Корпоративное управление сервисами: как вынести IT за рамки ITSM (... и вернуть инновации)

Расширение использования облачных вычислений и мобильных технологий иногда рассматриваются ИТ-подразделениями как угрозы. В них видят в лучшем случае рискованное начинание, а в худшем — угрозу для безопасности данных. Управлять этими рисками часто пытаются путем блокировки доступа к тем сервисам, которые на самом деле могут дать конкурентные преимущества. Возможно, именно так и поступают в вашей организации?

ИТ находится на сложном перепутье: пользователи компьютеров — это люди от поколения пре-«бумеров», очень консервативных и лояльных, до представителей поколения Y, которые постоянно в онлайне, не расcтаются с гаджетами и спешат получить от жизни все, что она может им предложить. Вместе с другими «продвинутыми» пользователями поколение Y составляет сейчас растущую группу работников, не желающих пользоваться чем-то неэффективным, если у них всегда под рукой такие мощные средства. Они будут «обходить» ИТ и приобретать нужные им сервисы, если ИТ окажется не в состоянии их предоставить. А между тем существуют идеи, помогающие ИТ развернуть работу совместно с бизнесом для непрерывного создания инноваций путем применения практик управления сервисами, которые описывает ITIL и другие фреймворки.

Первое, в чем нужно очень серьезно отдавать себе отчет, — ИТ не может реализовать инновации в одиночку. Для формирования среды непрерывных инноваций ИТ-службе нужно разрушить окружающие ее стены и по-настоящему интегрироваться со всей организацией. Необходимо понимать, в чем организация видит свою миссию и каковы поддерживающие эту миссию стратегические инициативы. По сути, управление ИТ-сервисами необходимо преобразовать в управление корпоративными сервисами, которые будут охватывать всю организацию. Заложив такой фундамент, ИТ-подразделение действительно будет готово принять будущее и построить среду для непрерывных инноваций. Представленные ниже идеи демонстрируют, какие возможности открывает выстраивание правильных взаимоотношений ИТ-подразделения с бизнесом, и позволяют понять, как создавать такие отношения и какова в этом роль эффективного управления сервисами.

Новые парадигмы инноваций

Чтобы преуспевать в сложной экономической обстановке, необходимы инновации и новые идеи ведения бизнеса, которые позволят организации значительно опередить конкурентов. Если объединить такой подход с использованием все более зрелых интернет-технологий, можно обеспечить едва ли не безграничный потенциал для освоения новых бизнес-возможностей. Предприятия, способные обратить себе на пользу новые технологические возможности, смогут вырваться далеко вперед и потеснить конкурентов благодаря своей гибкости и инновациям. Причем большой размер компании вовсе не препятствует инновациям. Способы, которые Amazon использует для предоставления своих сервисов, далеко превосходя в этом IBM, занимавшуюся центрами обработки данных долгие годы, наглядно демонстрируют преимущества инноваций и гибкости.

"Любая новая технология, в том числе облачные вычисления и столь популярные ныне мобильные устройства, приводят к формированию новых парадигм, взвешенную оценку которых ИТ необходимо провести, чтобы добиться успеха."

Любая новая технология, в том числе облачные вычисления и столь популярные ныне мобильные устройства, приводят к формированию новых парадигм, взвешенную оценку которых ИТ необходимо провести, чтобы добиться успеха. В числе этих парадигм: нахождение правильного баланса внимания к внутренней и внешней деятельности и баланса между оперативной реакцией на новшества и стабильностью.

Риски или инновации

Многие ИТ-организации демонстрируют свое неприятие рисков тем, что тормозят инновации. Проще заблокировать доступ к мощному инструментарию поддержки совместной работы на базе облака, чем искать способы адекватной защиты, внедряя этот инструментарий. В итоге ИТ-служба запрещает доступ к полезным инструментам и создает политики, препятствующие их использованию. Такой подход действительно защищает данные организации, но при этом не дает бизнесу возможности использовать инструмент, способствующий реализации инноваций.

С другой стороны, внедряя инновационные технологии без должной защиты, можно подвергнуть организацию недопустимо высокому риску. Стоит задуматься, какие важные документы размещаются в Google Docs или папке Dropbox. Сотрудник уходит из компании, оставляя за собой контроль за папкой и документами. Такие инструменты могут применяться одним из приведенных ниже способов.

• Создание корпоративной учетной записи с корпоративным уровнем доступа и контролем за документами.
• Создание внутренних сервисов, действующих так же, как и интернет-инструменты, то есть предоставляющих возможность запрашивать находящуюся в общем доступе папку и мгновенно создавать такие папки с учетом имеющихся полномочий.

Для реализации обоих способов необходимо изменить текущую деятельность предприятия, а, поскольку ИТ-департамент часто становится движущей силой перемен, многие ИТ-специалисты сопротивляются изменениям до тех пор, пока у них не остается выбора.

Гибкость или контроль

Эта парадигма предполагает, что организация должна найти баланс между необходимостью быстро реагировать на появление новой идеи и сохранением контроля за средой, в частности за данными. К тому же, даже заключая с третьими сторонами контракты на предоставление сервисов, организация должна четко представлять себе предмет соглашений по предоставлению сервисов и учитывать такой порядок работы при конечном формировании продукта. Например, при передаче управления инфраструктурой и технического обслуживания может возникнуть небходимость работать сразу с несколькими провайдерами для гарантии устойчивости инфраструктуры.

Нахождение баланса в этих двух областях — это первый шаг к построению среды непрерывных инноваций. ИТ должны обладать инновационностью и гибкостью ровно настолько, насколько серьезно относиться к управлению защитой информации или управлению доступностью. В действительности при освоении новой технологии критически важно иметь механизмы оценки рисков и разработки сервисов, обеспечивающих достаточный уровень безопасности в выбранной среде. Процессы, предлагаемые в ITIL в рамках управления жизненным циклом сервиса, помогут организации найти этот баланс.

