Участники проектов по внедрению ITIL/ITSM наверняка задавались вопросами: так ли универсальны рекомендации этих методик и эффективно ли применять их, например, для выстраивания деятельности сервисных структур, далеких от ИТ? Как показывает наш опыт, описанный в книгах ITIL сервисный подход достаточно универсален, его вполне можно использовать для предоставления самых разных услуг — разумеется, с оглядкой на специфику.

Более того, с точки зрения сервисного подхода нет принципиальной разницы, какого рода услугами управлять — ИТ или такими, например, как эксплуатация зданий, обеспечение охраны, клининг и пр. Лет десять назад мне довелось участвовать в проекте для компании «Русал», где был создан единый контакт-центр для взаимодействия сотрудников компании с ИТ-службой и административно-хозяйственным департаментом (об этом проекте читайте в «Директоре ИС» № 09/2004 и № 10/2005. — Прим. ред.). Его участники быстро поняли, что заявки на ремонт ПК и ремонт офисного стула обрабатываются без особой разницы.

Год назад, на отраслевом форуме, Ян ван Бон, голландский специалист в области управления ИТ, рассказывал об интегрированном управлении услугами (Integrated Service Management, ISM) — основанном на ITIL методе организации работы сервисных компаний (см. «Директор ИС» № 04/2013. — Прим. ред.). Это интересный подход, вполне соответствующий требованиям и ожиданиям сервисных компаний, но он требует определенного уровня организационного развития.

Особенность ИТ-подразделений в том, что техническая зрелость их управления достаточно высокая, а организационная, как правило, очень низкая. Именно потому различные методики, нацеленные на повышение организационного роста ИТ-служб, сегодня так популярны. В сервисных компаниях и подразделениях иного профиля, в том числе обладающих сложной технологической инфраструктурой (энергетической, нефтегазовой, транспортной и пр.), техническая номенклатура зачастую проще и более стандартизована, чем в ИТ, и в силу исторических причин организационная зрелость выше, поэтому там большого разрыва между развитием технологий и процессов не наблюдается. Нередко этому способствуют требования отраслевых регуляторов (например, в банковском и телекоммуникационном секторах).Они определяют основы реализации бизнес-процессов, и нет необходимости придумывать их самостоятельно.

Но любую методику следует воспринимать не как прямое руководство к действию, а как рамочные рекомендации, требующие уточнения и адаптации к специфике той структуры, в которой она внедряется. Нужно прагматично и взвешенно подходить к внедрению методик, четко формулировать для себя пользу от внедрения процессов, которые в них описаны.

Эволюционный переход

Судя по нашему опыту, революционные изменения при внедрении сервисного подхода происходят крайне редко — немногие организации готовы полностью отказаться от привычных методов работы. Да и потребности в этом, как правило, нет: успешная компания, специализирующаяся на оказании услуг, не может быть неэффективной (если только она не занимает в своей нише монопольное положение). Следовательно, она на протяжении долгого времени борется за свою эффективность, и кардинально ее увеличить вряд ли удастся. Практически всегда при внедрении сервисного подхода приходится искать баланс между целями компании, особенностями текущей ситуации и прочими факторами.

В зависимости от особенностей конкретной организации сервисный подход заведомо обречен на долговременный успех или — рано или поздно — на неудачу. Объективное стремление улучшать сервис и совершенствовать деятельность есть только у тех, кто зарабатывает на своих услугах реальные деньги. То есть речь фактически идет о структурах, обеспечивающих аутсорсинг для внешних клиентов. Как правило, это подразделения, осуществляющие основные, а не вспомогательные или поддерживающие бизнес-процессы.

Если постоянного стимула зарабатывать деньги нет, то стремление совершенствовать сервисную деятельность, скорее всего, будет обусловлено желанием продемонстрировать акционерам свою эффективность. Иногда мотивом становится желание развиваться в русле текущих тенденций. Нередко бывает так, что за совершенствованием организационного уровня структуры стоит воля и решимость ее лидера, который по каким-то причинам считает нужным проводить в жизнь изменения. Если объективной необходимости совершенствоваться у организации нет, то, как правило, все возвращается на круги своя вскоре после смены руководителя или после того как ослабнет жесткий контроль с его стороны.

Выгоды сервисного подхода

Компании, специализирующиеся на предоставлении услуг, вряд ли стали бы использовать сервисный подход к управлению, если бы не видели от него явной пользы. Во-первых, растет лояльность клиентов. Они видят, что о них заботятся, — и это напрямую отражается на обороте и рентабельности бизнеса. Лояльности способствуют и растущее качество услуг, и прозрачность компании. Даже если конкуренты предложат более низкую цену, велика вероятность, что клиенты останутся, потому что их устраивают принципы работы компании. К тому же смена поставщика может обернуться дополнительными издержками.

Во-вторых, повышение прозрачности положительно воспринимается руководством и владельцами бизнеса: они могут не только лучше понять, как выстроен процесс оказания услуг, но и сравнить его с другими аналогичными процессами у себя или конкурентов. Это важно, например, если руководство не уверено в том, что поддерживающее подразделение оказывает услуги достаточно эффективно, и подумывает об аутсорсинге.

