Налаживайте контакт с коллегами

Дальновидные ИТ-директора налаживают партнерские взаимоотношения и сотрудничество, чтобы создать хорошую репутацию себе и своей ИТ-службе

Вы можете подумать, что руководитель, тратящий примерно 50% от вложенного предприятием капитала, облечен большой властью. И ошибетесь. ИТ-руководители в сущности маловлиятельны и сами прекрасно об этом знают. Но некоторым ИТ-руководителям надоедает быть этаким актером на вторых ролях, и они намеренно создают в организации «вакуум» власти.

Иначе как еще можно понять ИТ-руководителей, которые буквально набрасываются на коллег за использование новых технологий, плетут интриги, чтобы блокировать доступ к информационным и технологическим ресурсам, вымогают финансирование, прикрываясь стратегиями типа Sarbox (борьба с корпоративным мошенничеством) и промышленными слияниями, и отказываются внятно объяснить, что представляют собой «общие расходы»?

Прозорливые ИТ-руководители начинают с налаживания партнерства и сотрудничества. Вообразите «последнего героя», но без всей этой грязи, интриг и голосования, и вы получите умозрительный образ, запрограммированный на успех. Я не большая поклонница телевизионных реалити-шоу, но меня впечатляют ИТ-руководители, понимающие, как добиться от людей желаемого, и делающие это. Они способны упрочить собственные позиции, а также позиции своей компании и технологий.

В первую очередь влиятельный ИТ-руководитель выбирается из своего офиса и общается с коллегами. Этот принцип известен многим, но мало кто ему следует. Большинство ИТ-руководителей не знают, что делать, выйдя из своего такого комфортного и безопасного ИТ-отдела. Несложно определить, с кем именно вам нужно контактировать ближе, но не очень удобно подойти и сказать: «Мне хотелось бы лучше узнать вас и вашу компанию. Как нам это сделать?»

Тут у меня нет никакого «волшебного рецепта». Я советую беседовать с глазу на глаз раз в неделю с двумя руководителями и обеспечить, чтобы к концу разговора была назначена следующая встреча. Она нужна чтобы и им помочь, и получить от них обратную связь, и поприсутствовать на собрании персонала или попасть в их рабочую среду и побывать на их территории.

Сила и влияние ИТ-руководителя определяются тем, насколько он способен к пониманию и сопереживанию. Дэниэль Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект» (Daniel Goleman, «Social Intelligence: The New Science of Human Relationships», Bantam, 2006) пишет: «Наш опыт единения — чувство слияния и общности людей — укрепляется, когда мы оцениваем действительность с чьих-то позиций. Это чувство усиливается по мере нашего восприятия вещей с точки зрения этих людей». Чтобы достичь этого, планируйте каждое взаимодействие, наметив пять тем, имеющих отношение к людям и их работе. Действуйте таким образом, чтобы стало ясно, кто они, как мыслят, работают и что их заботит.

Влиятельный ИТ-руководитель понимает, как важно выслушать и расспросить, прежде чем перейти к отстаиванию собственных взглядов. Общее правило эмоционально насыщенного разговора — дважды дать собеседнику почувствовать эмпатию (отразить содержание и слова), прежде чем задать вопросы для выяснения причины его чувств, действий и выводов. Хотя может показаться, что лучше властно сказать: «Мы должны», но намного эффективней спросить: «Как нам это сделать?» Цель — наиболее полно понять образ мыслей другого человека, прежде чем внести свои собственные предложения.

Влиятельный ИТ-руководитель понимает, что убеждение и побуждение других начинается с его репутации и авторитета, установленных путем личностного взаимодействия или же изначально полученных через доверенное лицо. Он понимает силу похвалы и действенность неожиданных услуг другим. Он не тратит времени на навязывание чего-то и внешний эффект. Вместо этого он обеспечивает своим идеям невидимую поддержку благодаря встречам с глазу на глаз и множеству взаимных услуг. Ему известно, как увязать свои предложения с потребностями других, как донести до собеседников свою мысль, рассказывая истории и используя метафоры. Сильный ИТ-руководитель смело обсуждает беспроигрышный для всех исход дела, поскольку каждым своим действием он уже продемонстрировал свое внимание к каждой из сторон.

Легко спутать такое лидерство со следованием, поскольку много времени тратится на выслушивание и подстройку к потребностям других. Ключевую разницу между ними наилучшим образом выразил Дуайт Д. Эйзенхауэр, он сказал так: «Лидерство — это искусство побуждать людей делать то, что вам нужно, причем делать это с желанием». Такое лидерство — самое тонкое искусство. Умело реализуемое, оно побуждает выполнять обязанности так, что наградой становится хорошо выполненная работа.

Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, компании, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com

Susan Cramm. Reaching out to partners, effective leadership. CIO Magazine. June 15, 2007

Сьюзен Крэмм отвечает на вопросы читателей

Вопрос: Что вы посоветуете в случае, когда не удается наладить контакт с коллегами по бизнесу? Глава одного из подразделений в моей компании всегда «слишком занят», чтобы встретиться со мной.

Ответ: Звучит так, будто вы перепробовали все и вся, стараясь выстроить взаимоотношения. Первое и самое основное — убедиться, что в компании довольны тем, как вы справляетесь с вашими повседневными обязанностями. Если существуют какие-то проблемы, их необходимо решить. Невозможно выстроить отношения, если ваш профессиональный авторитет не на должном уровне. Затем сосредоточьтесь на создании себе хорошей репутации, на обеспечении поддержки в подразделениях. Попросите тех, кто контактирует с этим руководителем, отметить ваши усилия. Постарайтесь также наладить доверительные отношения с его непосредственными подчиненными. Постарайтесь предстать перед их начальником, чтобы обсудить ваши совместные достижения.

Вопрос: Не рискуют ли такие люди быть воспринятыми не как лидеры, а как последователи?

Ответ: Великие лидеры исповедуют следующую философию: «У человека два уха и только один рот, поэтому слушать надо вдвое больше, чем говорить». Они задают вопросы, чтобы понять точку зрения других и отстаивают собственные позиции только тогда, когда имеют достаточно информации.

Вопрос: Зачем рекомендовать ИТ-руководителям прибегать к помощи остальных для проведения своей политики? Почему бы просто агрессивно не позиционировать себя как лидера в компании?

Ответ: Разрешите для ответа на ваш вопрос провести аналогию. Мой врач может более агрессивно пытаться заставить меня лучше заботиться о своем здоровье. Но я из тех, кто сам решает, как поступить. Моему врачу лучше понять мои мотивы, и тогда он сможет оказать на меня влияние. ИТ-руководители не располагают тремя «П» — составляющими создания стоимости (процессом, прибылями и убытками, персоналом), поэтому им нужна помощь, чтобы проводить свою политику. Конечно же, их политика должна стать общей, как только располагающие этими тремя «П» люди поймут приоритет ИТ-инициатив и одобрят их. А ИТ-руководитель может проводить ИТ-политику, только если это необходимо руководству компании.