Без резких движений

Достаточно часто приходится слышать о том, что, внедряя какое-либо ИТ-решение, например ERP, компания сразу оценивает его потенциальный жизненный срок. Даже достаточно «тяжелое» решение спустя 5–7 лет планируется заменить. Кроме того, в последние пару лет появилась тенденция перевнедрения, когда предприятия заменяют ранее используемые версии систем на более свежие, обладающие новыми возможностями, что выливается в полноценный интеграционный проект.

Компания «Русский продукт» в эту тенденцию явно не укладывается. Начав использование решений «Галактика» более 15 лет назад, она постепенно охватила этой системой все бизнес-процессы и никаких резких движений предпринимать не планирует, развивая имеющийся функционал. Семь лет назад мы уже упоминали об этом проекте (подробнее см. «BI по-русски», ДИС, № 9, 2006 год). Уже тогда используемое решение было далеко не новым.

«Если говорить о переходе на другую платформу, то вряд ли столь серьезные инвестиции себя окупят в ближайшее десятилетие. На выходе мы получим примерно те же результаты, которые имеем сейчас», Олег Давыдов, директор по ИТ компании «Русский  продукт»

Нынешний директор по ИТ компании «Русский продукт» Олег Давыдов рассказывает о проекте-долгожителе и своих взглядах на развитие ИТ-систем.

Что изменилось за последние семь лет?

Многое. На сегодня средствами «Галактики» реализована сквозная автоматизация всех бизнес-процессов компании без исключения. Это ERP-система в полном понимании слова.

Фактически система строилась на моих глазах: я в компании 18 лет — с момента ее основания, из них 10 лет в ИТ. В 2003 году я стал начальником отдела внедрения информационных систем, потом — руководителем отдела информационных систем, а с 2010 года занимаю должность директора по ИТ.

В каких проектах вам приходилось участвовать лично?

Так получилось, что я всегда был связан с «Галактикой», начиная с ведения справочников и заканчивая постановкой складского учета. В первые годы ИТ в компании были развиты слабо, и, помимо основных задач, отчасти приходилось выполнять функции внедренца. Постепенно я переключился на ИТ и с 2003 года вплотную занялся внедрением различного функционала и развитием системы. При этом две трети всех работ, в том числе консалтинг, выполнялись собственными силами, без помощи разработчиков.

Из крупных проектов можно выделить расширение производственного контура с помощью внедрения модулей планирования производства и управления материально-техническим обеспечением. Этот достаточно сложный функционал «Русский продукт» внедрил одним из первых. Проект длился два года и стал одним из случаев, когда к внедренческим услугам подрядчиков все-таки пришлось прибегнуть. Планирование — процесс, который нужно адаптировать под задачи конкретной компании. Универсального решения быть не может, и доработки заняли достаточно большое время.

Кроме того, было реализовано довольно много интеграционных проектов, последним из них стала интеграция с системой электронного документооборота.

С какими информационными системами интегрирована ERP?

Деятельность компании поддерживают еще три основных решения: MES-система — собственная разработка на Delphi, BI-система, построенная на платформе Microsoft SQL Server 2012, и СЭД Directum. Все они интегрированы с ERP.

BI-решение на платформе Pano­rama, о котором рассказывали в 2006 году, в итоге не прижилось, и в 2010 году от него полностью отказались. Планово-экономический департамент, где находится большинство потенциальных пользователей аналитических систем, предпочитает использовать офисные электронные таблицы. Конечными пользователями BI-решения используется стандартный функционал Excel, посредством которого осуществляется подключение к базе данных и выгрузка информации в виде сводной таблицы. Для анализа берутся данные за последние 15 лет.

Что хотелось изменить, придя на пост ИТ-директора?

В первую очередь — службу поддержки. Не все было нормально в части работы с обращениями пользователей, регламентации этого процесса; не было базы знаний, которая бы использовалась специалистами. Время реакции на обращения пользователей удалось сократить в два-три раза. Других радикальных изменений не было.

Но, вероятно, происходят изменения в бизнесе, что находит отражение в реалиях ИТ-департамента.

Да, в последние три года изменились требования бизнеса к ИТ, что во многом связано с реструктуризацией компании. В частности, основное производство переносится на одну из площадок в Калужской области.

