В современном мире многие понятия становятся безграничными, теряют свое традиционное значение и воспринимаются иначе. Сама по себе работа уже не определяется лишь одним рабочим местом и конкретной должностью, а сотрудники не являются традиционными работниками. Благодаря этому появляется возможность постоянно развиваться, совершенствоваться в разных сферах. Однако еще имеется много организаций, до сих пор живущих старыми понятиями, из-за чего они проигрывают своим конкурентам. Что такое Human Capital («человеческий капитал») и как изменяется это понятие? Какие проблемы с Human Capital имеются в современным компаниях? Что нужно сделать для развития и успешной реализации новационных идей?
Разберем проблемы в сфере кадрового взаимодействия, мешающие сегодня расти многим организациям.
1. Единый жесткий подход к управлению, который пытаются привить каждому сотруднику, независимо от его возраста, мотивации и положения, — всем навязывают шаблоны, по которым они должны выполнять свои рабочие обязанности. Вместе с тем ряд исследований показывают, что миллениалы и последующие поколения избегают работу «по старым правилам» и хотят работать в компаниях, которые заботятся о благосостоянии сотрудников, используют гибкое планирование и гибкий подход к управлению и дают чувство общей цели.
2. Туннеллизм и однопоточность. Руководители препятствуют развитию своих сотрудников, заставляя их «на потоке» выполнять одни и те же задачи. Это убивает инициативность сотрудников, а вместе с этим и возможность компании развиваться. Ряд компаний уже переходят к формату работы, при котором сотрудники сами решают, чем будут заниматься, самостоятельно управляя возможностями и рисками. Такую корпоративную культуру выстраивает, например, компания Valve, разработчик аппаратно-программных платформ для индустрии развлечений.
3. Профессиональное выгорание. С этим явлением сталкивался уже каждый современный человек, а многие ощутили его на себе. По статистике Национального агентства финансовых исследований (НАФИ) в России в 2023 году с выгоранием сталкивались 13 млн человек.
4. Нежелание инвестировать в сотрудников. Многие руководители, погрузившись в операционные задачи, думают лишь о том, как больше заработать, а в итоге рискуют больше потерять. Согласно ряду исследований, почти 60% организаций уверены, что удержать работника намного сложнее, но финансово выгоднее, чем найти нового. Действительно, вовлеченный в работу сотрудник сможет принести компании намного больше, чем расходы на его обучение.
5. Отсутствие мотивации и необходимых навыков у руководства. Многие руководители сами испытывают проблемы с мотивацией, что, безусловно, сказывается на работе компании. Кроме того, согласно исследованию международной ассоциации HR-специалистов Society for Human Resource Management (SHRM), 84% линейных сотрудников утверждают, что плохое руководство сильно влияет на их моральное состояние, а ошибочные управленческие решения приводят к ненужному расходованию ресурсов.
Наравне с проблемами кадрового взаимодействия имеются проблемы и в методологии.
1. Непонимание планов и целей. К сожалению, до сих пор в компаниях много «разговоров» о целях и способах их постановки, но нет умения их правильно ставить и достигать. Происходит скатывание в постоянные разговоры при отсутствии реальных действий.
2. Наличие сложных и непрозрачных схем, о которых знает только руководство. Сотрудники часто не понимают, какая цель стоит перед компанией, к чему им самим нужно стремится, какие идеи приносить и в каком направлении развиваться. В итоге они автоматически действуют вслепую, что убивает инициативу и лишает компанию творческих находок.
3. Слабое руководство. По-настоящему сильных руководителей очень мало. Причина в том числе в отсутствии определенной качественной методологии по оценке навыков управленцев. И даже известная всем «оценка 360» (инструмент для оценки компетенций специалиста, который заключается в анализе его работы с учетом мнения его коллег) не везде есть и не везде работает.
4. Устаревший инструментарий. О каких инновациях можно говорить, при отсутствии умения грамотно выстраивать работу с сотрудниками? Часто руководители предпочитают нанять нового специалиста вместо того, чтобы в недрах своей компании найти сотрудника с высоким потенциалом.
Все эти проблемы в работе с человеческим капиталом существуют во многих современных компаниях — часто о них знают, но предпочитают не замечать или не придают им большого значения, что в нынешних реалиях означает проигрышную позицию.
Теперь проанализируем тенденции при работе с человеческим капиталом [1].
1. Гибкий рабочий график, удаленная работа. Смешанный формат работы открывает новые возможности и для работников, и для работодателей, снижая ограничения на продолжительность рабочего дня, повышая производительность и помогая найти баланс между работой и личной жизнью.
