"Чтобы сделать хорошую игру, надо быть чуточку сумасшедшим"

Стечение обстоятельств свело меня с Полом Вилкинсоном, и вместе мы разработали игру Аpollo-13, в которой я попытался реализовать мои идеи о правильных тренингах. Игра построена на драматических событиях реального космического полета 1970 года и показывает, как работать в команде, как организовать процессы управления сервисами, как взаимодействовать с заказчиками. Аpollo-13 с большим успехом прошла в компании T-Mobile, после чего мы подписали контракт с первым партнером — голландской компанией Pink Roccade, которая купила у нас 100 лицензий. Такой успех был для нас неожиданным, но это послужило толчком к созданию GamingWorks.

Сейчас, помимо нас с Полом, в компании работают еще четыре человека, которые занимаются задачами администрирования и логистики. За эти десять лет мы разработали много игр, среди них, например, The Challenge of Egypt по управлению проектами, Grab@Pizza o выстраивании отношений между бизнесом и ИТ и др. Наша партнерская сеть выросла до 250 компаний в 40 странах, мы продаем 700–900 лицензий в год.

- Темы ваших игр всегда довольно необычные. Как вы их придумываете?

Есть несколько хитростей, помогающих создавать деловые игры. Прежде всего предмет игры должен быть интересен участникам. Например, в задаче управления сервисами можно выделить 10 факторов неудач и 10 факторов успеха. Если собрать их вместе и поместить в какой-нибуль захватывающий контекст, то получится увлекательная игра, участники которой будут сталкиваться с по сути знакомыми им событиями и будут искать пути решения возникающих проблем.

Вторая хитрость — найти увлекательный контекст. Он должен быть далек от повседневной деятельности участников, иначе велик риск, что они будут сравнивать игру со своей работой и, обнаружив, что в игре все не так, потеряют к ней интерес. Поэтому мы помещаем их в совершенно иные условия: отправляем в космос, в Древний Египет, в компанию по производству пиццы или в 2020 год. Это позволяет участникам приподняться над своими повседневными обязанностями и понять, что они делают и почему. Очень важную роль в этом играет ведущий игры — он помогает каждому участнику войти в ее контекст и понять последствия своих действий: клиенты остались недовольны, мы тратим слишком много денег, мы не успеваем в срок, как это происходит в новой игре «2020». А дальше ведущий подталкивает участников к сравнению этих результатов с тем, что происходит в их реальной работе, и поиску решений.

Еще один фактор успеха игры — выстроить ее тактику таким образом, чтобы участники постоянно сталкивались с новыми задачами и проблемами. События игры должны постепенно усложняться, тогда ее участники научатся применять свои знания и опыт во все более непростых ситуациях. Тактическая модель игры «от простого к более сложному и совсем трудному» будет вести участников к достижению определенной цели. Причем «счастливый конец» не предрешен — возможно, в конце игры экипаж космического корабля погибнет или пирамида будет недостроена. Участников, конечно, постигнет разочарование, но все же результат игры не будет отрицательным, поскольку они смогут понять и проанализировать причины своей неудачи.

- Позволяют ли игры достичь целей, которых не удается достичь в традиционных формах обучения?

Обучение может дать несколько результатов. Во-первых, знание. Можно сказать, что тренинг прошел не зря, если, например, теперь вы знаете разницу между инцидентом и проблемой или представляете себе содержание документа для инициации проекта. Однако слушать преподавателя в классе — не единственный способ приобретения знаний, и, возможно, гораздо полезнее прочитать книгу по нужной теме.

Если вы хотите закрепить полученные знания, то в тренинге рассказ преподавателя нужно дополнить упражнениями. Но если вам необходимо использовать эти знания в своей работе, то вы должны хорошо представлять себе все возможности их практического применения. В большинстве известных мне тренингов эта часть отсутствует — как правило, вас готовят к сертификации, задача которой состоит в демонстрации приобретенных знаний, и добавляют упражнения, чтобы вы получили представление, как это работает.

Значение бизнес-симуляторов состоит в том, что они дополняют приобретение знаний и их понимание обучением практическому использованию. В игре человек учится применять свои знания в различных, постепенно усложняющихся ситуациях, и на этой основе он сможет затем проанализировать свою работу и улучшать ее. Игра повышает шансы, что приобретенные знания будут действительно востребованы в работе, что с их помощью вы не просто успешно сдадите сертификационный экзамен, а сможете сделать свою команду — или даже компанию в целом — более продуктивной.

- Какие специалисты необходимы для разработки бизнес-игры?