Еще одним источником множества новых задач стала активная работа с федеральными розничными сетями. Мы им отгружаем более половины произведенной продукции. У них особые требования как к логистике, так и к ИТ. Например, практически все сети перешли на электронный обмен документами, поэтому появилось много условий, касающихся первичных документов. Мы вынуждены постоянно подстраиваться под них. Это так или иначе проецируется и на учетную систему.

Кроме того, компания начала выпускать новую продукцию — мучные полуфабрикаты, новые виды снэков. По требованию производственников пришлось модернизировать некоторые алгоритмы планирования производства.

Наконец, существуют очень серьезные требования у руководства компании, в том числе акционеров, к части прогнозирования спроса. Последний крупный проект в этой области — модернизация управленческой отчетности. Для того чтобы оптимизировать затраты, надо иметь достоверную информацию по всем издержкам, с детализацией до мелочей. В этом направлении была проделана большая работа. Проект длится уже полтора года, основная его часть заключалась в скрупулезном сборе затрат. Теперь на основе имеющихся данных бизнес-под­разделения реализуют задачи по оптимизации.

Когда вы стали ИТ-директором, информационная система была уже далеко не новой. Не появлялось желания ее заменить?

Рассматривался вариант ее замены на решение SAP, другой альтернативы я не вижу. Например, «1С» в последнее время также позиционирует себя как поставщик ERP, но три крупнейших партнера «1С», увидев наш функционал, просто испугались. Вряд ли кто-то возьмется перенести на другую платформу столь сложное решение, проект был бы крайне рискованным.

На мой субъективный взгляд, компаний с идеально выстроенными процессами в России, пожалуй, не существует, даже если в них внедрена система менеджмента качества. Все равно есть узкие места, требующие постоянного внимания и оптимизации.

Если говорить о переходе на другую платформу, то вряд ли столь серьезные инвестиции себя окупят в ближайшее десятилетие. На выходе мы получим примерно те же результаты, которые имеем сейчас.

По-видимому, в других ИТ-направлениях вы также являетесь сторонником отечественных решений.

Однозначно. Можно привести в пример систему электронного документооборота, которую, к слову, мы тоже запустили сами, причем за четыре месяца. С ее помощью были автоматизированы основные процессы согласования документов.

Начиная проект, я рассматривал несколько систем, в том числе западных, и их отличия очень велики. С одним из зарубежных решений опыт работы уже был — в свое время с его помощью мы автоматизировали процесс согласований при выводе нового продукта на рынок. В итоге та система умерла, так как ее перестали использовать: сложный интерфейс, непонятная конечным пользователям логика... С Directum все оказалось гораздо понятнее, и проблем у пользователей не возникает.

Кроме того, если говорить о поддержке западных решений, то специалиста требуемой квалификации либо трудно найти, либо требуется обучать самим. В любом случае поддержка обходится дороже.

Неужели до сих пор не возникает желания обновить ИТ-ландшафт? Технологии продолжают устаревать, а в современных продуктах появляются новые возможности...

Причиной любых миграций становится невозможность ИТ-департамента реализовать какие-либо важные потребности бизнеса. Но мы не наблюдаем никаких требований, которые нельзя было бы решить в рамках существующей системы. Более того, иногда видим несколько вариантов решения.

Недавно от отдела доставки, занимающегося диспетчеризацией транспорта, поступила задача детального учета автотранспортных затрат. В ERP-системе есть модуль управления автотранспортом, но он больше подходит логистическим компаниям. Мы требуемый функционал предпочли разработать сами.

В чем сейчас заключается наиболее актуальная ваша задача как ИТ-руководителя?

Мы еще не завершили создание управленческой отчетности, сейчас работа идет в полуавтоматическом режиме. Многие операции отдаются на откуп сотрудникам аналитического отдела. Мы будем стремиться к сокращению ручного труда: данные должны автоматически изыматься из учетных систем, консолидироваться в аналитическом кубе и предоставляться руководителям.

Я вижу свою задачу в том, чтобы привлечь топ-менеджмент к активному использованию ИТ-инструментов. Большинство руководителей предпочитают иметь отчетность в нужном формате в готовом виде от своих подчиненных, но при существующих средствах автоматизации они самостоятельно могут достаточно просто и оперативно получать эту информацию.