Достижение такого баланса иллюстрируют три примера из практики организаций, принявших на вооружение инновационные идеи и(или) технологии для поддержки бизнес-инициатив.

Пример 1. Веб-портал с виртуальным рабочим столом/виртуальный центр обработки данных.

Руководство автопредприятия решилось на реализацию рискованного плана, основанного на убеждении, что Интернет в будущем окажется преимущественным средством доступа к критически важным приложениям. Это случилось задолго до того, как облачная парадигма буквально «вытолкнула» данные в Интернет. Используя комбинацию размещаемых или облачных сервисов и среды частного облака, компания начала предоставлять все сервисы и программное обеспечение через портал/виртуальный рабочий стол. Эта система работает уже 12-й год.

Пример 2. Использование процессов управления сервисами вне ИТ.

Университет открыл центр сервисов совместного использования (Shared Services Center), объединяющий стандартные функции поддержки бизнеса и службу технической поддержки (IT Service Desk). Выполнение запросов было автоматизировано с помощью каталога ИТ-сервисов, хотя поддержка ИТ не была здесь на первых ролях. Процессы управления сервисами были успешно адаптированы вне ИТ. Подобный подход дает организации возможность применять консолидированные процессы и инструменты для всех провайдеров сервисов.

Пример 3. Корпоративный каталог запросов.

Как и во втором примере, компания среднего масштаба стандартизировала процесс управления запросами на обслуживание и инструменты автоматизации среди нескольких внутренних поставщиков сервисов. Данный пример демонстрирует, что в масштабе всего предприятия можно реализовать каталог запросов, который обеспечит согласованное и инновационное предоставление сервисов.

Проблемы современных технологий

ИТ-службам часто трудно определить, какие технологии принесут наибольшую прибыль всей организации, поэтому темпы изменений оказываются невысокими, хотя и постоянными, по мере того как новые технологии изучаются, тестируются и внедряются в существующую технологическую среду. Огромное число новых инструментов и неимоверно высокая скорость их появления ставят непростую задачу перед многими ИТ-организациями, особенно перед теми, чья структура не стимулирует внедрение инноваций. Некоторые такие организации пытаются внедрять новые технологии только ради самих этих технологий, но им по-прежнему не удается удовлетворять потребности бизнеса. А бизнес продолжает представлять себе ИТ как «черный ящик» — мистическую организацию, расходующую немалые средства, хотя никто не понимает до конца, чем именно она занимается и есть ли польза от этих занятий для бизнеса.

Облачные технологии – это один из инструментов, которые ИТ-организации хотели бы внедрить, но не все знают толком зачем. В этих организациях чувствуют, что такую технологию надо бы иметь, и для них «реализация облака» практически ничем не отличается от «установки ITIL». Ни то ни другое не имеет большого смысла. Однако есть вполне определенные ситуации, в которых облачные технологии являются эффективной базой для предоставления сервисов.

Например, если компания запускает ориентированный на клиента веб-сайт с прозрачной навигацией и хорошей графикой и этот сайт должен быть доступен круглосуточно, то использование виртуальных серверов в нескольких центрах обработки данных обеспечит необходимый уровень надежности и производительности, в то время как традиционные серверы в собственном ЦОД могут и не справиться с поддержкой такого сайта. Эффективные ИТ-службы ориентированы на бизнес-результаты, требуемые для реализации стратегических инициатив, и выбирают лучшие технологии и модели предоставления сервисов. Идя таким путем, ИТ вполне могут стать действительно инновационными и предоставлять бизнесу инструменты для получения конкурентных преимуществ. От ИТ требуется также продуманный и всеобъемлющий дизайн решения, что позволит снизить любые риски, признанные в организации критичными для предоставления сервисов.

Еще один инструмент, в одних организациях используемый весьма новаторскими способами, а другими воспринимаемый как нечто подозрительное или опасное, — это мобильные устройства. Организации пытаются решить для себя, следует ли их поддерживать, как и кто должен этим заниматься, в то время как гораздо более важный вопрос состоит в том, что получит бизнес от использования этих удобных и простых устройств? Если подумать о мобильных сотрудниках и учесть их потребности, становится ясно, насколько положительными могут стать результаты такой мобильности. Вместо того чтобы пугаться кошмара поддержки, ИТ-службе стоит смотреть на это как на источник прибыли или средство преодоления ограничений. Если ИТ-служба не участвует в планировании применения мобильных устройств, а сотрудники ими пользуются, она оказывается загнанной в угол и вынуждена заниматься поддержкой незапланированного применения этих устройств. К тому времени когда ИТ-служба освоит эту поддержку, бизнес-подразделения могут перестать на нее рассчитывать и заключат контракт на продукты SAS, которые такие устройства поддерживают. У ИТ-подразделения не будет возможности предложить такую схему использования мобильных устройств, чтобы свести на нет потенциальный риск для организации.

Если что-то из упомянутого кажется знакомым, то это потому, что такие ситуации описываются в книге ITIL Service Strategy, посвященной вопросам вовлечения ИТ в бизнес-деятельность предприятия для получения результатов, необходимых бизнесу.

Стимулирование инноваций с помощью концепции жизненного цикла ITIL

Большинство организаций начинают реализацию ITIL с операционных процессов и по мере повышения уровня зрелости переходят к реализации жизненного цикла сервисов. При таком подходе упускается множество возможностей для инноваций. Реализация операционных аспектов ITIL приведет к стабилизации сервисов, но пока ИТ не охватят всю организацию целостной системой поддержки жизненного цикла сервисов, эффект этим и ограничится. Когда ИТ-сервисы достигают стабильности и начинают удовлетворять потребностям бизнеса, критически важно приступить к расширению их на всю организацию.

