От автоматизации к автономности

Автоматизация процессов давно стала важнейшим способом повышения эффективности бизнеса, сфокусированного на своих клиентах и создающего для них дополнительную ценность, но сегодня мир стоит на пороге перехода от автоматизации к автономности, предусматривающей независимость от объемов трудовых ресурсов. Роль человека в бизнес-процессах трансформируется — рутина возлагается на технологии, а руководители переключают сотрудников на выполнение операций, требующих более тщательного анализа и аккуратности, поиска нестандартных и творческих решений. Появилась возможность преодолеть барьеры на пути к процессному подходу за счет полной автономности, при которой процессы становятся не только цифровизированными, но и автономными за счет ИИ-агентов, выполняющих бизнес-функции. На какие предметные области и цепочки операций следует обратить внимание, планируя переход к автономным процессам? Какие шаги помогут правильно начать этот непростой переход? С чего начать и кто инициатор перехода к автономным процессам — бизнес или ИТ? Каковы риски и побочные эффекты выстраивания автономных процессов? Как использовать предыдущий опыт внедрения технологий для того, чтобы снова не совершать ошибок, пытаясь автоматизировать хаос? На эти вопросы отвечают эксперты конференции «Автоматизация процессов 2025».

С чего начать?

Программистская мудрость гласит: если система работает корректно, то не нужно ее менять. В идеале именно так и должен выглядеть автоматизированный процесс — его нужно выстроить так, чтобы он мог долго работать автономно, без вмешательства людей. С чего надо начать переход к автономным процессам, где можно и нужно автоматизировать рутину?

Николай Сосиков предлагает прежде всего уточнить понятия. По его мнению, автономным следует считать процесс, способный выполнять те или иные действия без вмешательства человека, основываясь на анализе данных: «Автономный процесс может адаптироваться и изменять свою работу в зависимости от меняющихся внешних условий. Он проектируется таким образом, чтобы не требовался постоянный контроль со стороны человека». Автоматизированный процесс выполняется по заранее заданным правилам и сценариям, не может адаптироваться без вмешательства человека, а для его корректировки требуется периодический контроль. Исходя из этого определения, Сосиков в первую очередь рекомендует работать с теми процессами, по которым накоплен большой объем исторических данных, наблюдаются стабильные условия, а цена ошибки ниже, поскольку система должна накопить модель правильного поведения: управление запасами в розничной торговле, закупки на основе отслеживания уровня запасов и пр.

Сергей Редько: «Мы видим ИИ-инструменты как своего рода “экзоскелет” для специалистовпрофессионалов»

Сергей Редько полагает, что начинать внедрение автономных следует с повторяющихся процессов, имеющих четко структурированные правила: «Наиболее подходящие области — это документооборот, обработка заявок, базовая аналитика. Именно здесь технологии могут эффективно усиливать работу команд. Мы рассматриваем такие инструменты не как замену специалистам, а как их профессиональное расширение — своего рода “экзоскелет”, усиливающий экспертизу, снимающий рутинную нагрузку, позволяя концентрироваться на задачах с высокой добавленной стоимостью». По его словам, использование цифровых ассистентов в техподдержке, обучении и других сервисных направлениях позволяет существенно повысить продуктивность, улучшить пользовательский опыт и снизить нагрузку на первые линии поддержки. При этом роль человека остается ключевой — он принимает финальные решения, контролирует процессы и отвечает за результат.

С ним соглашается Игорь Клопотов: «Определяя функции и процессы, которые можно сделать автономными, следует выбирать те, где можно освободить сотрудников от рутины и сконцентрировать их на выполнении операций, требующих тщательного анализа, аккуратности, поиска нестандартных и творческих решений. Начинать следует с массовых поддерживающих процессов. Технологически зрелая основа для перехода к автономным процессам уже имеется: есть инструменты для обработки входящих запросов, анализа и подготовки документов, кадрового и бухгалтерского учета, текущего обслуживания или отработки активностей в каналах продаж, анализа рыночной конъюнктуры, сбора обратной связи и оценки удовлетворенности».