Если обеспечивается прозрачность, то сервисная структура получает ясные и понятные «правила игры» внутри своей компании. Четкое распределение затрат помогает оптимизировать ресурсы, избавиться от бесполезных расходов и усилий, а нагрузка на специалистов и оборудование распределяется рациональнее. Появляется возможность продемонстрировать руководству разделение ресурсов и доказать, что они расходуются разумно и эффективно.

Прозрачность помогает выстроить четкую систему мотивации своего персонала. Все это в конечном итоге существенно повышает уровень организационной зрелости сервисной структуры, что доказывает опыт многих компаний и подразделений, в том числе и «Крок» — десять лет назад здесь перешли на сервисную модель, реализованную в HP Service Manager. Кстати, следует отметить, что избавление от отдельного сервиса не всегда ведет к снижению общих затрат, поскольку по крайней мере часть расходов на ликвидируемую систему приходится перераспределять — это обстоятельство очень хорошо дисциплинирует не только саму сервисную структуру, но и заказчиков ее услуг.

В-третьих, сервисный подход помогает привести каталог услуг к стандартам, принятым на рынке. Клиенты получают возможность ясно видеть, что конкретно сервисная компания предлагает и каким образом планирует оказывать свои услуги. Подобный подход способствует гибкому управлению качеством обслуживания клиентов, обеспечивая разумный компромисс между соответствием их требованиям и ожиданиям и затратами на поддержание нужного качества сервисов. Все это помогает добиваться большей эффективности и конкурентоспособности компании (ну или позволяет убедиться, что она и так работает на пределе эффективности, возможной в данном секторе услуг).

«Джентльменский» набор процессов

Как показывает опыт, внутри сервисных структур полезно развертывать процессы управления обращениями потребителей услуг и инцидентами (как правило, они тесно взамоувязаны), управления качеством обслуживания (Service Level Management, SLM). Также полезно внедрить некий аналог управления каталогом, конфигурациями, знаниями и CMDB, чтобы иметь возможность четко формулировать каталог сервисов и оценивать ресурсы, необходимые для их оказания. Кроме того, полезно внедрить процесс управления изменениями, поскольку наверняка потребуется модифицировать имеющиеся услуги или создавать новые. Процесс управления финансами также полезен — разумеется, при условии, что он выстраивается в соответствии с финансовой политикой компании в целом. Примерно такой «джентльменский» набор, как правило, внедряется и в проектах ITIL (по крайней мере в России) — это минимально необходимое количество процессов для выстраивания эффективного взаимодействия сервисной организации с ее заказчиками. Конечно, понадобятся специалисты по безопасности, закупкам, кадрам и пр., но выделять эти функции в отдельные процессы необязательно. В редких ситуациях могут понадобиться и другие инструменты — аналоги тех, что есть в ITIL.

Сегодня существует достаточное количество технических платформ с функционалом, необходимым для автоматизации данных процессов. При этом лидеры рынка, в том числе HP, предлагают решения как для полной автоматизации, так и для автоматизации отдельных специализированных процессов, отвечающие потребностям и особенностям практически любого заказчика.

Как правило, основное внимание при внедрении сервисного подхода в организациях, далеких от ИТ, уделяется не управлению инцидентами (поскольку это управление чаще всего уже и так достаточно хорошо выстроено), а обращениям — по сути, взаимодействию с пользователями, заявкам на облуживание потребителей услуг. Наведение порядка в обработке заявок и автоматизация этого процесса очень хорошо воспринимаются заказчиками и спонсорами таких проектов и дают ощутимый эффект, который несложно оценить.

Недавно наша команда реализовывала проект выстраивания и автоматизации сервисного подхода в пассажирской компании. В качестве ИТ-инструментария применялся HP Service Manager. В центре внимания проекта было отслеживание перевозок — в них случаются свои инциденты, которые нужно устранять. Разумеется, в сервисные процессы приходится вносить изменения — ими тоже необходимо управлять. Также есть SLM — чтобы клиенты ясно понимали детали предлагаемых им транспортных услуг и могли правильно ими пользоваться и управлять. Не остались в стороне и вопросы безопасности. Управление событиями в этом проекте было решено реализовать как функцию, а не просто процесс — это позволяет лучше прогнозировать возможные сбои и предотвращать их. Стоит обратить внимание, что ИТ-инструментарий обладает более чем достаточным функционалом для автоматизации процессов, не относящихся к ИТ. Благодаря гибкости и масштабируемости платформы удалось быстро и максимально удобно для заказчика реализовать многие задумки.

Это свидетельствует о том, что при реализации сервисного подхода в структурах, далеких от ИТ, рекомендации ITIL/ITSM прекрасно работают и могут автоматизироваться привычными средствами — конечно, если правильно адаптировать рекомендации и инструменты к особенностям конкретной организации. Чаще всего управление технологическими ресурсами, необходимыми для оказания услуг, далеко не так замысловато и сложно, как в ИТ-структурах. Процессы SLM тоже намного проще, чем в ИТ. Правда, может потребоваться ревизия глоссария, поскольку термины (например, «инцидент») в разных организациях трактуются по-разному. В любом случае решающее значение будет иметь специфика организации сервисного бизнеса — исходя из нее, следует определять все функции и процессы, которые требуются для предоставления услуг.

Георгий Ованесян — руководитель направлений «Консалтинг по ITIL/ITSM» и «Мониторинг и управление ИТ-инфраструктурой» компании «Крок»; govanesyan@croc.ru