новую линию поведения, которая позволяет ему проявлять свои лучшие качества. Эта перемена далась ему непросто, но теперь репутация Карла улучшается. Придерживаясь нескольких важных принципов, все мы можем более зримо отстаивать наши базовые ценности во благо наших сотрудников, наших организаций и нас самих.

Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, компании, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com

SUSAN CRAMM. True Colors. CIO MAGAZINE. MARCH 1, 2007

Советы специалиста

Вопрос: Известно, что отвечать за свои действия — прежде всего за ошибки — всегда непросто. Как преодолеть себя?

Ответ: Признавать свои ошибки тяжело потому, что мы пытаемся избежать связанного с этим ощущения дискомфорта. Мы стараемся сохранять позицию хозяина положения. Нам не хочется слышать внутренний голос, который пристает к нам с вопросом: «А насколько успешно я справляюсь со своими задачами?». В организации вы можете поощрить других к тому, чтобы они брали на себя ответственность за свои действия, если будете признавать свои ошибки и делиться тем новым, что вы узнали. Напоминайте себе, что успех — это не отсутствие слабостей, а наличие сильных сторон. Имейте в виду: неспособность учиться на ошибках стала причиной карьерного краха многих людей. Полезно также помнить, что, принимая ответственность за исход дела, мы, как это ни парадоксально, способствуем укреплению доверия к себе, и, следовательно, закаливаем свой характер.

Вопрос: Вы говорите о сильном характере как о необходимом качестве лидера. Почему же тогда так много «лидеров», не имеющих ярко выраженного характера, умудряются добиться весьма высокого положения?

Ответ: Действительно, к руководству многими организациями приходят люди, характеры которых вызывают немало вопросов. Но автор книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...» Джим Коллинз (Jim Collins. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don»t. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. ) утверждает, что для компаний, лидирующих в течение длительного времени, характерна культура руководства, основанная на скромности и доверии. Великими компаниями управляют команды талантливых единомышленников с широким и глубоким взглядом на вещи, люди, готовые взглянуть в лицо жестокой реальности, вести споры до хрипоты и поддерживать друг друга в целом несмотря на имеющиеся частные разногласия. Коллинз подчеркивает, что в компаниях, относящихся к категории успешных и великих, «более пристальное внимание уделяют чертам характера», а не конкретным знаниям и навыкам.

Вопрос: Как представляется, Карл имеет прекрасный характер. Но разве у него нет такой проблемы, как неумение общаться с другими?

Ответ: Все дело в том, что его действия неверно истолковываются окружающими, поскольку он обычно принимает решения, не советуясь с коллегами. Руководителям, которые принимают решения и действуют в одиночку, коллеги часто приписывают не самые лучшие побуждения.