С точки зрения Николая Ситникова, кандидаты на автономность — это 80% всех транзакционных процессов бухгалтерии, где ошибка не ведет к многомиллионным штрафам и уголовной ответственности, а также все виды процессов HR-служб, многие управленческие процессы (при условии правильного выбора границ для них) и фрагменты процессов снабжения, сбыта и интегрального планирования производства. Кроме того, автономными можно сделать практически все процессы, связанные с розничными продажами, при условии наличия доступа к данным в реальном времени. При этом очень важно правильно выбрать границы управленческих процессов. «Автоматическая расшифровка стенограммы совещаний будет приносить эффект, только если добавить к ней контроль исполнения, анализ причин переноса сроков, эскалацию и т. п. В противном случае эффект от этой “игрушки” будет исключительно имиджевым», — считает Ситников. Кроме того, нужно оценивать уровень оцифровки процессов, причем не только управленческих: в тех, что оцифрованы слабо, скорее всего, нет достаточного объема данных, требуемых для автономного принятия оперативных решений: «Поэтому процессы, обслуживающие материальные, а не информационные или финансовые потоки, еще не готовы стать автономными», — поясняет Ситников.

Александр Бочкин придерживается мнения о том, что переход к автономным процессам следует начинать с предварительной аналитики на основе технологии Task Mining для выявления наиболее трудоемких ручных процессов — их автоматизация принесет самый заметный экономический эффект. При этом он рекомендует также обратить внимание на взаимодействие с контрагентами, клиентами и регуляторами (обработка обращений в произвольном формате, работа с претензиями, предоставление технической поддержки и ввод первичной документации. Кроме этого, широкое поле для автономных процессов открывается и в сфере массового подбора персонала (фильтрация резюме при холодном поиске и т. д.).

Светлана Козлова: «Начинать переход следует с выявления ключевых бизнес-функций и процессов, которые уже частично охвачены автоматизацией и могут быть улучшены с помощью ИИ»

Светлана Козлова напоминает, что автономные процессы становятся неотъемлемой частью стратегии компаний, стремящих увеличить свою эффективность и адаптивность на рынке: «Начинать переход следует с выявления ключевых бизнес-функций и процессов, которые уже частично охвачены автоматизацией и могут быть улучшены с помощью ИИ, — такой подход позволит минимизировать риски и принесет наибольшую пользу. Как правило, в контур автономных процессов включают рутинные и повторяющиеся задачи, процессы с четкими правилами и алгоритмами, процессы с большим объемом данных, а также процессы, связанные с коммуникацией, координацией и т. д.». Автономными могут стать, например, некоторые процессы из сферы обслуживания клиентов: обработка заявок, поддержка клиентов через чат-боты маркетинга и продаж, управление запасами и цепочками поставок, финансы (в первую очередь бухгалтерии), HR и рекрутинг, производство, различные скоринговые процессы.

Константин Артемьев согласен с тем, что автономизацию лучше начинать с процессов бухгалтерии, HR, техподдержки, маркетинга, тем не менее в первую очередь необходимо изучить имеющиеся бизнес-процессы и их проанализировать: «Важно помнить, что переход к автономным процессам — это постепенный процесс. Рекомендуем начать с малого, отточить процессы и затем постепенно расширять область автоматизации. Выбрать процессы, наиболее подходящие для умной роботизации, можно, например, воспользовавшись инструментом Sherpa Process Discovery. После внедрения автономных процессов целесообразно регулярно проводить их аудит».

Иван Макеенков уверен, что начинать переход надо с процессов, где искусственный интеллект может быстро принести выгоду, не требуя при этом кардинальной перестройки ИТ-инфраструктуры: «Это могут быть процессы, связанные с автоматизацией рутинных задач, таких как обработка входящих запросов, классификация документов или мониторинг данных. Важно выбирать процессы, где результат работы понятен и легко измерим. На следующем шаге необходимо оценить готовность существующей ИТ-инфраструктуры к работе с новыми требованиями в отношении производительности и масштабируемости. После этого целесообразно запустить пилотный проект, чтобы убедиться в работоспособности выбранных инструментов автоматизации. Убедившись в эффективности пилотного проекта, можно приступать к дальнейшему масштабированию».