2. Признание в коллективе. Согласно ряду исследований, больше 40% работников крупных компаний заинтересованы в том, чтобы их признавали, отмечали и поощряли. Это для них гораздо важнее, чем материальное вознаграждение. Главное, научиться замечать таких работников и правильно мотивировать.
3. Личный и карьерный рост. Для современного сотрудника особенно важна возможность удовлетворения своих потребностей в самореализации.
4. Приверженность к миссии. Очень часто специалисты предпочитают начинать свою карьеру в стартапе, у которого есть реальная миссия. Не просто фраза из шапки профиля компании, а конкретные тезисы, в соответствии с которыми она живет и к которым можно присоединиться.
5. Внутреннее лидерство. О важности этого навыка сегодня говорят постоянно. Лидер должен уметь управлять собой и своим состоянием, ставить цели и достигать их, вдохновлять себя и окружающих, уверенно чувствовать себя в ситуациях неопределенности и т. д. Это те качества, которые сегодня важны для каждого сотрудника. Компаниям необходимо помогать своим работникам развивать эти качества, создавая необходимые для этого условия.
6. Гибкость и индивидуальность. Люди все чаще говорят про собственную проявленность, стремясь как можно шире раскрываться и реализовываться. Но многие ли компании и руководители сегодня действительно позволяют это делать, а не озвучивают сотрудникам конкретный план действий, которому нужно следовать?
7. Холократия. Сегодня передовые компании все чаще берут на вооружение принципы самоорганизации команд, которые сами принимают решения. Однако следовать холократии получится только в том случае, если у компании нет проблем с целеполаганием, а сотрудники знают, в каком направлении двигаться.
8. Сбор данных о сотрудниках. Следует больше знать о своем работнике, быть с ним на одной волне и разрабатывать для него действенную систему мотивации.
9. Социализация бизнеса. Речь идет в том числе о выходе компаний за пределы офиса. Взаимодействие сотрудников не ограничивается определенным местоположением. Компании давно активно используют множество сервисов и платформ, в рамках которых выстраивают рабочие процессы между командами и внутри каждой из них. Это позволяет, например, сочетать очный и удаленный форматы работы, а также дать больше свободы сотрудникам. Социализация помогает бизнесу идти в ногу со временем.
10. Продуктовая трансформация. Компании стали чаще использовать продуктовый подход в решении многих задач. Они переходят от хаотичных разработок каких-либо продуктов к построению собственной экосистемы сервисов и продуктов. Этот помогает компаниям масштабироваться, выходить на новые рынки, в разы увеличивая свою прибыль.
11. Технологизация и роботизация. Чтобы эта тенденция способствовала развитию, важно понимать ее влияние на сотрудников компании. С одной стороны, некоторые работники думают, что они лучше справляются со всеми задачами, чем искусственный интеллект. И тогда ИИ их не демотивирует. С другой, ряд сотрудников переживают, думая, что новые технологии могут забрать их рабочие места.
Аналитики компании BSG отмечают, что существует много проблем в, казалось бы, классических сферах, на которые порой даже не обращают внимание.
Во-первых, лидерское поведение. О лидерстве говорят давно, и все кажется просто — бери инициативу, бери бразды правления на себя и вперед, вдохновлять команду. Однако до сих пор мало кто умеет применять все это на практике.
Во-вторых, работа с командами. Здесь особо остро стоит проблема стратегического планирования, которое во многих исследованиях отмечается как важнейший навык руководства компании, но который развит плохо.
В-третьих, изменения. Управление изменениями сейчас важно как никогда.
В-четвертых, поиск талантов. Это то, что помогает командам стать более сильными и антихрупкими, развиваться и раскрывать потенциал как отдельных рабочих единиц, так и компании в целом.
Эти, казалось бы, банальные вещи на самом деле игнорируются во многих крупных и перспективных организациях. Но на что обращать внимание, чтобы избежать ошибок?
Изучая историю цифровой, продуктовой и кадровой трансформации, можно отметить три области постановки целей, на которых должны сфокусироваться компании и где они должна регулярно ставить цели, чтобы правильно понять, куда они хотят прийти: область знаний, область технологий и готовность к будущему.
Область знаний — это кадровый потенциал, уровень тренингов и обучения, уровень развития науки. Много ли в компании зарегистрировано патентов и проводится научно-исследовательских разработок? Происходит ли регулярный обмен опытом внутри компании, заботится ли она о дополнительном и непрерывном образовании своих сотрудников, существует ли внутреннее предпринимательство? Ответы на эти вопросы помогут проанализировать состояние дел в этой области и заполнить пробелы, если такие имеются.