Инновации начинаются со стратегии сервисов. Как только организация сформулировала свою миссию и приступила к определению стратегических инициатив, нужных для ее релизации, ИТ должны быть вовлечены в достижение требуемых результатов. Проекты, поддерживающие эту стратегию, должны стать приоритетными. Если обратиться к книге Service Strategy, здесь в действие вступает управление портфелем сервисов. Портфель сервисов должен содержать сбалансированные предложения по инвестициям в проекты, которые необходимы для ведения основной деятельности, в проекты, которые необходимы для развития бизнеса, и в те, которые необходимы для выхода на новые рынки.

Работа с бизнес-подразделениями, направленная на одобрение и выработку планов реализации проектов, поддерживающих портфель сервисов организации, дает ИТ возможность создать среду непрерывных инноваций. Когда определены стратегические инициативы, ИТ получает возможность проанализировать технические решения, способные помочь успешно реализовать эти инициативы. Концепция портфеля сервисов помогает ИТ обеспечить гармонию бизнес-потребностей и инновационных инструментов.

"Работа с бизнес-подразделениями, направленная на одобрение и выработку планов реализации проектов, поддерживающих портфель сервисов организации, дает ИТ возможность создать среду непрерывных инноваций."

ИТ-организация должна быть структурирована для поддержки такого образа мыслей. Эта тема будет рассмотрена дальше, но здесь важно отметить наличие нескольких экспертов, не занятых в каждодневной операционной деятельности ИТ. Часто операционные группы настолько увязают в обеспечении работоспособности сервисов, что бывают не готовы рассматривать новаторские предложения из опасения, что они окажутся еще одним решением, которое им придется поддерживать.

Пример 1. Веб-портал с виртуальным рабочим столом/виртуальным центром обработки данных (2001 год).

Этот проект стал первым в ряду действительно новаторских сервисов, которые ИТ-подразделение предложило в партнерстве с бизнес-руководством. Он был реализован крупной группой автодилеров в США, работавшей с несколькими производителями, каждый из которых имел свои технические требования. ИТ-служба столкнулась с следующими проблемами.

• Затраты на ИТ относились к корпоративным накладным расходам без какой-либо отдачи.
• В каждой системе использовался свой рабочий стол или терминал, включая системы автопроизводителей и продукты внешних поставщиков.
• Только треть дилерских центров были объединены в сеть, что не позволяло бизнес-подразделениям предлагать стандартизированные средства автоматизации.

В 2001 году ИТ-служба внимательно проанализировала все эти факторы в совокупности с общими стратегическими задачами и предложила ответную инициативу, которая состояла в том, чтобы все потребности в компьютерной обработке, возникающие у дилеров, на 100% удовлетворять через веб-портал, реализующий виртуальный рабочий стол. Проект в целом предполагал экономию и более рациональное распределение затрат:

• Дилеры платили за подключение к Интернету, что сняло часть финансовой нагрузки с корпоративного ИТ-подразделения.
• Новая архитектура подразумевала работу с вендорами систем управления дилерами (Dealer Management System), продукты которых предлагались по модели ASP. Дилеры платили за этот сервис из расчета на число пользователей, таким образом большая часть расходов легла на дилеров.
• Переход к Интернету и модели ASP позволил снизить общие затраты, что было особенно ощутимо в сочетании с экономией, достигнутой за счет отказа от значительного числа оборудования.

Обеспечив экономию и повышение производительности, новый веб-портал стал одновременно настоящим революционным прорывом со стороны ИТ. Впервые в истории компании новые сервисы становились доступны дилерам практически мгновенно, что повышало роль инструментария, составлявшего часть архитектуры.

Первоначально это решение было реализовано c помощью комбинации серверной фермы Citrix собственного центра обработки данных организации и размещаемых сервисов внешних поставщиков. Однако по мере развития компания пришла к нынешней модели, в которой частная облачная среда, предоставляемая из открытых центров данных, сочетается с сервисами SAS и ASP внешних провайдеров. В результате организации уже не приходится поддерживать собственный центр данных, что еще больше снизило операционные затраты.

То, к чему пришла компания, представленная в этом примере, стало итогом прорыва со стороны ИТ-подразделения, которое добилось уничтожения демаркационной линии между ним и бизнесом, заменив ее новой системой взаимоотношений с руководством компании. Успех этой инициативы сделал ИТ-службу настоящим партнером бизнеса и позволил ей получить представительство в руководстве организации, когда организация учредила руководящий комитет (Executive Steering Committee) для постоянной работы с ИТ. Эта группа должна была оценивать и ранжировать все инициативы, связанные с ИТ-продуктами или усовершенствованиями в ИТ. Бизнес-структуры более не могли внедрять ИТ-продукты без ведома ИТ-подразделения.

Этот проект также стал первым в серии инициатив, давших ИТ свободу для инноваций. Целый ряд продуктов, обеспечивших конкурентные преимущества этой автодилерской группе, был разработан ИТ-подразделением либо ему принадлежала инициатива их создания. Один из таких продуктов стал даже источником рекламной кампании, направленной на завоевание дополнительной доли рынка.

"То, к чему пришла компания, представленная в этом примере, стало итогом прорыва со стороны ИТ-подразделения, которое добилось уничтожения демаркационной линии между ним и бизнесом, заменив ее новой системой взаимоотношений с руководством компании."

Чтобы добиться такого результата, ИТ-службе было недостаточно ITIL v2, которая была в их распоряжении в то время (2004 год). Несколько ИТ-директоров объединили свои познания, чтобы разработать жизненный цикл управления сервисами. Оглядываясь назад, понимаешь, что полученная в результате методика на базе принципов Six Sigma, Software Development Lifecycle, PMBOK и MOF оказалась очень близка ITIL v3. Самым важным аспектом созданной системы была согласованность со стратегией организации – то, о чем сегодня говорится в книге ITIL Service Strategy.