Елена Мурашкина предлагает обратить внимание на процессы нижнего уровня, которые должны быть регулярными, обладать высоким объемом повторяющихся рутинных операций, выполняться по стандартизированным правилам и иметь минимальное количество ветвлений и исключений. Кроме того, важно учитывать экономическую целесообразность дополнительной автоматизации, доступность полных и актуальных данных, а также техническую возможность внедрения ИИ. «Идеальные кандидаты для автономизации — это высокочастотные, стандартизированные процессы с большими объемами данных, высокой трудоемкостью, значимой экономической эффективностью и доступными техническими решениями. Данным критериям в той или иной мере соответствуют такие процессы, как обработка заказов и заявок, отслеживание складских остатков, планирование пополнения запасов, обработка счетов и платежей», — считает Мурашкина.

Сергей Киселев полагает, что оптимально начинать с процессов, в которых явно проявляются неэффективные операции и когнитивные перегрузки персонала, где действуют четко регламентированные критерии исполнения и допускается высокий уровень ошибок. «ИИ эффективно управляет “воронкой” найма, отбирая компетентных кандидатов с помощью многовекторных сравнений, минимизируя при этом влияние субъективных предрассудков HR-специалистов. Кроме того, применение ИИ позволило нам провести аудит команд и выявить неэффективные операции, низкие показатели которых связаны с недостаточной совместимостью отдельных специалистов», — отмечает Киселев.

Некоторые эксперты предлагают свои достаточно подробные дорожные карты перехода к автономным процессам.

Игорь Простоквашин: «Начинать трансформацию целесообразно с операционных процессов, обладающих высокой степенью стандартизации и повторяемости»

Так, Игорь Простоквашин подчеркивает, что переход к автономным процессам требует стратегического подхода, а выбор стартовых точек имеет критически важное значение для успеха. Следует обратить первоочередное внимание на объем ручных операций в том или ином процессе и связанные с ними затраты — как прямые, так и косвенные (в том числе риски человеческих ошибок), а также на степень формализуемости процесса и его важность для бизнеса, включая влияние на выручку, удовлетворенность клиентов, соответствие регуляторным требованиям. Целесообразно сформировать матрицу приоритетов, в которой расположить процессы по сложности автономизации и масштабам ожидаемого бизнес-эффекта, и выделить процессы с высоким эффектом и низкой сложностью. «Процессы, выполняемые с высокой частотой, имеют четко определенные входы и выходы, а также ясные правила обработки данных, — считает Простоквашин. — В финансовом департаменте к таким процессам относятся обработка счетов, формирование регулярной отчетности, проверка соответствия операций нормативным требованиям. Здесь имеется значительный потенциал для автоматизации через настройку бизнес-правил и механизмов валидации». Также много, по мнению Простоквашина, кандидатов в автономные процессы имеется в области документооборота: прием, регистрация, маршрутизация, согласование и архивирование документов. «Особенно перспективны процессы работы с типовыми договорами, заявками и служебными записками, — продолжает Простоквашин. — Настройка шаблонов, механизмов контроля сроков и ответственности исполнителей позволяет добиться высокой степени автономности, не увеличивая сложность реализации. В области управления закупками и поставками первоочередными кандидатами становятся процессы обработки типовых заказов, мониторинга статусов поставок, управления запасами на основе установленных нормативов минимального и максимального уровня. Важно отметить, что автономизация таких процессов предполагает не только настройку правил внутри системы, но и создание интерфейсов взаимодействия с поставщиками и логистическими операторами». Особое внимание, по мнению Простоквашина, надо уделить процессам обработки типовых обращений: запросы информации, заявки на простые операции, регистрация и первичная маршрутизация инцидентов. «Контроль соблюдения SLA, автоматическая эскалация при нарушении сроков, уведомление клиентов о статусе обработки их запросов не только повышают качество обслуживания, но и создают основу для анализа клиентского опыта», — поясняет Игорь.

Светлана Кузнецова: «Переход к автономным процессам является стратегическим шагом, требующим тщательного выбора стартовых точек»