Область технологий — технологическая среда, стартапы и сервисы, регуляторика. Создаются ли внутри компании новые единицы и бизнес-структуры? Инвестируются ли ресурсы в новые компании? Все это инструменты, которыми должна пользоваться организация, чтобы достигать новых результатов и быть конкурентоспособной на рынке. Технологии оказывают очень сильное влияние на кадровый капитал. Ведь, например, новые сервисы автоматизируют, тем самым упрощают многие процессы внутри команды, освобождая время для приобретения сотрудниками новых навыков и выполнения других задач, а стартапы, опять же, позволяют найти новые таланты среди своих кадров и открыть для них новые возможности.
Готовность к будущему — адаптивность, гибкость бизнеса, ИТ-интеграция. Может ли компания назвать себя антихрупкой или непоколебимой? Готова ли к новым вызовам и новым проблемам? Способны ли адаптироваться к любым условиям? Боится ли внешних обстоятельств и их сильного влияния?
Допустим, цели поставлены, а что дальше?
После постановки целей необходимо оценить ресурсы, чтобы понять реальность их достижения. Это можно сделать, например, с помощью диагностического интервью.
Далее надо выявить всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Это не только люди, которые платят, но и влияют на все соседние разработки: реализуют их, принимают решение о внедрении.
Затем следует ответить на один из самых важных вопросов — в чем ценность преобразований для компании, для стейкхолдеров и для клиентов? Неважно, идет ли речь о продукте, мероприятии или о какой-либо коммуникации — все должно нести определенную ценность.
А теперь на примере конкретного проекта внедрения программной роботизации продемонстрируем, как реализуются эти шаги на практике (рис. 1).
.jpg) |
| Рис. 1. Проработка ролей внутри компании |
В столбце слева указываются все стейкхолдеры, влияющие на процесс (в данном случае на процесс внедрения программной роботизации). Чем ниже позиция, тем слабее их влияние. Слева направо размещаются ключевые вопросы: знает ли каждый участник про роботизацию (или про другую трансформацию/инициативу), поддерживает ли ее, понимает ли ограничения, как оценивает степень своего участия и т. д.
Фактически в итоге формируется кратчайшая траектория к цели (трэкшн-карта), помогающая понять, в чем сложность и где слепая зона, мешающая движению. Бывают ситуации, когда корпоративные цели сопрягаются с личными целями сотрудника, тогда возникает синергия, а вероятность того, что такой человек станет «слепым пятном», почти нулевая.
Таким образом можно проанализировать участие в проекте всех сотрудников компании и принять решения по поводу их дальнейшего участия.
Какие направления Human Capital помогут внедрять все эти тенденции, использовать их и развивать?
Для ответа можно рассмотреть поведенческую модель (рис. 2), предложенную американским социологом, писателем и профессором Стэнфордского университета Би Джей Фоггом.
.jpg) |
| Рис. 2. Поведенческая модель Би Джей Фогга |
Данная модель показывает уровень мотивации сотрудников и позволяет оценить, насколько сложно им включаться в новые инициативы. Можно подобрать нужные триггеры и понять, как повлиять на сотрудников, чтобы они сразу включились в инициативу и помогали, а не создавали барьеры и трудности.
По мнению Фогга, система будет работать и даже самый ленивый человек сделает что-то полезное в случае, когда в один момент совпадут три основные элемента: умение, мотивация и триггер. Если ситуация не меняется, сотрудник не скорректирует свое поведение и степень участия — это значит, что либо нет одного из элементов, либо он подобран неверно.
С помощью этой модели становится понятно, что для одних сотрудников важны поощрение и признание, а для других — гарантия, что их не уволят. Это заставляет первым чувствовать себя в безопасности, а вторым дает возможность больше заработать. Соответственно, для первых и вторых нужны разные методы мотивации.
Какие действия в рамках подхода Human Capital повышают эффект от применения модели Фогга?
Надо формировать культуру инноваций — поощрять эксперименты и поиски. Это поможет мотивировать сотрудников создавать что-то новое, открыто общаться, обмениваться идеями, проявлять творчество, а не просто действовать по регламентам даже в случаях, когда это не требуется. Следует внедрить индивидуализированный подход к сотрудникам — разрабатывать персональные планы развития для HIPO (сотрудников с высоким потенциалом, High Potential) с учетом их уникальных навыков, интересов и амбиций. Наконец, надо регулярно давать конструктивную обратную связь, что позволит сотрудникам видеть прогресс, результаты своих усилий и корректировать свои действия.