Для новаторства нужен пытливый ум

ITIL обеспечивает поддержку стратегической роли ИТ в организации, но ИТ-службе необходимы также знания и технический опыт для реализации инноваций. Организация, о которой рассказано в первом примере, опережала свое время, демонстрируя, чего можно добиться, используя самые передовые технологии. Очевидно, что в дополнение к формированию взаимоотношений, которые помогали ИТ оставаться в центре деловой жизни компании, ИТ-служба располагала техническими специалистами, знакомыми с самыми последними новинками в сфере продуктов и архитектур. Они не останавливались в своем новаторстве, используя новые технологии для решения старых проблем в той мере, в какой позволяло их положение в организации. Такой уровень знаний и прогрессивный характер ИТ-службы в компании позволили продолжать привлекать специалистов по ИТ, обладающих новаторской жилкой. И своим успехом в компании они отчасти обязаны тому, что для таких людей была гарантирована роль, выходящая за рамки каждодневных операций. Это были «мечтатели», ответственные за то, чтобы объединить новые технологии и потребности бизнеса.

Адекватная система, стимулирующая инновации, — это еще не все. Во многих организациях сильна приверженность «старым ценностям», что мешает инновациям, так как побуждает останавливать все новые инициативы еще до того, как они набрали достаточно силы, чтобы вызвать к себе интерес. Это часто наблюдается в крупных стабильных организациях. Соблюдение «статуса кво» — это безопасно и удобно. Фразы, которые можно услышать в таких стагнирующих организациях: «мы всегда делали этот так» или «мы не готовы поддерживать новые технологии». Если такова ситуация в вашей организации, потребуются серьезные подготовительные работы, прежде чем созданная система позволит поддерживать инновации. Сложно, если вообще возможно, трансформировать корпоративную стратегию в инновационные сервисы в условиях технологической среды, подавляющей использование новых технологий. Единственными сервисами, которые будут получены в результате, станут «улучшенные» версии старых продуктов и поддержка усилий, направленных на «движение» и «рост». Но они не помогут вовлечению организации в проекты, ведущие к «преобразованию» рынков или рыночных ниш, то есть не сделают того, что ИТ сделали в автодилерской группе в рассмотренном примере.

Убрать «ИТ» из управления ИТ-сервисами

Несмотря на то что процессы управления сервисами способны принести существенную пользу многим организациям, они используются главным образом только в ИТ. Между тем методология управления сервисами дает возможность убрать «ИТ» из ITSM и сформировать организационную культуру, которая будет использоваться всеми внутренними провайдерами сервисов в организации. Этот процесс в конечном итоге приведет к внедрению инноваций в этих подразделениях. Следующие два примера иллюстрируют, как с помощью процессов управления сервисами можно вывести инновации за пределы ИТ-службы. Оба примера также показывают использование инструментов самообслуживания, которые чаще применяются в ИТ.

Пример 2. Использование процессов управления (ИТ-)сервисами вне ИТ-службы.

В этом примере фигурирует университет. Ректор этого учебного заведения поставил стратегическую цель добиться высочайшего уровня операционной работы и предложил несколько стратегических инициатив, направленных на достижение желаемого. В частности, было предложено консолидировать службы управления персоналом, финансами и выплатами, действовавшие в рамках многочисленных факультетов, в единый центр сервисов совместного использования (Shared Services Center, SSC). На начальной стадии проекта руководители поняли, что им не удастся просто переназначить процессы и перенести операции из отдельных факультетов – необходимо прежде всего предложить сотрудникам и студентам университета понятный способ взаимодействия с этим новым органом. В силу распределенной природы университетской среды было решено предоставить два способа доступа к сервисам – по телефону и самообслуживание на сайте. Обычно в таких случаях ИТ-службы создают каталог онлайн-запросов, что и было сделано в университете. Дополнительное преимущество такого подхода состояло в том, что с его помощью SSC получал возможность эффективно управлять исполнением запросов, а также обеспечивать метрики по предоставленным сервисам.

В результате в университете было реализовано 26 запросов, охватывающих службы управления персоналом, финансами и выплатами, а также службу технической поддержки (IT Service Desk). Было также выстроено несколько процессов управления сервисами: управление инцидентами, управление проблемами, управление изменениями, управление знаниями и постоянное совершенствование сервисов на базе соглашений об уровне сервисов и метрик. Все эти ИТ-процессы были пересмотрены и модифицированы для работы в бизнес-среде. Инструмент, реализованный для исполнения запросов, был сконфигурирован для поддержки всех этих процессов, что стало демонстрацией преимуществ использования ITIL или других подходов к ITSM любой организацией, предоставляющей сервисы. Реализация инструментария и его внедрение в практику во многом соответствовали жизненному циклу ITIL:

• Ректор сформулировал стратегию, миссию и перспективы организации, после чего определил инициативы, необходимые для их достижения.
• Группа реализации проекта SSC приступила к девятимесячному проекту формирования процессов и сервисов, включая процесс управления уровнем сервисов, позволивший решить ряд вопросов, с которыми обычно сталкиваются ИТ-службы, в том числе проблемы обеспечения мощностей и безопасности (особенно это важно для службы управления персоналом, так как она много работает с конфиденциальной информацией).
• Затем группа SSC выбрала инструментарий для поддержки этой работы и приступила к проектированию и формированию среды. Ближе к назначенной дате запуска в промышленную эксплуатацию начался процесс обучения и передачи знаний.
• Как только система была введена в действие, началась работа с пользователями для выявления областей, где можно было сделать улучшения по мере вхождения в цикл постоянного совершенствования сервисов.

Группа работает непродолжительное время, но она уже приступила к анализу инцидентов, для того чтобы понять, как можно улучшить процесс, и создает пакет метрик, который будет использоваться в ходе пересмотра сервисов совместно с пользователями.

Пример 3. Корпоративный каталог запросов.

