Актив как точка опоры

Мир все быстрее меняется — Интернет, общедоступные вычислительные мощности, повсеместный и простой доступ к информации, открытые платформы, глобализация, облака, социальные сети и другие инновации меняют способы организации и ведения бизнеса. С помощью ИТ предприятия создают сегодня инновационные бизнес-модели, которые, вызрев внутри компаний, вырываются наружу, причем подобные процессы наблюдаются не только в коммерции, но и в социальной сфере, и в правительственных организациях. Смещение деятельности компаний всех типов в цифровую область создает предпосылки для снижения физических барьеров между ними, создания новых отношений, новых бизнес-моделей и новых бизнес-стратегий.

Мир ИТ отличается высокой степенью «распределенности» знаний и информационных ресурсов — сегодня организации могут арендовать то, что раньше должны были создавать или приобретать на стороне. Само понятие аренды преобразуется в отношения бизнес-организаций с поставщиками, предоставляющими доступ к ресурсам, которые в других условиях были бы недоступны. Эти отношения рассматриваются организациями как предоставление ИТ-услуг, а собственно ИТ-услуги — как «средство предоставления ценности заказчикам через содействие в получении результатов, которых заказчики хотят достичь, не неся специфических затрат и рисков» [1].

Находясь под давлением внешних и внутренних требований, компании вынуждены искать поставщиков ИТ-услуг, обладающих наибольшими преимуществами. Это приводит к тому, что ИТ-организации, как внешние, так и внутренние по отношению к бизнесу, как в коммерческих структурах, так и в социальной или государственной сфере, оказываются в жесткой конкурентной среде. Они вынуждены применять Управление услугами, в основе которого лежит деятельность по преобразованию ИТ-актива в услугу, несущую ценность бизнесу. Без способности выполнять такое преобразование ИТ-организация, «предоставляющая» услугу, будет всего-навсего поставщиком ресурсов и технологий, которые сами по себе имеют относительно низкую ценность для потребителя. Как же поставщику создать услугу, приносящую истинную ценность заказчику?

Активы бизнеса – точка приложения сил ИТ

По мнению Питера Друкера [2], эффективным будет такое управление внутри организации-поставщика, которое направляет усилия на достижение не внутренних, а внешних по отношению к своей организации результатов: «Внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне». Таким образом, поставщик услуг должен акцентироваться в первую очередь не на развитии собственных ресурсов и технологий для достижения внутренних целей (бесперебойной работы серверов, например), а на обеспечении результата своего заказчика. О необходимости рассмотрения внешней перспективы при создании ценности говорит и ITIL [1]: «Определение и дифференциация ценностей находится в сознании заказчика».

Не стоит ожидать, что заказчик сам предоставит детальное описание своих ожиданий от ИТ-услуги. Общение с ключевыми специалистами заказчика может пролить свет на отдельные элементы функциональности, лежащие на поверхности, но это не сильно продвинет поставщика к пониманию ценности услуги, так как укажет лишь на результаты, ценные с точки зрения операционного персонала, а не бизнеса. Как сократить разрыв между ожиданием заказчика и результатом, который он получает от использования услуги? Куда поставщику следует приложить усилия, чтобы осознать, в чем может заключаться ценность его услуги для заказчика? Очевидно, что ответ связан со словами «внешний результат», то есть с результатами бизнес-деятельности заказчика, которые во многом зависят от производительности его бизнес-активов: «Производительность активов заказчика должна стать вопросом первостепенной важности для профессионалов в управлении услугами, так как без активов заказчика не существует основы для определения ценности услуги» [1].

Организации используют активы для создания ценности в какой-либо форме. Ресурсы и способности являются подтипами активов (см. таблицу).

Таблица. Подтипы активов

Ресурсы являются непосредственным материалом и инструментом для производства, а способность организации координировать, контролировать и развертывать ресурсы для создания добавочной ценности обычно основана на опыте, большом количестве знаний, информации и тесно связана с персоналом, процессами и технологиями. Если построить цепочку создания добавленной ценности бизнес-результата, детализировать ее по бизнес-активам, то появится возможность достаточно точно указать на активы, производительность которых может быть обеспечена на уровне, необходимом бизнесу, за счет использования ИТ (синие элементы на рис. 1).

Рис. 1. Цепочка создания добавленной стоимости

Для каждого актива, производительность которого должна быть обеспечена ИТ-услугой, следует выполнить детальный анализ его влияния на результат, а также составить требования к обеспечению его производительности. Такие требования к услуге, сформированные и документированные, будут понятны заказчику и могут служить основой для проектирования ИТ-услуги.

Сервисные активы – инструмент обеспечения ценности

Все документированные требования должны быть преобразованы в ИТ-услугу, построенную на основе сервисных активов таким образом, чтобы она обеспечивала потенциал активов бизнеса, которые за счет добавленной ценности ИТ-услуги в свою очередь обеспечивали бы необходимые организации бизнес-результаты (рис. 2).

Рис. 2. Процесс проектирования ИТ-услуги

Сервисные активы поставщика, как и активы заказчика, перечислены в таблице, и для обеспечения ценности ИТ-услуги для заказчика поставщик услуг должен развивать не только свои ресурсы, но и свои способности.

С целью повышения эффективности использования сервисных активов поставщикам рекомендуется строить модели «связи услуг и сервисных активов с теми результатами заказчика, которые они обеспечивают» [1]. Построение диаграммы результатов заказчика в разрезе услуг и сервисных активов может быть выполнено, например, в виде сервисно-ресурсной модели. Управление сервисными активами с точки зрения обеспечения эффективности ИТ-услуг и достижения результатов заказчика требует развития у поставщика услуг способности управлять конфигурациями.

Активы и зрелость ИТ-услуги

Наличие актуальной и достоверной информации об использовании сервисных активов в обеспечении производительности тех или иных бизнес-активов заказчика позволяет поставщику применять стратегическое мышление при управлении ИТ-услугами. В зависимости от модели бизнес-активов, результатов и рисков заказчика поставщик услуг может формировать стратегию развития сервисных активов. Кроме того, наличие полной и четкой картины использования активов и понимание их потенциала позволяет выполнять оценку зрелости ИТ-услуги. Зрелой считается услуга, в рамках которой «становится возможным предоставить более высокий уровень полезности и гарантии без пропорционального увеличения затрат» [1]. Другими словами, это услуга, которая позволяет поставщику реагировать на потребности заказчика в части увеличения производительности бизнес-активов без пропорционального увеличения затрат на соответствующие сервисные активы.

***

Без должного внимания со стороны поставщика услуг к результатам и активам бизнеса, без сопоставления их с сервисными активами и без формирования стратегий развития активов в соответствии со стратегией развития бизнеса заказчика вряд ли возможна успешная деятельность поставщика услуг. Управление услугами — это специфическая стратегическая способность, которую должен развить поставщик, объединяя ее с имеющимся опытом поставки технологий, решений и продуктов и технической поддержки. Чтобы развить новую способность, необходимо усилие, но это усилие обеспечит в будущем долговременную и надежную точку опоры.

Литература

1. ITILv3. Service Strategy, Office of Government Commerce (OGC) — UK: TSO (The Stationery Office), 2007. — 264 с., ISBN 9780113310456.
2. П. Друкер. Эффективный управляющий, 2004. – 268 с., ISBN 5-85020-153-Х.

Владимир Трухин (v.trukhin@itexpert.ru) — директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert (Москва).