Среди факторов, способных завалить даже самый сбалансированный ИТ-бюджет, часто называют неудержимое разрастание систем хранения; усложнение ИТ-систем; беспорядочную «застройку» аппаратного ИТ-ландшафта, когда очередной сервер приобретается для выполнения одного-двух приложений; ужесточение требований к доступности и масштабированию; избыточность, вызванную перестраховкой для удовлетворения нормативным требованиям и приводящую к стремлению сохранять все данные подряд. По крайней мере три фактора из этого списка могут быть дезавуированы путем развертывания на предприятии системы управления ИТ-сервисами.

За более чем десятилетие методология ITSM стала известна в России большинству ИТ-руководителей в крупных экономических и промышленных центрах, а значительное число предприятий создали у себя службы поддержки, сформировав базу для перехода на сервисную модель взаимоотношений ИТ и бизнеса. Однако уровень рисков заказчика при использовании сторонних ИТ-сервисов сегодня так высок, что заказчики стремятся минимизировать общение с внешними провайдерами, приобретая только продукты и услуги гарантированного качества, например пространство в ЦОД, но не сервисы. Вместе с тем особые экономические условия вынудили многие компании подвергнуть секвестру бюджеты своих ИТ-подразделений, хотя ожидания повышения эффективности ИТ и доступности ресурсов при этом отнюдь не уменьшились. В результате сегодня на первый план выходит задача стратегического руководства ИТ в целом, управления рисками в ИТ и контроля ИТ-бюджетов. Рассмотрению этих вопросов посвящен данный номер журнала.

Каково будущее ITSM в России? Поставщика без потребителя не бывает, и именно потребитель определяет правила и принимает окончательное решение во взаимоотношениях с провайдером сервисов, однако в России, как отмечает в своей статье Михаил Потоцкий, особенностями потребления ИТ-сервисов до недавнего времени не занимались. Это привело к тому, что у нас не уделялось должное внимание необходимости совершенствования процессов управления ИТ-сервисами и сдерживалось развитие отечественного рынка ИТ-сервисов. Возможно, пришло время создать Службу заказчика, играющую ключевую роль в организации потребления сервисов и реализующую различные механизмы взаимодействия с провайдерами.

Действительно, такие процессы ITIL операционного уровня, как управление инцидентами, конфигурациями и изменениями, сейчас в российских компаниях не редкость, но трудно встретить процессы тактического уровня: управление уровнем сервиса, доступностью, мощностями и т.д., хотя именно они позволяют придать отношениям между ИТ и бизнесом характер делового партнерства. ИТ-служба для этого должна принять на себя четкие обязательства по поддержке конкретного объема сервисов, требуемого качества и в рамках определенного бюджета. Это, в свою очередь, требует реалистичного ресурсного планирования и наличия актуальных данных по всем сферам деятельности ИТ-службы. Как считает Кирилл Скрипкин, лучшей «точкой входа» в процессы ITIL тактического уровня является каталог сервисов, который до сих пор рассматривался лишь как часть процесса управления уровнем сервиса и лишь в третьей версии ITIL был выделен в отдельный процесс. С ним соглашаются другие авторы журнала, обращающие внимание на то, что управление каталогом сервисов позволяет получить критически важный для бизнеса и ИТ эффект – согласованное сопоставление результатов и затрат.

Сегодня управление ИТ переходит в новое измерение – модель использования вычислительных ресурсов подвергается ревизии – переориентируется в сторону усиления роли сервисов. Большинство компаний и организаций не имеют сейчас, например, отдельного отдела электричества, сантехники или теплоснабжения, так почему бы и ИТ не стать товарным ресурсом? Конечно, неизбежно возрастут требования к надежности функционирования и уровню доступности таких ресурсов, правда, управление ими в ближайшее время компаниям придется осуществлять средствами уже имеющегося ITSM-инструментария. На смену широкомасштабным инициативам в области внедрения ITSM-платформ приходят точечные проекты, нацеленные на решение конкретных задач и расширение функциональности существующего управляющего ПО в той степени, в какой это действительно необходимо организации.

Через опыт – к гармонической конвергенции технологий и методик управления ИТ-сервисами, таков главный мотив блока статей, размещенного в этом выпуске журнала. Читатели познакомятся с опытом работы различных провайдеров ИТ-сервисов в сфере управления инцидентами и управления конфигурациями как для крупных компаний, так и для предприятий из сектора SMB, узнают об особенностях управления каталогом сервисов, применяемых, например, для инвентаризации парка оборудования. В блоке есть статья с описанием проекта управления трудовыми ресурсами с помощью ITSM, позволившего руководству одной из компаний среднего бизнеса в нестабильных экономических условиях кризиса обосновать оптимальный штат специалистов. Кроме того, читатели узнают, какие практические шаги нужно осуществить для вывода компании на принципиально новый уровень зрелости.

В конечном счете, задача ИТ – добавить бизнесу «праздности» однако, пока на рынке не будет заметной динамики в предложениях провайдеров ИТ-сервисов и не появятся независимые от них компании, способные выполнить аудиторскую проверку их деятельности и оценить риски заказчика при взаимодействии с конкретным поставщиком ИТ-сервиса, по аналогии с финансовым аудитом, ИТ-бюджеты останутся под прицелом различных обстоятельств и до творческого «отдыха» бизнесу будет еще далеко.