При нынешнем состоянии неопределенности и хаоса полезно взглянуть на аутсорсинг как на средство, способное помочь сэкономить деньги, подтолкнуть новые бизнес-инициативы и повысить эффективность. Для ИТ-директора самое время пересмотреть, оптимизировать и развить свои аутсорсинговые программы. В свете всего этого тремя главными инициативами в области аутсорсинга в 2009 году представляются следующие.

1. Пересмотр структуры договоров

Большинство существующих аутсорсинговых соглашений и моделей устарели и неэффективны, поскольку базируются на привлечении новых и замене существующих людей, а не на удовлетворении потребностей клиентов. Компаниям нужно изыскивать ресурсы для выполнения требуемой работы, и они ведут с поставщиками переговоры об изменении расценок и продолжительности работ. Контракты укладываются в довольно простую модель: Персонал – Тарифы – Сроки.

Нетрудно понять, почему сегодня используется модель, базирующаяся на персонале. Ведь аутсорсинг (особенно в Индии) зародился на рубеже нового тысячелетия. Компаниям приходилось увеличивать численность персонала для решения проблемы 2000 года, в результате чего они и обратились к поставщикам услуг аутсорсинга. В основе всех последующих моделей аутсорсинга также лежали человеческие ресурсы. Несмотря на то? что в последние три-пять лет аутсорсинговые компании росли очень быстрыми темпами, эволюции в структуре соглашений практически не наблюдалось.

Аутсорсинговые контракты, базирующиеся на привлечении сотрудников, напоминают арендную плату. Аренда выплачивается ежемесячно независимо от эффективности использования предоставляемых ресурсов. В «соглашениях об аренде» не прописываются механизмы или побудительные стимулы к увеличению производительности труда, повышению эффективности, привнесению дополнительных ценностей, ускорению вывода продукции на рынок, а также интенсификации усилий, направленных на снижение затрат.

Контракты и модели, в основе которых лежит спрос, имеют революционный характер и при условии правильного внедрения, реализации и управления способны принести просто невероятные результаты. Повышается эффективность взаимодействия ИТ-организаций с их бизнес-партнерами, а ИТ-руководители получают дополнительную гибкость при распределении и расходовании имеющихся у них фондов.

2. Рационализация аутсорсингового портфеля

За последние два-три года рационализация имеющегося портфеля превратилась в одну из основных тенденций на рынке ауторсинга приложений. Отрасль достигла уже такого уровня, при котором ИТ-руководители могут самостоятельно компоновать свой портфель аутсорсинговых партнеров, подбирая наилучшее сочетание компаний, стран и моделей. Это непростая задача, поскольку каждая организация имеет свои особенности, и при поиске оптимального сочетания поставщиков услуг аутсорсинга нельзя стричь всех под одну гребенку.

Обращаясь к аутсорсингу, большинство компаний привязывают себя к двум-трем известным именам из Индии, но со временем ИТ-руководители начинают понимать, что особой разницы между этими поставщиками нет. Вот тут-то и начинается процесс рационализации портфеля. Сегодня ИТ-директору предлагается на выбор более обширный список компаний и стран, он лучше информирован, а независимые консультанты наперебой предлагают ему свою помощь.

Конкретный перечень поставщиков и стран зависит в основном от размеров компании, ищущей подрядчиков, но в большинстве случаев разумно включить туда сразу несколько разных исполнителей.

Например:

  • ИТ-директор компании, входящей в список Fortune 500, может включить в свой аутсорсинговый портфель одного, двух или трех крупных игроков, фирму средней величины с хорошей репутацией и нескольких мелких поставщиков услуг (как правило, последние специализируются на консультациях в какой-то узкой области).
  • ИТ-директор компании, занимающей в рейтинге Fortune место от 501 до 1000, может выбрать одного крупного поставщика, хорошую фирму средней величины и одного специализированного мелкого игрока.
  • ИТ-директор небольшой компании скорее всего захочет сотрудничать с одним хорошо зарекомендовавшим себя предприятием средней величины. При обращении к крупному поставщику услуг аутсорсинга эта компания рискует просто «затеряться» среди его многочисленных клиентов.

3. Сокращение затрат

Вступление в сложный для экономики период в сочетании со зрелостью отрасли аутсорсинга открывают перед ИТ-руководителями новые возможности для сокращения расходов. Важно понимать, что для сокращения затрат не придумано какого-то одного универсального средства, а любой из возможных эффективных рычагов не может существовать сам по себе, в отрыве от всего остального.

Итак, каким же образом ИТ-руководителю сократить затраты за счет аутсорсинговых инициатив? Вот несколько рекомендаций.

  • Изменить пропорции между объемом работ, выполняемых своими силами и передаваемых поставщикам услуг аутсорсинга. Безусловно, это наиболее мощный рычаг уменьшения общей стоимости владения приложением или пакетом прикладных программ. Чем больше задач будет передано поставщикам услуг аутсорсинга, тем больше денег можно сэкономить. По оценкам специалистов, соотношение должно составлять 80:20 (80% задач решается силами поставщиков услуг, а 20% — своими силами), но большинство компаний привыкли оставлять себе больший объем, что приводит к раздуванию внутренних штатов. При наличии зрелых бизнес-процессов и грамотного управления соотношение вполне может находиться и на уровне 90:10. Кроме того, аутсорсинговые компании зарабатывают больше денег на оффшорных ресурсах, поэтому они всячески подталкивают ИТ-руководителей к сокращению затрат за счет отказа от выполнения работ собственными силами и переноса их в другие страны.
  • Ускорить вывод продукции на рынок. Чем быстрее продукты и приложения выводятся на рынок, тем быстрее компания получает деньги от их продаж. Чтобы добиться этого, ИТ-службам вместе со своими аутсорсинговыми партнерами необходимо искать более эффективные способы реализации проектов, делая ставку на повторное использование компонентов и обмен знаниями.
  • Повышать качество. Когда продукты и приложения содержат меньше ошибок и дефектов, меньше времени и денег тратится на их устранение. В своей деятельности ИТ-службы должны опираться на знания, опыт, инструментальные средства и процессы аутсорсинговых компаний.
  • Повышать производительность труда. Поставщики услуг аутсорсинга уже давно привлекают внимание клиентов обещанием добиться увеличения производительности труда. И если компания делает ставку на модель, базирующуюся на спросе, реальный рост производительности фактически неизбежен, потому что для эффективного управления затратами поставщик услуг аутсорсинга вынужден наращивать производительность труда.
  • Расценки. В условиях, когда рупия продолжает ослабевать по отношению к доллару, а рост цен в Индии остановился, предлагаемые расценки становятся все более привлекательными.

Наступивший год обещает быть трудным, но интересным. ИТ-руководителям и ИТ-организациям приходится искать более эффективные схемы аутсорсинга, с тем чтобы сократить расходы и обеспечить поддержку бизнес-инициатив. Стремясь оптимизировать свое аутсорсинговое партнерство, компании вынуждены пересматривать структуру аутсорсинговых соглашений и моделей, рационализировать свой аутсорсинговый портфель и искать более эффективные способы управления затратами и снижения расходов.

Скотт Стэплз — президент и руководитель направления ИТ-услуг в компании MindTree. На своем посту он отвечает за все аспекты ИТ-услуг, предоставляемых специалистами MindTree по всему миру. Стэплз имеет более чем 20-летний опыт работы в качестве ИТ-консультанта и консультанта по управлению в сфере финансовых услуг и в области здравоохранения.

Scott Staples. Top Three Outsourcing Initiatives for 2009. CIO Magazine. January 27, 2009