В заключение будет рассмотрен пример из практики, аналогичный предыдущему в том плане, что в нем также решалась задача расширения использования инструментов, обычно применяемых ИТ, на все предприятие. В отличие от университета, где идея зародилась вне ИТ-службы, здесь реализация новой инициативы началась в ИТ-подразделении. Там пришли к выводу, что использование принятых в ИТ-службе инструментов может обеспечить преимущества другим внутренним провайдерам сервисов. В данном примере ИТ-служба использовала ITIL, при этом руководители высшего звена были вовлечены в процесс с самого начала. После анализа бюджета на предстоящий год было запланировано внедрить систему возврата платежей за некоторые сервисы, предоставляемые ИТ и инженерными службами предприятия. Возникла идея создать онлайновый каталог сервисов (для начала — веб-страницу с детальным описанием доступных сервисов), а затем разработать автоматизированный каталог запросов на базе этого списка сервисов. Приступив к реализации каталога, разработчики поняли, что он будет гораздо эффективнее, если включить в него все корпоративные сервисы, а не только предоставляемые ИТ-подразделением.

"Этот пример служит отличной демонстрацией того, как ИТ-служба, вовлеченная в работу бизнеса, достигла результата гораздо более значимого, чем в случае, если бы она преследовала только свои внутренние цели."

По ходу проекта в подразделении, которое предоставляло экспедиторские услуги и занималось копированием, увидели, как улучшить свои позиции в организации, если преобразовать свою работу и сделать ее похожей на деятельность таких компаний, как FedEx или Kinko. Они поняли, как с помощью инструмента, реализацией которого занималась ИТ-служба, можно предоставить коллегам возможность онлайн-заказа услуг печати и отправки почты.

Первоначально электронный каталог запросов должен был включать:

• сервисы ИТ-поддержки — общие сервисы поддержки, оплачиваемые исходя из годовой платы за одного пользователя и охватывающие все аспекты поддержки компьютеров и функции Service Desk. Каталог должен был стать дополнительным каналом запроса сервисов помимо обращений в службу техподдержки;
• перемещения — запросы, оплачиваемые исходя из числа рабочих мест, с которыми производились изменения, и желательных периодов времени. Благодаря им открывалась возможность заказа работ ИТ и других служб инфраструктуры. Для более крупных перемещений планировались консалтинговые услуги для анализа и проектирования размещения;
• адаптацию новых сотрудников: сервисы ИТ-службы, отдела кадров и инфраструктурных служб;
• услуги печати — формирование полного списка сервисов, включая профессиональную печать и рассылку, как было описано выше. Одним из ожидаемых результатов было предоставление внутреннему провайдеру возможности определять, когда действительно требуются услуги профессиональной печати, чтобы реализовать их наиболее эффективным способом с точки зрения затрат.

Этот пример служит отличной демонстрацией того, как ИТ-служба, вовлеченная в работу бизнеса, достигла результата гораздо более значимого, чем в случае, если бы она преследовала только свои внутренние цели. Три из перечисленных выше типов запросов распространялись на несколько подразделений, благодаря чему потребителям сервисов было гораздо проще координировать все аспекты запроса, чем если бы они работали отдельно с каждой группой, участвующей в предоставлении сервисов. Это еще один наглядный пример инновационного использования лучших методов управления ИТ за пределами ИТ-подразделения, который становится возможным благодаря полной интеграции с бизнесом компании.

Пути достижения: организация инноваций

Ознакомившись с этими тремя подходами к достижению инновационных результатов, время задаться вопросом: «Как можно реализовать это в своей организации?» В этом разделе мы определим основные шаги, которые помогут структурировать организацию так, чтобы стимулировать инновации.

Шаг 1. Установите стратегическое направление развития, миссию и определите перспективное видение корпоративного управления сервисами

У большинства организаций разработана стратегия, миссия и видение перспектив развития в определенном направлении, но важно определить все это применительно к инициативе по управлению сервисами предприятия. Тогда эта инициатива будет рассматриваться как стратегическая и будет пользоваться доверием на всех уровнях бизнеса. В самом начале очень важно продумать все шаги, которые обычно предшествуют реализации ITSM, включая определение различных ролей и создание матрицы RACI корпоративного уровня, чтобы быть уверенными, что все понимают свои роли и взаимодействие с другими ролями в рамках инициативы. Важно также создать команду заинтересованных людей из всех сфер деятельности предприятия. Это может оказаться в новинку для некоторых организаций, а для других, наоборот, вполне обыденной работой. Зафиксированное документально направление развития, наряду с ролями и распределением ответственности, сформирует базу для организационных изменений, даже если эти изменения будут происходить постепенно.

Для некоторых организаций совместная работа не представляет ничего нового, но для многих такой подход может быть незнаком. Важно выявить эффективные стимулы для проведения дискуссий, пока группы не привыкнут к работе в таком режиме, и добиваться учета всех точек зрения при выработке инициативы, так чтобы окончательный результат был одинаково эффективен для всех, а не только для ИТ.

Шаг 2. Установление ролей и руководства

ITIL включает в себя несколько ролей, которые помогают понять идеи, представленные в этой работе, но роли, которые будут устанавливаться в конкретной организации, не должны ограничиваться рекомендациями ITIL. Некоторые перечисленные здесь роли могут оказаться очень полезными на начальном этапе. Следует помнить, что для этих ролей не обязательно выделять отдельные штатные единицы на полный рабочий день; каждая такая роль может быть составной частью ролей членов группы.

Офис управления сервисами (Service Management Office, SMO). Редакция ITIL 2011 года описывает эту роль как единый центр реализации ITSM-инициатив. В качестве такого центра команда специалистов, выполняющая эту роль, вместе с руководством организации ищет способы сотрудничества ИТ с руководителями других подразделений для достижения стратегических целей организации. SMO может также взаимодействовать с другими поставщиками сервисов в организации (например, инфраструктурными службами и отделом кадров) для расширения процессов управления сервисами за пределы ИТ. Представьте себе, что SMO становится единым центром управления сервисами для всего предприятия, а не только в рамках ИТ-подразделения. Вернемся к корпоративному каталогу сервисов: почему ИТ-служба должна предлагать каталог только с ИТ-сервисами, если такой каталог может включать в себя все сервисы, предоставляемые в организации? ITIL не является эксклюзивным правом ИТ.