Светлана Кузнецова соглашается в том, что переход к автономным процессам — стратегический шаг, требующий тщательного выбора стартовых точек: «Начинать переход к автономности следует с процессов, где есть высокая повторяемость и измеримый результат. Важно провести предварительный аудит, оценить зрелость процессов и готовность инфраструктуры, после чего внедрять автономность там, где нужно решать конкретные бизнес-проблемы». Кузнецова предлагает пристально присмотреться к опыту лидеров рынка, например, роботизация складов в X5 Group на 30% сократила время обработки заказов и заметно повысила точность инвентаризации; автономные системы прогнозирования спроса в «М.Видео» помогают оптимизировать товарные запасы. Опыт показывает, что перспективно стартовать к автономности с функций, где автоматизация дает быструю окупаемость, минимизирует ошибки и легко масштабируется. В числе первых кандидатов могут быть, например, логистика и управление цепочками поставок. В исследовании Accenture 76% респондентов согласились с тем, что неспособность улучшить цифровые возможности может «серьезно поставить под угрозу их бизнес». При этом 72% опрошенных согласны с тем, что основные причины провалов — это отсутствие планов внедрения и недостаток знаний о цифровизации. Автономными, по ее мнению, также могут стать производственные процессы, например, развертывание на заводах КАМАЗа технологий Интернета вещей для мониторинга оборудования в сочетании с роботизацией конвейеров и внедрение в «РусАгро» проактивной аналитики для предотвращения простоев позволили предприятиям значительно сократить простои. В области финансовых операций также имеется много возможностей для выстраивания автономных процессов путем автоматизации расчетов, обработки счетов и отчетности. «Сбер, применяя роботизированную автоматизацию процессов, сокращает затраты на персонал и заодно снижает количество ошибок, вызванных человеческим фактором, — добавляет Светлана. — Много автономных процессов можно создать и в клиентском сервисе: чат-боты, голосовые помощники, как у “Альфа-банка” или МТС, и системы рекомендаций, например, в Ozon уже обрабатывают до 80% рутинных запросов». По данным исследования «СберАналитика», внедрение ИИ в службах поддержки повышает индекс лояльности потребителя (NPS) на 15–20 пунктов.

Итак, многие компании движутся в сторону выстраивания автономных процессов, а в ряде организаций они уже вполне успешно работают.

Кто инициатор перехода к автономным процессам?

Искусственный интеллект, робототехника, технологии Интернета вещей и другие технологии позволили предприятиям перейти к выстраиванию автономных процессов, способных функционировать самостоятельно, без постоянного участия человека. Кто должен взять на себя роль инициаторов проектов перехода к автономным процессам?

Бизнес — главный

«Глобальным инициатором изменений всегда является бизнес — именно он заинтересован в снижении затрат и повышении эффективности, — считает Сосиков. — Зачастую запрос от бизнеса не носит четко выраженный характер, задача бизнеса — выстроить оптимальный и эффективный процесс, при этом выбор технологий остается за подразделением ИТ. Поэтому важно, чтобы ИТ-служба обладала высоким уровнем компетенций в области новейших технологий и предлагала оптимальные инструменты».

Иван Макеенков: «Важно выбирать процессы, где результат работы понятен и легко измерим»

Макеенков также уверен, что инициатива по выстраиванию автономных процессов должна исходить от бизнес-подразделения, а ИТ-департамент должен выступать в роли партнера и консультанта, помогая реализовать поставленные цели, обеспечивая необходимыми инструментами. «У любого процесса должен быть владелец — ответственный за конечный результат: для бизнес-процессов — бизнес, для ИТ-процессов — ИТ-служба. Для согласованной работы бизнеса и ИТ по выстраиванию автономных процессов необходимо применять практику кросс-функциональных команд, которая предполагает тесное взаимодействие всех участников процесса», — считает Макеенков.

Редько также считает, что ключевые инициативы проектов развертывания автономных процессов должны формироваться в ходе тесного взаимодействия с бизнесом, поскольку именно бизнес лучше всех понимает приоритетные задачи и точки роста. «ИТ-служба играет все более важную роль как полноценный технологический партнер, — поясняет Редько. — На смену прежнему подходу, когда ИТ-решения внедрялись изолированно, без учета операционных реалий, приходит модель осознанной интеграции. Ценность ИТ-служб сегодня заключается в способности говорить на языке бизнеса, предлагать решения, напрямую влияющие на эффективность процессов, и формировать инфраструктуру для развития автономных, интеллектуальных систем управления».

Ситников предлагает передать инициативу внедрения автономных процессов бизнес-профессионалам — тем, кто занимается в компании эффективностью процессов. «Только они в состоянии понять, какой инструмент лучше всего подходит для решения той или иной задачи. Инициатива ИТ-службы по внедрению автономных процессов, вероятнее всего, пойдет по тому же пути, что ранее прошли технологии бизнес-аналитики, больших данных и машинного обучения, — внедрение инструмента лишь потому, что “за ним будущее”, но это обходится компании очень дорого и заметно увеличивает срок окупаемости», — уверен Ситников.

