Туманные облака

Опрос директоров ИТ-служб двух сотен британских компаний, проведенный компанией Vanson Bourne по заказу провайдера облаков ElasticHosts, показал, что 83% из них озабочены постоянной необходимостью просеивать рекламные заявления, выясняя, кто же из провайдеров предлагает реальные облачные сервисы, а кто, работая под личиной обычной хостинговой компании, просто прибавляет к названию своих услуг модное слово «облачный». Попробуем разобраться, почему так происходит даже там, где рынок облачных сервисов уже начинает принимать вполне цивилизованные очертания.

Для этого разберем известное определение, предложенное национальным институтом стандартов и технологий США (NIST): «Облачные вычисления — это модель обеспечения повсеместного и удобного сетевого доступа по требованию к общему пулу конфигурируемых вычислительных ресурсов, которые могут быть оперативно предоставлены и освобождены с минимальными эксплуатационными затратами и/или обращениями к провайдеру». Звучит весьма весомо, что вполне логично — определение адресовано системным архитекторам, менеджерам проектов и другим создателям облаков. Такое определение может помочь профессионалам понять предмет разговора, но не ощутить потребителям его пользу. Для них есть отдельный раздел «Сервисные модели», в котором точно зафиксированы столь широко употребляемые сегодня модели SaaS, PaaS и IaaS. Таким образом, для пользователей облака — это сервис. Облачный сервис, по мнению NIST, «должен предоставляться по мере необходимости с оплатой по факту и быть самообслуживаемым и масштабируемым».

Это открытие не новое, если не считать, что до сих пор нет однозначного понимания того, что же такое сервис. Как не вспомнить в этой связи управление ИТ-сервисами и библиотеку ITIL, в третьей версии которой указывается, что «сервис — это способ предоставления ценности потребителям». Но и до появления сервисного подхода существовал функциональный взгляд на организацию через призму функций, выполняемых ее подразделениями. Совершенно очевидно, что все функциональные подразделения должны создавать ценность, иначе зачем вообще они нужны компании. Что же нового означает сервисный подход?

Ключ к ответу лежит в продолжении определения сервиса, приведенном в ITIL v.3: «Сервис — это способ предоставления ценности потребителям путем облегчения достижения ими своих желаемых конечных результатов». То есть успех и ценность сервиса должны измеряться не в его собственных результатах, а в положительном изменении результатов тех, кому он предоставляется. Транспортный сервис хорош тогда, когда с помощью того, кто этот сервис предоставил, можно быстрее и удобнее добраться к цели, чем без него. Так же обстоят дела и с любым другим сервисом. Разве будем мы довольны сервисом, который приносит нам свою ценность, но заставляет думать, как из «компонентной ценности», получаемой от потребления сервиса, самим собрать нужную итоговую ценность? Если мы начинаем выступать сервисными интеграторами, то, безусловно, потребляем «компонентные сервисы» при отсутствии другого выбора, но с легкостью меняем их на другие, как только появляется лучшая альтернатива. По сути, мы даже не очень их замечаем, и не важно, как они называются — «функциями» или «сервисами». По-настоящему мы начинаем ценить и замечать сервис, когда он предоставляет именно то, что нам нужно, облегчая нашу жизнь и делая нашу работу продуктивнее. Примечательно, что английское слово service имеет в русском языке, в частности, перевод «обслуживание», которое по смыслу не обладает проактивностью и предполагает лишь выполнение регулярных предопределенных действий по запросу потребителя, нацеленных на свой результат, но без ассоциации с нацеленностью на улучшение конечного результата потребителя. Смысл сервисного подхода заключается не только в ориентированности на потребителя — в этом суть всего свободного рынка, — но и в использовании категории сервиса, которая динамичнее и шире категории товара, для создания нового качества потребителям, улучшающего их результаты.

Облачные услуги попали как раз на водораздел этих понятий. Те из них, которые являются «переформулированием» хостинговых и прочих традиционных сервисов, не вызывают интереса потребителей, а зачастую даже раздражают: «Зачем нам под новой оберткой продают тот же самый продукт!». А приносящие пользу начинают потребляться немедленно без дальнейших обсуждений того, как их лучше назвать и употребить. Но если в определении сервиса имеется «вектор» нацеленности на положительное улучшение результатов потребителя, то развитие сервиса не может останавливаться. Хостинговые услуги, которые когда-то были весьма прогрессивны, облегчали эксплуатацию ЦОД, стали обычным явлением, а новые сервисы отличаются от них, вовсе не будучи их воспроизведением под новой маркетинговой оболочкой.