Управляющий комитет (IT/Executive Steering Committee). ИТ-подразделение не сможет реализовать все описанные в этой статье изменения без вовлечения в работу руководства организации. Для оценки и запуска проектов по созданию новых сервисов или внесению изменений в существующие необходим управляющий комитет, объединяющий руководителей организации и ИТ-подразделения. Без этого невозможно гарантировать, что новые инициативы будут соответствовать стратегии организации, и определять приоритеты работ в рамках процесса управления потребностями в ресурсах. Такой комитет также должен быть уполномочен работать с ИТ в рамках управления портфелем сервисов для выявления направлений инвестиций. Без создания подобной структуры ИТ-служба не сможет реализовать процессы сервисной стратегии. Такие комитеты в той или иной форме уже действуют во многих организациях. В тех же компаниях, где их еще нет, они, будучи организованными, действительно помогут ИТ-службе сбалансировать приоритеты и добиться удовлетворенности своих клиентов.

Офис управления программами (Program Management Office, PMO). Эта роль, которая присутствует во многих организациях, где на должном уровне реализовано управление проектами, может стать ключевым компонентом объединения усилий менеджеров по ИТ, бизнес-менеджеров и менеджеров проектов. В первом рассмотренном примере после успешной реализации веб-портала для виртуальных рабочих мест директор информационной службы и руководители основных бизнес-направлений осознали необходимость формальной структуры руководства, которая позволила бы гарантировать, что, по мере формирования в организации своей версии жизненного цикла, все новые инициативы, связанные с технологиями, удовлетворяют принятым в этой организации архитектурным стандартам. Для этого был сформирован офис управления программами. В этой компании уже была группа, отвечающая за ITIL и стратегическое руководство, поэтому миссия нового органа заключалась в управлении новыми инициативами и программами, а не в обеспечении каждодневной работы. Важно подчеркнуть, что, наряду с SMO, отвечающим за реализацию инициатив по управлению сервисами, необходима группа специалистов, работа которых целиком сосредоточена на реализации программ. И наконец, очень важно, чтобы две эти группы (роли) тесно сотрудничали между собой. В организации, описанной в первом примере, PMO фактически был частью SMO.

В конечном итоге PMO отвечает за то, чтобы каждая инициатива была запущена и реализована с применением соответствующих процессов жизненного цикла. Если SMO определяет процессы и управляет ими, то PMO призван гарантировать, что с самого начала в каждый проект будут вовлечены нужные специалисты и процессы. PMO должен иметь полномочия выстраивать необходимый процесс, включая привлечение управляющего комитета, юридического, финансового и других подразделений, чтобы любой проект, независимо от того, кто явился его инициатором, был реализован в соответствии с одними и теми же процессами. PMO способен помочь организации реализовать процессы, описанные в книгах Service Strategy, Service Design и Service Transition, и может включать управление портфелем сервисов. Фактически роли владельца процесса управления портфелем сервисов и PMO могут быть возложены на одного и того же человека.

Проводя в жизнь стратегию организации, PMO вовлекает владельцев практически всех процессов ITIL, поскольку от многих из них напрямую зависит успех новых инициатив. Включение роли PMO в реализацию управления сервисами позволяет сломать множество преград во внутренней структуре организации, и она перестает быть объединением изолированных функциональных структур.

Руководство. Эти роли получают некоторый набор властных полномочий, без которых невозможно достижение успеха. Такие полномочия определяются в соответствии с принятыми в организации политиками и процедурами, связанными с руководством. Именно поэтому важно, чтобы в организации имелась формализованная структура руководства, включая реализацию процессов ITSM и PMO. Необходимо проводить их аудит, хотя бы только внутренний, гарантируя постоянное соответствие требованиям, и нужно контролировать выполнение сотрудниками всех процедур. Такой контроль должен распространяться на все структурные уровни предприятия. Например, сотрудники бизнес-подразделений должны отчитываться за выполнение процессов управления программами, чтобы исключить риск их выхода за рамки установленных процедур при освоении новых технологий.

Когда определены все политики и процедуры, важно добиться, чтобы они были адекватно приняты во всей организации, и провести необходимое обучение, чтобы сотрудники поняли новую модель и могли следовать установленным процедурам. Важно также следить за тем, чтобы руководящие принципы не превращались в бюрократию, тормозящую развитие. Созданная структура должна быть гибкой, создавать способы быстрого вовлечения в срочные проекты, которые должны быть реализованы в сжатые сроки. Иными словами, не позволяйте процессу превратиться в проблему!

Шаг 3. Создание или перестраивание процессов в соответствии с моделью

Когда структура создана, наступает время тяжелой работы. Реализация управления сервисами корпоративного уровня требует от организации высокого уровня зрелости. Обычно, чтобы быть к этому готовой, ИТ-служба должна иметь за плечами опыт реализации операционных процессов ITIL (или дополняющих ее фреймворков) и работать над реализацией полного жизненного цикла. Предполагается, что ИТ-подразделение сможет получить соответствующий уровень доверия руководства организации только после того, как будет достигнут необходимый уровень зрелости.

Далее необходимо рассмотреть собственно процессы с точки зрения их зрелости, но также с учетом возможности их более широкого применения. На этом этапе самое время провести оценку зрелости и начать использовать семиэтапную модель совершенствования в качестве руководства для перехода на новый уровень.

По завершении оценки SMO может сформировать проект усовершенствования и план, необходимый для достижения намеченных уровней и усовершенствования процессов. Помните, что многие из этих процессов созданы для ИТ и нуждаются в настройке для использования другими поставщиками сервисов в организации.

Шаг 4. Оцените ваши инструменты

На этом этапе использование инструментария, с помощью которого выполняется управление реализациями ITIL или ITSM, распространяется на новые области и других поставщиков сервисов. Такой процесс может потребовать дополнительного конфигурирования систем, в некоторых случаях инструментарий может оказаться не подходящим для всего предприятия, и его придется заменить.

