", в популярных журналах появляется все больше публикаций вокруг реинжиниринга - благо, что владение английским языком позволяет компилировать неплохие статьи из "заморских" книг на эту тему. Кажется, лавры детей лейтенанта Шмита - явление далеко не районного масштаба и вне времени. Кого только сегодня не встретишь - и кризис-менеджеры, и бизнес-реинженеры, и консультанты по стратегическому развитию, и аналитики, а иногда и "аналисты" всех мастей и народов. Лозунг, под которым можно было бы этот народец собрать, был бы "МЫ НАУЧИМ ВАС ТОМУ, ЧТО САМИ НЕ УМЕЕМ". И все было бы хорошо, если б....

Бизнес-реинжиниринг или реорганизация бизнес-процессов является очень мощным инструментом настройки производственной деятельности, и уходя корнями в отечественную дисциплину "научная организация труда" (НОТ), появилась вновь на российской авансцене в обличии концепций SADT, методологии АВС, европейских стандартов ISO 9000. Можно дискутировать о предпочтении тех или иных подходов или стандартов, но любая методология, попадая в руки дилетантов от производства, бизнеса или науки, превращается из лечащего скальпеля в разрушающий молот.

Привычка кивать на западный опыт коснулась и "глубинки" - многие стали заказывать "реинжиниринг" у Делой-ен-Туш, Эрст-ен-Янг или ПрайсУотерхауз. Может быть это и правильное решение для компании в Арканзасе, но не для Тольятти или Набережных Челнов. Создается впечатление, что сегодняшние руководители напрочь забыли об отечественной практике и опыте, сконцентрированных в дисциплине под названием НОТ. И если открыть Энциклопедию Кибернетики [1], изданную в 1975 году, то мы "неожиданно" найдем там всю палитру сегодняшних зарубежных понятий и определений от реинжиниринга, контроля и управления качеством до кризис менеджемента.

Возникает естественный вопрос: коль скоро была школа и были специалисты, то куда все это делось, и может быть, можно что-то возродить. Вопрос кажется на первый взгляд риторическим, но с трудом верится, что кто-то из-за "бугра" будет серьезно преследовать наши, российские, стратегические интересы (а то, что реструктуризация или настройка деятельности даже одного предприятия, на котором трудится несколько десятков тысяч человек, дело стратегически важное для всей России, сомнений не вызывает).

За исключением сегодняшней путаницы в терминологии по своей сути НОТ являлась отечественным аналогом методологии BPR и TQM (реинжиниринга бизнес-процессов и общего управления качеством). И вспомнив это, пожалуй можно избежать завораживающего шаманства иностранных слов, которое иногда оказывается очень полезным для сокрытия собственной несостоятельности.

Проблемы большинства современных российских предприятий можно охарактеризовать следующим образом [2]:

  • отсутствие понимания "миссии предприятия", а, следовательно, невозможность определения стратегических целей и направлений развития бизнеса;
  • неразвитость или косность инфраструктуры и методов управления в быстро меняющейся обстановке;
  • избыточность и нерациональность (следовательно, затратность) процедур управления;
  • низкая информационная насыщенность механизмов управления и контроля;
  • отсутствие аналитических методов маркетинга или использование для этих целей чужих или "взятых с потолка" результатов;
  • низкая общая культура мотивации деятельности и управления.

О проблемах культуры в управлении можно и нужно говорить отдельно и очень серьезно. Сейчас следует лишь упомянуть, что этот пласт проблем тянет за собой весь комплекс вопросов реструктуризации деятельности и настройки функционирования организации.

Таким образом, если вернуться к первоочередным задачам практически любого предприятия, то следует остановиться на задаче создания собственной для конкретного предприятия группы общего контроля качества и организации труда. Не умаляя роль внешнего консультанта, свежий взгляд которого при профессиональном подходе может быстро и профессионально вскрыть существующие проблемы и недостатки управления, внутренняя группа экспертов должна создаваться для непрерывного мониторинга организации труда и качества процессов управления предприятием. Основной целью подобной группы должно стать создание климата непрерывного улучшения качества и самоорганизации.

Следует подчеркнуть, что именно подразумевается под качеством, так как предложено слишком много толкований этого термина. Существующий взгляд на управление качеством исходит из требований рынка к постоянно повышающимся стандартам (и здесь нельзя не вспомнить ГОСТы и ОСТы), предъявляемым к продукции или сервису и достигаемым за разумную цену. Без сомнения, с совершенствованием технологий повышается и качество, но внедрение новых технологий далеко не всегда влечет за собой немедленное его улучшение. Одним из наиболее критических, с точки зрения управления качеством, факторов является персонал или человеческий ресурс предприятия. Во многих случаях, персонал предприятия сталкивался с серьезными проблемами из-за ошибок при внедрение систем управления качеством или из-за неподготовленности для эксплуатации подобной системы [3].