Я единственный дизайнер всех игр GamingWorks. Чтобы сделать хорошую игру, надо быть чуточку сумасшедшим. В процессе игры надо заставить людей продемонстрировать определенное поведение — в обсуждении, принятии решений, подходе к тем или иным проблемам. А для этого нужны некие действия — триггеры, побуждающие людей вести себя так или иначе. Создавая игру, я мысленно конструирую такую цепочку действий. По образованию я математик, это помогает мне воспринимать сценарий игры так, как будто я играю в шахматы или бридж — следовать заданному направлению и мысленно анализировать, что произойдет, если в данный момент я сделаю тот или иной шаг. Я мысленно просчитываю все ходы, вижу, что вызвало то или иное событие в игре, и придумываю всю цепочку возможных событий. Этот процесс трудно описать рационально, и для меня было бы очень некомфортно подключать к нему кого-либо еще. Один из факторов успеха игры состоит в том, чтобы придумать весь сценарий целиком, не упустив ни одного из аспектов его организации.

Для создания игры важно также хорошо понимать, как люди учатся, какими способами поддерживают свои знания, как их мотивировать постоянно применять полученные знания в работе. Мне это удается, поскольку у меня большой опыт в области развития персонала.

Наконец, чтобы разработать игру, надо представлять себе, какие проблемы существуют в той или иной области реального мира и каковы их корневые причины. Тогда в игре удастся смоделировать задачи, решение которых участникам будет интересно. Мой опыт работы и преподавания, постоянный контакт с нашими партнерами и их заказчиками, организация игр для управленцев высшего звена позволяют собирать информацию, необходимую для создания эффективных бизнес-симуляторов.

- Какие факторы реального мира, тенденции рынка влияют на разработку ваших игр?

Я прихожу к неутешительному выводу: пока мы не можем транслировать приобретаемые в процессе обучения знания в ценность для бизнеса. В области ИТ ежегодно тратятся миллионы на тренинговые и сертификационные программы, однако ведущие аналитики по-прежнему сообщают, что 70% ИТ-департаментов не обеспечивают своим клиентам реальных преимуществ. Все мы знаем, что надо делать, возможно, знаем, как это делать, но сделать в реальности не в состоянии, потому что в большом дефиците навыки практического применения знаний. Необходимо учить сотрудников использовать полученные на дорогостоящих тренингах знания для решения реальных проблем окружающей их действительности. По моему мнению, бизнес-симуляторы — лучший способ для этого.

Американец Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годов предложил четыре уровня для оценки тренингов. Первый уровень относится к процессу тренинга — насколько тренинг понравился участникам, включая не только работу преподавателя, но и проведение кофе-брейков, температуру в комнате и т. д. Второй уровень показывает, научились ли вы чему-нибудь на тренинге. Экзамен на получение сертификата ITIL Foundation — это второй уровень оценки по Киркпатрику. Вы можете воспроизвести знание, потому что прошли хороший тренинг. Третий уровень — это поведение: стало ли новое знание причиной для изменения поведения в вашей организации. Например, в ИТ-департаменте клиентам стало уделяться больше внимания, быстрее разрешаются инциденты, улучшено управление процессами и т. д. И наконец, четвертый уровень — это результаты, или влияние, оказанное тренингом на работу компании. Продолжая пример с ИТ — тренинг можно считать успешным, если в результате изменения поведения мы выполняем заключенные SLA, снижаем простои, сокращаем на 5% затраты на ИТ и т. д.

Однако на практике только 3% всех тренинговых инициатив оцениваются по четвертому уровню. Большинство заказчиков удовлетворяются получением сертификатов, но мало заботятся о том, чтобы с помощью обучения добиться изменений в поведении и с их помощью — результатов в своем бизнесе. Мы стараемся донести до своих партнеров и клиентов, что для получения реальной отдачи от обучения сертификации недостаточно — дополнительно нужны бизнес-симуляторы, коучинг, консалтинговые услуги. Мы советуем после традиционных тренингов организовать несколько игр, чтобы дать возможность сотрудникам попрактиковаться в полученных знаниях, а затем запланировать еще определенный период для коучинга, для дополнительной работы с менеджерами и лидерами команд, чтобы закрепить у них достигнутое понимание того, как надо действовать, и убедиться, что ваши сотрудники на практике применяют то, о чем узнали во время обучения.

- В ваших играх важная роль отводится преподавателям. Как вы их готовите?

В игре мы называем их не преподавателями (trainer), а ведущими (facilitator), поскольку их задача — не передавать знания, а наблюдать за ходом игры и помогать участникам. Обучая их, мы объясняем содержание игры и предлагаем очень много практики. Например, в течение двух дней, предшествующих игре «2020», ведущим надо было подготовить помещение для игры. Я делаю вводную презентацию к игре, после чего предлагаю провести ее одному из ведущих. Все это дает мне возможность почувствовать, насколько уверенно они работают с материалом игры.

Обучение ведущих — это двухдневная программа, после которой, на третий день, ведущий сам проводит игру для заказчиков. Cleverics — наш давний партнер, и я уже хорошо знаю квалификацию его специалистов. Кроме того, они переводят игры на русский язык, и это помогает им разобраться в содержании игр. Но бывает, что с новыми партнерами я попадаю в непростые ситуации, когда вижу, что преподаватели не справляются с проведением игры. Если после трех дней подготовки мы приходим к выводу, что они сами не смогут проводить игры, то не сертифицируем их и предлагаем приглашать нас или других сертифицированных преподавателей.