Есть яркий пример внедрения Human Capital и поиска талантов внутри компании. В Казахстане компания Beeline решила привлечь сотрудников к инициативе роботизации через практику марафона, предложив каждому принести идею, пройти с ней курс по роботизации и написать программного робота для решения своих задач. Вне зависимости от отдела и должностных обязанностей принять участие в марафоне мог каждый сотрудник. Как и в любом марафоне, в нем были и домашние задания, и кураторы, которые их проверяли и предоставляли обратную связь. Если задания не выполнялись, то сотрудник покидал курс — так мотивировалось участие. Как результат, удалось в «недрах» компании найти 15 сотрудников, действительно заинтересованных в продвижении инициативы роботизации. Возможно, эти сотрудники уже планировали увольняться или были близки к выгоранию, но удалось пробудить в них интерес к работе, побудить остаться для развития себя и новых направлений. В итоге компании не пришлось искать новых сотрудников, а открыть новые возможности для уже имеющихся.
.jpg) |
| Рис. 3. Подходы Human Capital в 2024 году |
Однако марафон — это лишь один из возможных способов применения Human Capital, имеются и другие форматы (рис. 3).
Корпоративное наставничество. В компании появляются наставники и ученики. Каждый из них развивается в новой роли и открывает новые возможности для себя лично и для себя как сотрудника компании, внося вклад и в ее развитие. Сотрудники порой из «слепых котят» превращаются в смелых инициативных специалистов.
Рокировка по проектам. Перестановки сотрудников из проекта в проект особенно подходит для сотрудников, которым удобно работать по «спринтам» (коротким забегам). Смена проектов помогает им не выгорать и постоянно получать новый прилив мотивации, а вместе с этим эффективно работать и проявлять себя.
Креативное развитие талантов. Многие сотрудники сфокусированы на том, чтобы развивать свои таланты, и руководителям важно замечать подобные стремления работников.
Тесты PIF. Тесты Potential in Focus помогают оценить реальный управленческий потенциал сотрудника, прогнозируя карьерный успех на руководящей позиции. Возможно, у него больше талантов в сфере, отличной от той, в которой он сейчас работает. Согласно PIF, кандидат оценивается по четырем характеристикам: способность к анализу информации, готовность меняться и развиваться, коммуникабельность, наличие амбиций.
Делегирование через доверие. Многие руководители не доверяют своим же сотрудникам и стараются все делать самостоятельно.
Смысловое целеполагание. Цели важно ставить не только в виде конкретных численных показателях, но и сопроводить ее общей миссией. В таком случае сотрудник сможет найти что-то конкретно для себя и, вероятно, станет более инициативным.
Если компания стремится к серьезным трансформациям и намерена проанализировать себе через призму Human Capital, то ей нужно развернуто ответить на следующие вопросы:
Что со стратегией? Как развивается компания? Где имеются проблемные зоны? К каким целям стремится компания? Кто конкурент? Что уже предпринято? Что сработало, а что нет?
Что с процессами и что с проектами? Какие проекты в приоритете? Как измеряется ценность? Какие процессы не генерируют ценность? Как реализуется бюджет на инновационные проекты? Как выстроены рекрутинг и анализ HIPO?
Что с коммуникацией? Как выстроена коммуникация? Как принимаются решения? Как поощряются и поддерживаются инициативы? Как выстроено наставничество? Как собирается обратная связь? Как выявляются личные цели сотрудников?
***
Сегодня выигрывают компании, руководители которых способны адаптировать свой стиль управления к требованиям современного поколения сотрудников — важно уметь подстраивать свой тип лидерства под собственный коллектив. Имеются сотрудники, которых мотивирует строгость, четкие дедлайны и тотальный контроль, — они могут дать результат, работая лишь в таких условиях. Есть те, кому важно чувствовать себя свободно, но при этом опираться на сильного лидера-наставника, и к таким сотрудникам нужен другой подход.
Современным руководителям важно регулярно применять практики внутреннего лидерства — это отличный способ научиться управлять собой и своими состояниями, лучше понимать своих сотрудников, стать гибким руководителем и вдохновлять сотрудников компании.
Литература
1. When people thrive, business threves: The case for human sustainability // Sue Cantrell, Jen Fisher, Joanne Stephane, Jason Flynn, Amy Fields and Yves Van Durme // 2024 Global Human Capital Trends. Deloite Insights. — 2024.
Максим Яцкевич (hi@maksmeta.ru) — основатель Product Psychology, ментор Сколково (Москва).
