В последнее время все больше компаний считают аутсорсинг не только способом минимизировать затраты на выполнение непрофильных задач, но и стратегическим шагом, направленным на реорганизацию и повышение эффективности бизнеса
За первый год кризиса сегмент ИТ-услуг, и аутсорсинг в частности, меньше всего пострадал на ИТ-рынке. По итогам 2009 года, прогнозирует IDC, рынок аутсорсинга даже вырастет на несколько процентов по сравнению с прошлым годом (см. диаграмму).
Финансовый кризис заставил компании по-новому взглянуть на эффективность организации бизнес-процессов. В прежние годы опасения, связанные с аутсорсингом, часто перевешивали потенциальные преимущества. Сейчас компаниям пришлось всерьез задуматься над оптимизацией управленческих моделей и минимизацией затрат и еще раз обратить внимание на преимущества, которые дает аутсорсинг.
На данный момент на рынке аутсорсинга наибольшим спросом продолжают пользоваться простые проекты, такие как поддержка отдельных элементов ИТ-инфраструктуры, поддержка пользователей. Компании по-прежнему неохотно вкладывают в долгосрочные и дорогостоящие проекты и предпочитают контракты с минимальным сроком окупаемости.
Несмотря на продолжающийся в период кризиса рост, отечественный рынок аутсорсинга испытывает все те же проблемы, что и раньше. Во-первых, это незрелость процессов в российских компаниях. Меньше всего проблем возникает при передаче внешнему исполнителю устоявшихся, формализованных процессов, для которых определены участники, критерии качества, оценена стоимость реализации их внутри компании. В реальности во многих российских компаниях зрелость ИТ-процессов находится на довольно низком уровне. Часто бывает так, что компания даже не имеет информации о размерах и составе инфраструктуры, передаваемой на обслуживание аутсорсеру.
Еще одной причиной, тормозящей развитие аутсорсинга, является неразвитость существующего на рынке предложения, незрелость компаний-провайдеров. Компаний, имеющих в своем портфеле услуги аутсорсинга, сейчас множество, но лишь немногие из них имеют опыт работы в реальных проектах, обладают разработанной методологией и способны успешно адаптировать предлагаемые решения под потребности конкретного заказчика.
В-третьих, заказчику трудно решиться на крупный аутсорсинговый проект, так как по-прежнему не проработана законодательная база аутсорсинга, вопросы страхования аутсорсинговых контрактов, не выработаны государственные и индустриальные стандарты предоставления услуг.
Передача внутренних процессов внешнему исполнителю, безусловно, выглядит в глазах бизнеса достаточно рискованным мероприятием. Частично это связано с реально существующими рисками аутсорсинга, а частично — с устоявшимися опасениями, имеющими под собой мало оснований. Рассмотрим основные из них.
Зависимость от поставщика
Компании опасаются, что после передачи процессов аутсорсер будет иметь возможность диктовать свои условия. Для минимизации данного риска необходимо изначально выстраивать прозрачные взаимоотношения с поставщиком, добиваться наличия всех регламентов процессов и технологических карт отдельных операций. Самая серьезная ошибка заказчика аутсорсинговых услуг, если он после заключения контракта пускает процесс на самотек. Заказчик может передать на сторону исполнение и организацию процесса, при этом в его зоне ответственности обязательно останется постановка задач верхнего уровня, контроль и прием результатов. Если поставщик услуг предлагает схему взаимодействия, построенную на методологии ITSM, то для получения максимальных результатов заказчику следует адаптировать процессы управления поставщиками услуг к данной методологии. Для этой работы можно привлечь внешних специалистов по ITSM-консалтингу.
Непредвиденные расходы
Риск непредвиденных расходов вызывается двумя основными причинами: неспособностью заказчика реально оценить затраты на реализацию процесса, например, обслуживание инфраструктуры, и недостаточно проработанным сервисным контрактом, позволяющим поставщику произвольно трактовать стоимость оказанных услуг.
Компании часто не имеют полной информации о составе инфраструктуры, обслуживание которой передается на аутсорсинг. Еще больше проблем вызывает оценка реальной стоимости обслуживания. Как правило, соответствующие расходы распределены по разным центрам затрат, полный учет всех косвенных затрат осуществить непросто и компании ограничиваются только подсчетом прямых и наиболее очевидных.
В результате некорректной оценки стоимости работ компания выставляет неадекватно низкие стартовые цены на аукционе или тендере и может оказаться в сложной ситуации, подписав контракт с демпингующим поставщиком, не способным предоставить необходимый уровень услуг.