Не будем обманывать себя в том, что облака стали полномасштабной реальностью российского мира ИТ, однако мало кто усомнится, что они станут серьезной его частью. Почему? Многие ли из нас в своей жизни, из которой уже исчезают бумажные фотографии, хотят тратить свое время на создание надежных домашних архивов? И при этом переживать, что, когда вы приехали к друзьям, «как раз вот того альбома» с собой и не оказалось. Ведь гораздо проще хранить фото в личном облаке, используя сервисы типа Google Drive. С корпоративными технологиями все сложнее, но принцип тот же —пользователи хотят иметь результат, улучшающий их работу без «погружения» в тонкости и хитрости компьютерного искусства. Более того, они видят, как развиваются технологии, и тот результат, который вчера был великолепным, сегодня становится обыденным и предоставляется уже и другими поставщиками, зачастую дешевле и удобнее. Мир ИТ уже давно вступил в свое ВТО — конкуренция в нем никогда не прекращалась, в том числе и в России. И не успели мы на российском рынке до конца осознать, что есть «сервисы», как они «материализовались» в виде облаков вместе с простым выбором — потреблять их или не потреблять.

Почему мы не торопимся давать положительный ответ на вопрос об актуальности активного потребления корпоративных облачных услуг? Во-первых, реальные корпоративные облачные сервисы только начинают появляться, и лишь некоторые из них достигли той полезности, которая заставляет задумываться о них, забывая о «затратах на переключение» (Switching cost), свойственных любым переменам. Во-вторых, и это особенно важно для корпоративного мира, облачные сервисы должны быть надежными. Пока немногие сервисы внешних провайдеров могут этим похвастаться и позволить поставщикам доверять им так же, как своим сотрудникам. Надежность предоставления услуг означает наличие правильно выстроенных процессов управления ИТ-сервисами, но пока же, несмотря на десятилетие присутствия ITSM на российском рынке, лишь некоторые компании готовы пройти независимый аудит качества организации своих ITSM-процессов, получить заключение об их зрелости и связанной с этим степени рисков предоставления сервисов. А ведь в случае облачных сервисов нет той степени оперативного контроля над результатом и возможности его обеспечения, которая есть во внутреннем ИТ-отделе.

Как бы то ни было, облачные сервисы придут в мир корпоративных ИТ — будет постепенно появляться все больше внешних сервисов и, скорее всего, не «в свободном доступе», а в виде адресных предложений для конкретных заказчиков. В частности, по таким дополнительным, но важным функциям, как аналитическая обработка информации. ИТ-департаменты крупных организаций сегодня набирают специалистов — всегда полезно видеть в своих рядах ключевых сотрудников. Но эти люди тоже с желанием будут потреблять и внешние услуги, если те окажутся полезными и надежными, а вот тут у российских провайдеров облачных сервисов пока есть значительные проблемы. Но как когда-то пришла пора системной интеграции (весьма популярный термин ИТ-эпохи 90-х), так постепенно придет и время сервисной интеграции, и ключевые корпоративные ИТ-эксперты будут «конструировать» конечный сервис для заказчиков из своих внутренних и внешних сервисов. Начнут появляться внешние корпоративные облачные сервисы, но остается открытым вопрос, сумеем ли мы сами реализовать свой интеллектуальный потенциал в их создании. Или они скоро придут к нам вместе с западным капиталом и наполнят наш ИТ-рынок, как это уже произошло с автомобильным рынком. И хотя, без сомнения, контрольные пакеты акций критически важных поставщиков облачных сервисов останутся у российских хозяев, но как распределится прибыль этого рынка, не известно. Причем, в отличие от производства автомобилей, где дизайн и технология — это большое ноу-хау, сервисное ноу-хау во многом заключается в умении «конструировать» услуги для клиента под его потребности и в обеспечении должной работы процессов предоставления услуг, что вполне под силу национальным компаниям.