Сейчас у нас около 350 тренеров по всему миру. Среди них примерно сотня наиболее активных и квалифицированных, которые проводят не менее пяти наших различных игр.

- У вас есть формальная сертификация партнеров и ведущих?

Обычно у нас нет строгой процедуры сертификации, скорее оценка профессионального отношения к делу. В оценке ведущих мне важно, насколько комфортно я себя чувствую с ними, как они ведут себя в процессе игры, насколько способны влиять на ее ход. Если я вижу, что они хорошо ориентируются в материале, пусть даже делают какие-то ошибки, но сами их понимают и настроены на улучшение, они будут сертифицированы. Но иногда я делаю эту процедуру более формальной. Если я чувствую, что после трех дней обучения вполне вероятен отрицательный ответ, то после первого дня готовлю официальную форму, в которой отмечаю все плюсы и минусы и предлагаю поработать над этим в ходе второго дня. Это позволяет избежать болезненных обсуждений и взаимных упреков в случае, если я принимаю решение не сертифицировать компанию.

- Сколько игр сегодня предлагает GamingWorks?

Мы стараемся каждый год разрабатывать новую игру, и сейчас их около десятка. Кроме того, мы постоянно работаем над улучшением существующих. В момент выпуска бизнес-симуляторы никогда не готовы полностью и окончательно. Мы получаем постоянную обратную связь от наших ключевых партнеров, они предлагают новые идеи по проведению игр, и с их помощью мы совершенствуем свои продукты. Две игры мы уже не планируем менять: Apollo-13 и The Challenge of Egypt. Но есть несколько игр, которые сейчас активно набирают обороты, среди них Grab@Pizza, РМО Simulation и Top Meeting по управлению проектами, новая игра «2020». Мы получаем все больше опыта в их проведении и все более активную обратную связь от преподавателей. Возможно, в этом году мы займемся их улучшением, обновим материалы и сценарии.

- В чем причина популярности именно этих игр?

Причина в рынке. Возьмем, например, игру РМО Simulation. Неудачные проекты — всегда большая проблема для компаний, а одной из основных причин таких неудач является плохо организованный менеджмент. Когда в компании Airbus провалился один из крупных проектов, они выяснили, что это произошло в том числе потому, что менеджер проекта был перегружен множеством второстепенных обязанностей, не связанных с управлением проектом как таковым. Они решили исправить ситуацию, организовав проектный офис (РМО), который возьмет на себя все рутинное администрирование и отчетность, в результате чего менеджер проекта сможет сконцентрироваться на задачах управления. Игры The Challenge of Egypt и РМО Simulation стали частью стратегической программы Airbus по повышению эффективности управления проектами.

Сейчас все больше банков, страховых компаний также реализуют проектные офисы, что объясняет интерес к игре РМО Simulation. Игра Grab@Pizza — о выстраивании взаимоотношений бизнеса и ИТ. Большинство ИТ-служб по-прежнему прикладывают максимум усилий к решению технических задач, связанных с программным обеспечением и оборудованием, но мало внимания уделяют непосредственно своим бизнес-клиентам, что оказывается причиной множества неудач ИТ-проектов. Наша игра учит ИТ, как им лучше поддерживать бизнес.

- Есть ли рынок бизнес-игр?

В нашей бизнес-модели мы продаем партнерам интеллектуальную собственность — лицензии на игры. GamingWorks — маленькая компания, и продажами игр, их организацией и т. д. занимаются наши партнеры. Аналогичная бизнес-модель есть только у шотландского разработчика игр — компании G2G3, но она крупнее и занимается также разработкой ПО. Если игры G2G3 активно задействуют компьютеры, то наши основаны на использовании карточек и общении людей друг с другом. Поэтому мы не конкурируем друг с другом, работая каждый в своей области. Есть также много компаний, которые делают бизнес-симуляторы, но не продают на них лицензии, а предлагают своих преподавателей для проведения этих игр у заказчиков.

- Какие у вас планы по разработке игр в этом году?

Я придумал новый симулятор по облакам. Я делаю эту игру, потому что хочу сам для себя понять, что же такое облако. Определение найти несложно, но сложно понять, что произойдет с командой ITSM, если компания начнет применять облако для решения своих задач. Как изменится управление проблемами, управление изменениями, управление релизами, когда ИТ-отделу надо будет работать с поставщиками облачных сервисов. Как организовать поддержку пользователей, если приложения выполняются в облаке. Как обеспечить заявленное время простоя не более двух минут в случае инцидента, если в предоставлении ИТ-сервиса задействовано шесть разных команд. Я вижу, что эти и многие другие проблемы сейчас волнуют ИТ-специалистов, поэтому разрабатываю такую игру. Ее рабочее название — SpaceLab4. Речь пойдет о европейской компании SpaceLab4 — производителе фото- и видеоматериалов, у которой постоянно растут потребности в объемах хранения. Один из наших партнеров в Америке уже заинтересовался игрой и готов ее опробовать со своим заказчиком.