Возможно, что после заключения контракта аутсорсер, пользуясь тем, что сменить поставщика весьма трудно, начнет с выгодой для себя трактовать пункты контракта, описывающие состав и объем услуг, способ ценообразования, выставлять счета на дополнительные работы, и в итоге реальная стоимость контракта окажется выше запланированной. Чтобы не допустить такую ситуацию, нужно подробно прорабатывать SLA, согласовывать состав, объем и уровни услуг. Необходима также прозрачная и полная схема ценообразования.
Неспособность поставщика выполнить взятые обязательства
Еще одним риском оказывается угроза неисполнения поставщиком обязательств по контракту. Самой банальной причиной этого может стать банкротство аутсорсера. Об этой опасности не стоит забывать, учитывая недостаточную зрелость рынка, а значит, и большинства поставщиков услуг, а также продолжающийся финансовый кризис. В других случаях поставщик может оказаться просто не в состоянии выполнить взятые на себя обязательства, не иметь необходимых для этого ресурсов, персонала и опыта работы.
Основные рекомендации в этом случае — обратить самое серьезное внимание на выбор аутсорсера и предусмотреть процедуру выхода из отношений. Такой процедурой может стать план возврата к использованию внутреннего персонала или план смены аутсорсера. Для этого необходимо при заключении контракта сделать все процессы взаимодействия и процедуры предоставления услуг максимально отчуждаемыми: сформировать совместно с аутсорсером соответствующие регламенты и стандарты, собрать актуальную информацию о существующей инфраструктуре и полную статистику предоставляемых услуг и т.д.
Риски информационной безопасности
Еще недавно риск падения уровня информационной безопасности считался главным аргументом против аутсорсинга. Сегодня такие опасения отходят на второй план. Основные угрозы информационной безопасности исходят от собственных сотрудников компании, и организовать их контроль гораздо труднее и важнее, чем контролировать внешнюю организацию, которая связана контрактом и дорожит собственной репутацией на рынке.
Данный риск, конечно, необходимо учитывать, но можно существенно его снизить, если следовать простым рекомендациям. Сервисный контракт должен включать соглашения о конфиденциальности и методики контроля за выполнением соглашений. При выборе поставщика нужно обратить внимание на существующую у него культуру обеспечения информационной безопасности, наличие процесса управления информационной безопасностью, политики информационной безопасности. При заключении контракта аутсорсер согласовывает с клиентом политики ИБ. Для упрощения совместимости компаний процессы управления информационной безопасностью разумно организовывать в соответствии с общепринятыми стандартами, например, ISO 17799.
Потеря ключевого персонала
Еще один существенный риск — это вероятность в результате аутсорсингового проекта потерять тот персонал компании, который является носителем ключевых компетенций и критически необходимых знаний. Важно, чтобы компания сразу не потеряла ту часть сотрудников, знания, навыки и опыт которых являются значимыми и неотчуждаемыми. Иначе может возникнуть серьезный провал в качестве предоставляемых услуг в тот момент, когда свой персонал уже ушел, а аутсорсер еще не наладил устойчивое обслуживание на должном уровне.
Помочь избежать подобных проблем может перевод сотрудников заказчика в аутсорсинговую компанию. Поэтому возможность аутсорсинговой компании включить в свой штат весь персонал заказчика или его часть может считаться плюсом при выборе поставщика.
Продуманная стратегия аутсорсинга
Можно предложить несколько основных рекомендаций, учет которых поможет избежать многих подводных камней при реализации аутсорсинговых проектов.
В первую очередь необходимо, основываясь на общекорпоративной стратегии, согласовать стратегию аутсорсинга. В этом процессе можно выделить три ключевых момента:
1. Определение целей и задач аутсорсинга
Аутсорсинг является одним из инструментов реализации корпоративной стратегии и может быть использован для решения многих задач, таких как: концентрация на базовых компетенциях; доступ к современным технологиям; возможность оперативно масштабировать ресурсы; упрощение выхода на IPO; сокращение штата и т.д.
Самым главным мотивом передачи процессов на аутсорсинг по-прежнему является оптимизация расходов. Но с этим как раз связаны определенные трудности. Оценить реальную стоимость реализации процесса внутри компании и сравнить ее со стоимостью аутсорсинга довольно трудно. Задача еще более усложняется тем, что сравнивать приходится услуги разного уровня. Поэтому говорить о том, что аутсорсинг обязательно приведет к сокращению ИТ-расходов, некорректно. Гораздо правильнее считать целью аутсорсинга оптимизацию соотношения цена/качество и возможность гибко управлять этим соотношением.
