До недавнего времени взаимоотношения пользователей c ИТ строились с позиции «на»: установить программу на компьютер, послать электронное письмо на адрес, получить ответ на экран, применить решение на предприятии, что изначально предполагало отстраненность. У пользователя или администратора не было при таком положении целостного представления об информационной системе — в ответ на появление у бизнеса проблемы производители предлагали очередную панацею, присваивая ей ту или иную трехбуквенную аббревиатуру (ERP, PLM, BPM, CRM и т.п.), но облегчение было кратковременным. Вылечив от одного, такие решения усугубляли состояние других компонентов информационной системы, а ИТ-инфраструктуры разрастались, требуя к себе все больше внимания. Системы, обозначаемые звучными аббревиатурами были, а ощущения причастности к единому информационному организму компании, предприятия или организации у пользователя не было. Возможно, поэтому до недавнего времени ИТ рассматривались как неизбежное зло, черная дыра расходов для бизнеса, залатать которую было нельзя, как ни перемещай программы и решения.
Сегодня пришло осознание бесперспективности позиции «на», приведшей к тому, что львиная доля расходов на ИТ уходит на интеграцию различных систем и поддержку существующей инфраструктуры. А что если «на» заменить на «в», иначе говоря, работать не на конкретной системе, а в информационном пространстве своей компании или организации? Статьи этого номера подтверждают, что комплексное управление ИТ-активами вкупе с правильной реализацией управления ИТ-сервисами, сервисная модель в целом и облака — все это предвестники движения в направлении формирования целостного представления об информационной системе, а не в сторону создания ее мозаичного образа. Наиболее продвинутые и активные игроки ИТ-рынка уже сбрасывают с себя ярлыки поставщиков трехбуквенных решений, становясь либо поставщиками ИТ-сервисов, либо производителями облачных платформ, либо их провайдерами.
Как отмечает в своей статье Наталья Дубова, дисциплина управление ИТ-активами существует уже не первое десятилетие, но только сейчас к ней проявился практический интерес. Это вызвано потребностью в экономии при усилении зависимости бизнеса от ИТ-сервисов — находясь внутри информационной системы, получая в реальном времени все параметры ее функционирования, можно точнее планировать затраты на ее поддержку. Действительно, стремление ИТ-организаций стать эффективным поставщиком необходимых бизнесу сервисов, обеспечивающих оптимальное решение его текущих задач и поддерживающих развитие, реализуемо только если в ИТ-подразделении имеется ясное представление о том, какие активы находятся в его распоряжении, где они размещены, кто и как их использует, и сколько они стоят. При этом данная информация требуется в историческом срезе — на протяжении всего жизненного цикла каждого конкретного актива.
По мнению аналитиков, сегодня формируется новая модель управления ИТ-активами, сочетающая управление сервисами, собственно активами и соответствием нормативным документам. В этом номере журнала наши авторы рассматривают основные процессы и практики управления активами в их взаимосвязи с современными процессами управления ИТ, изыскивают возможности их автоматизации, анализируют тенденции в развитии дисциплины и рынка средств автоматизации управления активами, а также изучают опыт российских предприятий по реализации управления ИТ-активами. Как отмечают Александр Павлов и Владимир Трухин, сегодня, в связи с изменением отношения бизнеса к роли ИТ, управление ИТ переходит в новое измерение — ревизии подвергается сама модель использования вычислительных ресурсов, что, в частности, влечет за собой усиление роли сервисов. Одновременно растут требования к надежности функционирования и уровню доступности ИТ-ресурсов, управление которыми во многих случаях придется осуществлять средствами уже имеющегося ITSM-инструментария. На смену широкомасштабным инициативам в области внедрения ITSM-платформ приходят точечные проекты, нацеленные на решение конкретных задач и расширение функциональности существующего управляющего ПО в той степени, в какой это действительно необходимо организации.
Если не знаешь, что имеешь, неясно чем управлять — значение управления ИТ-активами многогранно и может быть выражено в получении финансовых преимуществ, сокращении рисков и повышении продуктивности. Показательным примером возможных финансовых потерь компании при отсутствии в ней управления ИТ-активами могут служить лицензионные выплаты за ПО или штрафы за нарушения лицензионных соглашений, налагаемые контролирующими органами независимо от того, произошло это по злому умыслу или по недосмотру. Аудиторы верят фактам, а не аргументам, причем бремя предоставления аудиторам или производителям ПО доказательств использования программ в точном соответствии с контрактом ложится на компанию, и собрать их без средств управления ИТ-активами бывает достаточно сложно. Однако, как отмечает Барбара Рембиза, президент и основатель Международной ассоциации менеджеров ИТ-активов (International Association of IT Asset Managers, IAITAM ), в интервью, венчающем этот номер журнала, на сегодняшний день главное препятствие на пути движения к управлению ИТ-активами – слабая вовлеченность в этот процесс руководства компаний и организаций, которое трудно убедить в необходимости развертывания соответствующих средств управления сервисами.
Будущее бизнеса зависит от его способности видеть, оценивать и анализировать настоящее, в частности, состояние поддерживающих его ИТ-активов, управление которыми позволяет из первоисточника предоставить все необходимые для этого сведения. Однако сложилось мнение, будто бы ИТ-сервисы сложно контролировать, поэтому, как считает президент IAITAM, нужно избавляться от стереотипов — без смены менталитета ощутить себя частью пространства ИТ руководителям бизнеса не удастся.