Каталог сервисов

В условиях неопределенностей можно двигаться вперед, только имея карту или навигатор. Для поставщика сервисов таким «навигатором» может служить их каталог, показывающий, в каком направлении мы помогаем двигаться потребителям и сами движемся в рамках общего развития рынка. Из каталога следует, как поставщик видит себя в этом мире и какую добавленную ценность он предлагает потребителям. Взгляда на каталог достаточно для получения мгновенного впечатления о поставщике и принятии решения о круге вопросов, по которым с ним можно иметь дело.

На рынке имеется два подхода к формированию каталога сервисов. Первый — «снизу вверх» — характерен для большинства организаций, нацеленных на эксплуатацию ИТ-инфраструктуры (рис. 1).

Рис. 1. Каталог, создаваемый «снизу вверх»

 

Каталог состоит, как правило, из технологических сервисов, основанных на компонентах инфраструктуры (информационных системах, серверах, ПО, каналах связи и т. д.), позволяя руководству увидеть связи сервисов с инфраструктурой и деятельностью персонала по эксплуатации и поддержке пользователей. Можно достаточно точно получить распределение затрат на предоставление сервисов. Однако такой каталог и такая формулировка сервисов не позволяют бизнес-руководству сформировать суждение об их ценности, так как нельзя соотнести результаты потребления технологических сервисов с результатами бизнеса. Затраты на использование сервисов, распределенные с точки зрения инфраструктуры, имеют какую-то величину, но она не может быть соотнесена с доходами или потерями бизнеса, что приводит к ощущению «непрозрачности» ИТ.

Второй подход — «сверху вниз» — предполагает создание каталога на основе требований бизнеса и базируется на понимании конечных результатов потребителей сервисов. Он позволяет бизнес-руководству соотнести затраты на ИТ со своими выгодами или потерями в бизнес-среде и воспринимается как понятный для бизнеса.

Рис. 2. Каталог, создаваемый «сверху вниз»

 

Казалось бы, такой каталог демонстрирует зрелость поставщика сервисов, ориентированного на стратегическое партнерство с потребителями, и удобен для управления взаимоотношениями с заказчиком, однако он неприемлем для управления компонентами сервиса — структура взаимосвязей компонентов бизнес-услуги теряет технологический фокус. Так как каталог лишен связи с технологическими элементами инфраструктуры, то становится сложно оценивать структуру влияния компонентов на сервис и определять затраты на технические решения, необходимые для его предоставления.

Таким образом, имеется разрыв представлений при создании сервисных каталогов, и каждый из вариантов имеет свои недостатки. Однако есть еще один вариант построения каталога с помощью объединения двух тесно связанных частей одного каталога. Устранение разрыва происходит за счет каталога сервисов, состоящего из бизнес-каталога, создаваемого на основе требований заказчика, и технического каталога, возникающего в связи с необходимостью управления инфраструктурой (рис. 3).

Рис. 3. Итоговый каталог

 

Несмотря на очевидность комбинированного подхода, его реализация встречается редко и почти отсутствует в практике работы российских поставщиков облачных сервисов. Причины — историческая ориентированность ИТ-подразделений на качество эксплуатации инфраструктуры, а не на взаимоотношения с заказчиками и нехватка профессиональных специалистов по взаимодействию с заказчиками. В то же время наличие бизнес-ориентированного каталога услуг, подкрепленного схемой обеспечения его реализации, критически важно для эффективного взаимодействия с заказчиками. Ведь если вы поставляете облачные услуги для корпоративного заказчика, то должны не только иметь картину создания этих облачных услуг, но и продумать порядок интеграции ваших услуг в общую схему построения корпоративных сервисов для внутренних заказчиков ИТ-департамента, то есть выполнить задачу сервис-интеграции.

Сервисы должны быть правильно сформулированы, для того чтобы они были понимаемы заказчиком и интересны ему. А облачные сервисы в особенности, так как они должны быть оперативно предоставлены с минимальными эксплуатационными затратами и/или обращениями к провайдеру. Облачные сервисы подразумевают высокую степень организации управления ИТ-сервисами и наличие не только операционных процессов эксплуатации сервисов, но и зрелых процессов по формулированию сервисов и их дизайну. Это требует времени, целенаправленных усилий и ресурсов, но это единственный путь к цивилизованному, а не туманному рынку облаков.

Михаил Потоцкий (m.pototskiy@itexpert.ru) — генеральный директор, Владимир Трухин (v.trukhin@itexpert.ru) — директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert (Москва).