2. Выбор модели аутсорсинга
Существует достаточно большое количество моделей взаимоотношений, которые можно отнести к аутсорсингу. Gartner выделяет восемь моделей обеспечения потребностей предприятия в ИТ-услугах: внутреннее обслуживание; мультисорсинг, или выборочный аутсорсинг; инсорсинг; совместное предприятие; полный аутсорсинг; консорциум поставщиков; сервисная компания; генеральный подрядчик.
Исключая первый вариант, все остальные модели являются примерами аутсорсинга.
Выбирать ту или иную модель организации аутсорсинговых взаимоотношений необходимо с учетом особенностей компании. Например, для крупных, территориально-распределенных организаций очевидные преимущества несет модель сотрудничества с единым крупным подрядчиком, предоставляющим широкий спектр услуг и услугу единой точки контакта. При наличии многих поставщиков услуг значительные затраты и усилия расходуются на управление взаимоотношениями, координацию деятельности и решение проблем, возникающих на границах ответственности разных компаний.
3. Определение критериев эффективности и полная оценка стоимости
Исходя из поставленных задач, формируются критерии эффективности аутсорсингового проекта. Данные критерии должны формулироваться на языке бизнеса и соответствовать основным целям, которые компания преследует, передавая тот или иной процесс внешнему исполнителю.
Цели проекта и критерии эффективности должны быть четко донесены до потенциальных поставщиков услуг.
Основываясь на целях и задачах, которые предстоит решить при помощи аутсорсинга, необходимо максимально полно оценить возможную стоимость проекта. На этом этапе может иметь смысл привлечение внешних экспертов, обладающих опытом и владеющих соответствующей методологией.
Правильный выбор поставщика
Поскольку для успешности любого аутсорсингового проекта необходимо тесное взаимодействие заказчика и сервис-провайдера, то желательно выбирать поставщика со схожей корпоративной культурой и стремлением к сотрудничеству.
При выборе поставщика прежде всего нужно обращать внимание на следующие качества: опыт работы в аналогичных проектах; репутацию аутсорсера на рынке; стабильность компании; наличие проработанной методологии и регламентов; наличие необходимого персонала, ресурсов и технологий.
Подробное согласование SLA
Основным документом, закрепляющим отношения поставщика и потребителя услуг, является соглашение об уровне обслуживания (SLA). В SLA необходимо однозначно описать все параметры контракта, в частности: состав и параметры услуг; границы ответственности; четкие количественные критерии качества; ответственность поставщика за результат, в том числе финансовые компенсации при ненадлежащем выполнении обязательств; процедуры выхода из отношений.
Организация процессов управления аутсорсинговыми взаимоотношениями
Успешная передача процессов на аутсорсинг возможна только при наличии надежного контроля и управления проектом со стороны заказчика на всех стадиях сотрудничества. Пожалуй, важнейшим инструментом, без которого сложно реализовать практически любой аутсорсинговый проект, является система управления контрактом на всех уровнях — стратегическом, тактическом и операционном. На стратегическом уровне решение о целях и задачах проекта принимает руководство, оно поддерживает управление контрактом, контролирует основные результаты эффективности всего проекта. На тактическом уровне происходит оперативное управление услугами, контроль критериев эффективности отдельных услуг и процессов, решение текущих проблем. На этом уровне осуществляется взаимодействие между линейными руководителями компаний, менеджерами проекта с обеих сторон. Операционный уровень представляет собой пользователей услуг и непосредственных исполнителей работ.
Взаимодействие сторон на всех уровнях должно быть непрерывным, направленным на постоянное улучшение услуг и лучшее соответствие их требованиям заказчика. Для этого, например, на тактическом уровне организуются регулярные встречи сторон для анализа результатов и пересмотра SLA.
Очень важно поддерживать взаимную открытость сторон и сохранять партнерские отношения при решении всех возникающих вопросов. В этих условиях аутсорсинг способен принести максимальную пользу обеим сторонам, обеспечить обоюдное выживание и развитие в сложных условиях неспокойного экономического океана.
Александр Любинский — заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «Россервис»; a.lyubinskiy@rosservice.ru
Николай Афанасьев — менеджер по разработке продуктов и услуг компании «Россервис»; n.afanasev@rosservice.ru
Схема. Темпы роста рынка ИТ-услуг и ИТ-аутсорсинга (млрд долл)
Схема. Модели аутсорсинга