Как показали второй и третий примеры, эффективным стимулом для инициативы управления корпоративными сервисами может стать перспектива получения единого каталога сервисов и запросов, который обслуживал бы все предприятие, благодаря чему процесс запросов станет проще и понятнее для сотрудников. Такой подход позволит организации оптимизировать процессы работы с запросами и их выполнения и сформирует единую практику взаимодействия со всеми внутренними провайдерами сервисов. Кроме того, консолидация инструментов может способствовать формированию эффективной системы управленческих отчетов для всех внутренних сервис-провайдеров вместо множества разрозненных средств, используемых каждым подразделением.

Для оценки набора инструментов также потребуется определить все корпоративные сервисы. Каталог сервисов будет содержать сервисы, предоставляемые в настоящее время клиентам, в то время как портфель сервисов, представляющий собой более широкий предмет рассмотрения в данной статье, это тот инструмент, с помощью которого действительно формируются инновации. В то же время, чтобы быть готовым к инновациям, очень важно понимать, какие сервисы предоставляются в текущий момент и во сколько они обходятся. В предоставлении этой информации и состоит основная роль каталога сервисов. Преимущество вовлечения в соответствующие обсуждения руководителей на всех уровнях предприятия заключается в том, что таким образом ИТ-подразделению легче понять, какие сервисы поддерживают жизненно важные функции бизнеса, а также во всей организации сформировать ясное представление о том, какую роль каждый бизнес-сервис играет в достижении успеха бизнеса.

Какова же связь между каталогом сервисов и инновациями? Клиентам нужно знать, что им предлагается и как сервисы помогают им решать их задачи. Это понимание помогает выявить те сервисы, которые можно отнести к категории «поддержка бизнеса». Затем можно задуматься о том, каких сервисов не хватает, как они могли бы изменить бизнес к лучшему, и о том, какие сервисы могли бы способствовать росту и преобразованию бизнеса. Каталог запросов корпоративного уровня может также предоставить бизнес-подразделениям способ запроса или рекомендации новых сервисов либо внесения изменений в существующие.

Если спросить клиентов ИТ-подразделения, как бы они инициировали новый технологический проект в своей организации, многие затруднятся с ответом. В результате они обращаются к тому, кого знают в ИТ-службе, и успех или неудача инициативы в значительной степени зависит от этого первого контакта. Если ИТ-служба не сможет предоставить желаемых инструментов, их поиск будет продолжен вне ИТ-службы организации, у внешних поставщиков.

Одним из способов управлять такой массой поступающих запросов является разработка набора наводящих вопросов. Вопросы могут быть основаны на стратегических инициативах организации: можно просить сотрудников оценить, насколько их запросы согласуются с существующими инициативами, отражают необходимость удовлетворять отраслевым или государственным требованиям либо продиктованы какими-то другими причинами. Это поможет PMO и/или управляющему комитету эффективно управлять поступающими запросами.

Шаг 5. Создание конвейера инноваций и управление им

На этом этапе, когда имеется формальная организационная структура, процессы, каталоги сервисов и запросов, у организации есть все, чтобы реализовать жизненный цикл ITIL от стратегии до постоянного совершенствования сервисов. Здесь возникает вопрос, как на самом деле происходят инновации. Существует несколько эффективных точек входа в конвейер портфеля сервисов.

• Каталог запросов. Как только соответствующие специалисты получают возможность запрашивать проекты через автоматизированный каталог, в ИТ начинают поступать многочисленные запросы. Организация должна иметь процедуру их рассмотрения, поэтому потребуется процесс утверждения на уровне соответствующего подразделения. Тем не менее этот канал станет источником идей от сотрудников, которые обнаруживают перспективные возможности, например познакомившись с интересным продуктом на мероприятии или прочитав о нем в отраслевом обзоре. Идея может быть также связана с той ролью, которую сотрудник выполняет в организации.
• Обзоры сервисов. ITIL рекомендует проводить регулярные обзоры сервисов вместе с клиентами, так как это дает возможность обсудить ценность того или иного сервиса и необходимость изменений. Кроме того, такие обзоры позволяют задать клиентам вопросы относительно новых продуктов, которые, по их мнению, могли бы принести пользу в их сфере бизнеса. Регулярные обзоры сервисов – прекрасный способ выстраивать взаимоотношения между ИТ-службой и бизнес-подразделениями и исключительно эффективная возможность привлечь клиентов к обсуждению того, что могло бы сделать их сферу деятельности более конкурентоспособной, или новых секторов рынка, на которые они хотели бы выйти.
• Отраслевые выставки. Для того чтобы действительно участвовать в инновациях, ИТ-службе необходимо быть в курсе как технических достижений, так и того, в каких отраслях они находят применение. Если руководство организации или главы бизнес-подразделений регулярно посещают выставки, они могли бы приглашать с собой представителей ИТ. Это даст им возможность познакомиться с предлагаемыми продуктами и поработать с ними, чтобы выбрать для дальнейшего углубленного изучения те из них, которые могут оказать положительное влияние на деятельность организации.
• Снятие завесы тайны с покупок. В сфере коммерции или розничной торговли ИТ следует попробовать себя в качестве покупателя. Используя свой технологический бекграунд, они увидят возможности для предложения новых сервисов. Стоит посетить сайт собственной компании и посмотреть, что здесь можно приобрести; отправиться «за покупками» и действительно купить что-нибудь.

Главное, к чему нужно стремиться, это совместная работа с бизнесом. Когда бизнес чувствует интерес со стороны ИТ, обмен идеями становится повседневной практикой. Такое взаимодействие – залог успешного продвижения к инновациям.

Успешная реализация инноваций

Инновации невозможны в условиях изолированности функциональных подразделений. Общим для всех приведенных примеров было то, что реализация проектов опиралась на несколько групп, вкладывавших свои знания в проектирование сервисов или продуктов. Только участие множества команд может сделать сервисы по-настоящему инновационными.