Общее или глобальное улучшение качества возможно лишь в виде комплексной меры, когда качество рассматривается как "изнутри" организации, так и "извне". Внешний мир любой организации или предприятия может быть разделен на три основные части: государство, рынок сбыта и рынок потребления. Каждая из этих сфер взаимоотношений предъявляет свои требования, а стало быть и критерии качества. Интегральное удовлетворение этим требованиям и последовательное формирование новых встречных критериев, эволюционно закрепляющихся в виде стандартов, и является основной целью непрерывного общего контроля и управления качеством. Суть внутренних для организации проблем по улучшению качества выражается в интегральном подходе, нацеленном не только и не столько на качество конечного продукта, сколько на всю технологию производства этого продукта и, в первую очередь, на процессы, определяющие систему управления [4].

Однако, управление качеством или улучшение качества не всегда приносит ожидаемые результаты с точки зрения реакции рынка. Все сделано абсолютно правильно и качество как процессов, так и продукта высоко, а рынок не реагирует, т.е. как не потреблял продукцию, так и не потребляет. Этому может быть тысяча причин, как субъективных, так и объективных [5]. К субъективным в первую очередь относятся причины, связанные с определенными ограничениями при рассмотрении задачи управления качеством, которые неизбежны при любом подходе, однако степень и характер ограничения определяется субъектом, решающим задачу, отсюда и ошибки. Объективных причин меньше и связаны они как правило с неожиданными и непредсказуемыми явлениями форс-мажорного характера.

В сложном и взаимозависимом мире организации и предприятия, предоставляющие рынку услуги и продукцию, сталкиваются с необходимостью удовлетворения многочисленным требованиям, законам и постановлениям различного уровня администраций, международных комитетов, служебных стандартов [6]. К сожалению, большинство организаций и предприятий в попытках удовлетворения этим требованиям создают системы управления, которые мало отвечают и слабо соответствуют их собственным нуждам и культуре. Идеи, заложенные в основе, могут быть правильными, но генерируемая масса нечитаемых и неиспользуемых документов, искусственно порождаемая косность и негибкость в управлении приводят к демотивации персонала (если персонал вообще может понять, что происходит) и девальвации сути.

Организации и предприятия должны настраивать свои собственные системы управления качеством по своим собственным критериям, учитывая при этом внешние существующие стандарты и требования. Поэтому краеугольным камнем при создании системы управления качеством для предприятия являются ответы на следующие вопросы:

    1) Как правильно проанализировать деятельность организации, в частности составляющие ее системы управления и производства?

    2) Как создать систему управления качеством для этой конкретной организации, которая в свою очередь отвечала бы внешним требованиям и стандартам?

    3) Как уменьшить количество бумаг до минимума, требуемого для удовлетворения стандартам и законоположениям?

Системы управления качеством являются "человеческими" системами - они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Однако даже если все проблемы, о которых шла речь, решены, остается еще один из ключевых моментов, на котором следует заострить внимание. Какие результаты достигнуты от внедрения системы управления качеством? Достигнуто ли ожидаемые улучшение продукции, эффективность сервиса, и удовлетворены ли потребители, пользователи и персонал? Зачастую ответы на эти вопросы обескураживают.

Так например, в Великобритании более половины всех компаний, начавших программы по реализации систем общего управления качества в 80-ых годах, не смогли достичь своих целей к 1992[7]. Причины сложившейся ситуации были сформулированы следующим образом:

  • административный персонал не полностью убежден в необходимости решаемых задач и особенно сопротивляется в достижении краткосрочных целей;
  • присутствует серьезный скептицизм в основном из-за не понимания организационных мероприятий, связанных с реализацией программы управления качеством;
  • дискриминация подхода к общему управлению качеством из-за узости воззрений и последующих ошибок;
  • группы, отвечающие за реализацию программы управления качеством, начинают углубляться в тривиальные мелочи, вместо того, чтобы заниматься серьезными проблемами.

Однако существуют методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем создания систем общего управления качеством и позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов.

Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель - лидерство на рынке. И здесь опять уместно вспомнить отечественную практику соцсоревнований, где, если отбросить всю пропагандистскую шелуху, целью было достижение и создание самоулучшающихся коллективов, способных контролировать и совершенствовать качество производства. Но "в своем отечестве пророков нет", а есть непрочитанная литература.

Upstream Consulting
фирма "Метатехнология" (095) 253-3822

Литература

[1]. Энциклопедия Кибернетики, М.: Мир, 1975.

[2]. А.Громов, "От BPR к общему управлению качеством", доклад на I Российской конференции по реорганизации деятельности предприятий BPR"96, март 1996 г.

[3]. Paul Adler, Time-and motion regained. Harward Business review, January-February, 1993.

[4]. А. Громов, Каменнова М.С., "Проблемы проектирования больших систем: перспективы и реальность", труды конференции Российской Компьютерной Ассоциации "Российский рынок информационных технологий: состояние и перспективы", октябрь 1995 г.

[5]. Gregory Kelly, The Psychology of Personal Constructs. Norton, NewYork, 1955.

[6]. John Marsh, Quality Improvement Methods Analysis. ICL Internal publication, 1988.

[7]. Frank Price, The partly failed promises of total quality. Business Age, 1992 June .