Рассмотрим в качестве примера использование облачного сервиса внешнего поставщика. Развертывание такого сервиса не сводится к подписанию контракта. Необходим глубокий анализ как контракта, так и самого сервиса, чтобы быть уверенным, что сервис удовлетворяет текущим потребностям бизнес-подразделения, которое его будет использовать. Нужно внимательно пройтись по таким «реперным точкам», как гарантии доступности, график обслуживания и время реакции. Этим должен заниматься специалист, хорошо знающий, как надо читать соглашения об уровне сервисов (SLA). Анализ контракта должен учитывать все юридические вопросы. В нем должны принять участие специалисты в области безопасности, чтобы убедиться, что соблюдены соответствующие требования; необходимо глубоко проанализировать характер использования и особенности хранения данных; должно быть достигнуто четкое понимание, что может произойти с данными, если по завершении контракта потребуется внести какие-либо изменения. Группа, объединяющая ИТ-специалистов и юристов, должна провести серьезную совместную работу с бизнес-подразделениями, обеспечив снятие всех вопросов и эффективное проектирование сервиса.

Необходимость всего этого станет стимулом перемен в привычном характере работы ИТ-отдела. Изменения могут быть претворены в жизнь с использованием структур руководства, уже созданных в рамках процесса управления изменениями.

Совет по изменениям: объединение команд

Рассмотренные выше потребности действительно способны стимулировать Совет по изменениям (Change Advisory Board, CAB) играть более важную роль в управлении организационными изменениями. Как только появляется запрос на изменения, CAB получает возможность организовать взаимодействие различных групп в ИТ-службе между собой и с бизнес-подразделениями для полноценного проектирования сервисов. Такая кросс-функциональная команда будет работать вместе с бизнесом над созданием проектной документации сервиса. Формирование этой команды служит гарантией, что каждый владелец процесса получит в свое распоряжение соответствующие технические ресурсы и проектирование завершится созданием исчерпывающего решения.

Этот процесс «рушит стены» внутри организации и служит гарантией, что бизнес и технический менеджмент действуют совместно с самого начала проекта. Такое партнерство дает следующие положительные результаты.

• Точное бюджетирование. Собрав всех вместе на этапе запуска проекта, можно заранее оценить потребность в оборудовании и программных лицензиях. Если оценка требуемых для нового сервиса мощностей свидетельствует о необходимости в дополнительной емкости хранения или полосе пропускания, это становится известно при верстке бюджета, а не в тот момент, когда разработчики передают приложение в эксплуатацию.
• Корректное планирование ресурсов. Когда потребности в мощностях спланированы, информация о том, какие нужны ресурсы, поможет в управлении проектными и операционными ресурсами. Появляется возможность принимать решения относительно графика работ или о выделении дополнительных ресурсов в зависимости от объема финансирования или степени срочности проекта.
• Передача знаний. Вовлечение в проект нужных специалистов с момента его запуска гарантирует, что они будут в курсе, как разрабатывался сервис, какие технологии в нем используются; будет известно о появлении любых новых технологий задолго до фактического предложения сервиса. Эти знания будут формироваться и передаваться в ходе разработки, что обеспечит управляемость сервиса, когда начнется его эксплуатация.

Совместная работа при таком уровне скоординированности в конечном итоге улучшает планирование преобразования сервиса, способствует отсутствию проблем при выпуске релизов и развертывании, и все нужные группы специалистов будут готовы ввести изменения в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, эффективное проектирование сервиса ведет к успешному планированию преобразования сервиса.

Инновации требуют четкой реализации всех аспектов управления жизненным циклом сервиса. Многие организации не достигают в инновациях большого прогресса, поскольку это требует серьезной работы и часто в тех областях, где ИТ не чувствуют себя комфортно. Фреймворки ITSM помогают в создании формальных процессов, позволяющих организовать совместную работу и выстраивать надежные партнерские взаимоотношения.

Заключительные замечания автора

Однажды на одной из презентаций, содержащей основные понятия данной статьи, мне задали вопрос: «А как вы добивались того, чтобы специалисты по ИТ разговаривали друг с другом?» Я ответила, что мне этого делать не приходилось, но сами процессы требовали, чтобы они собирались на совещания, и это стимулировало общение, которого обычно не было. Поначалу отдельные группы общались между собой на совещаниях, но со временем начали выстраиваться отношения, в которых уже было место пляжному волейболу и пиву по пятницам. Все это привело к сплоченной работе и вне собраний. В любом случае, проекты становились успешными, так как сами процессы стимулировали коммуникации.

В прошлом году на другой презентации, где утверждалось, что в ITIL есть все необходимое для развертывания инициатив в сфере облачных вычислений, я получила твит от отраслевого обозревателя с многолетним опытом работы, в котором тот утверждал, что ни один процесс в ITIL не управляет облачными инициативами. Возможно, в ITIL действительно нет специальных процессов для конкретных технологических инициатив, но сила библиотеки в том, что она служит фундаментом, на котором можно построить процессы, стимулирующие инновации. ITIL постоянно развивается и совершенствуется для поддержки практически любых потребностей бизнеса!

Об авторе

Филис Друкер работает в области ITSM почти 20 лет. За эти годы она занималась управлением сервисами для двух компаний из списка Fortune 100, работала директором по операциям в itSMF USA, была инструктором по ITIL и теперь работает консультантом по бизнес-процессам в компании Linium. Она вносит заметный вклад в развитие профессиональной области ITSM, делает многочисленные презентации на конференциях HDI и itSMF федерального и местного уровня, ведет вебинары. Ее статьи и обзоры печатают HDI, itSMF USA и itSMF International. Она известна и на международном уровне, выступала на двух конференциях itSMF в Испании, работает с международным ITSM-сообществом, проводя вебинары и выступая на конференциях на испанском языке.

Статья Phyllis Drucker «Enterprise Service Management: Taking the IT out of ITSM (…and Bringing Back Innovation)» является финалистом конкурса статей itSMF International 2012 года

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Russia (www.itsmforum.ru)