«Инициаторами перехода к автономным системам в компаниях будут лица, принимающие решения, которых сильнее всего утомил хаос в процессах, — полагает Артемьев. — По нашему опыту, чаще всего инициатором становится бизнес. Представители ИТ проявляют инициативу тогда, когда необходимо автоматизировать процессы в собственном подразделении».

Ключ в синергии

Вместе с тем большинство опрошенных экспертов уверены, что инициатива перехода к автономным процессам может исходить от любой из сторон. «Инициатором может стать любой человек, заинтересованный в развитии компании и ее конкурентоспособности. Это может быть как представитель бизнеса, так и ИТ-специалист. В нашей практике встречались разные варианты, — отмечает Бочкин. — В крупных корпорациях инициаторами чаще всего выступают вице-президенты, заместители председателя правления и заместители генерального директора. Эти люди обладают реальными полномочиями и бюджетами для внедрения таких изменений».

По мнению Кузнецовой, инициатором может быть как бизнес, так и ИТ-служба: «Это зависит от контекста компании. Однако успех кроется в синергии между ними. Большую часть инициатив запускают бизнес-подразделения, что логично. Бизнес видит потребность, знает, какие процессы отнимают много времени, где возникают ошибки и где можно повысить эффективность. Но есть и примеры обратного, такие как “СберБМП” — внутренняя платформа Сбербанка для перехода от реактивной автоматизации к проактивному моделированию процессов с использованием ИИ и данных».

Козлова поддерживает аргументацию о том, что наилучшим вариантом при переходе к автономным процессам будет тесное сотрудничество бизнеса и ИТ: «Инициатива должна быть совместной. Запрос может прийти от бизнес-команд, которые хотят повысить эффективность, а поддержка его реализации — от подразделений, обладающих ИТ-экспертизой. Оптимальный вариант при этом — совместная инициатива, в которой бизнес формулирует потребности, а ИТ-специалисты предлагают решения на базе ИИ. Важно помнить, что внедрение автономных процессов потребует от заказчиков четкого понимания бизнес-целей, а от исполнителей — продуманной и качественной технической реализации».

Игорь Клопотов: «Начинать следует с массовых поддерживающих процессов»

Клопотов вопрос о лидерстве считает вторичным: «Важнее понимать, к какого рода инициативам разумнее отнести подобные проекты — к тем, что нацелены на увеличение доходов, или к тем, что ставят целью экономию и снижение издержек. Процессы продуктового развития, которые чаще инициируют представители бизнеса, требуют глубоких знаний и творческого подхода, с этим лучше справляются люди. Поэтому автономные, без участия людей, процессы, вероятнее всего, начнут свое развитие с области экономии — такими проектами обычно занимаются ИТ-подразделения».

Елена Мурашкина: «Следует обратить внимание на процессы нижнего уровня — с четкими границами и минимальным числом ролей»

По наблюдениям Мурашкиной, чаще всего в российской практике инициатором повышения процессной зрелости выступает ИТ-служба: «В ее KPI заложен уровень автоматизации и цифровизации бизнес-процессов, что, в свою очередь, требует их систематизации и стандартизации. Кроме того, ИТ-подразделения обладают необходимыми знаниями для оценки технологической готовности и выбора инструментов, способных обеспечить автономность процессов, и играют ключевую роль в обеспечении совместимости новых решений с имеющимся ИТ-ландшафтом. Между тем опыт проектов бизнес-трансформации и цифровизации показывает, что без поддержки и вовлеченности бизнес-пользователей вероятность успешного внедрения изменений, особенно кардинальных, в процессы крайне низка. Именно бизнес, обладающий видением общей картины, стратегических целей и приоритетов развития, не только понимает требования к автономизации процессов, но и обладает реальной силой и властью, способной реализовать необходимые изменения. Так что наиболее эффективным является совместное лидерство ИТ и бизнеса».

Сергей Киселев: «Оптимально начинать с процессов, в которых явно проявляются неэффективные операции и когнитивные перегрузки персонала»

Киселев также видит в качестве идеального сценарий, когда инициатива исходит с обеих сторон: «Бизнес формулирует “горячие точки” и определяет потребности в оперативном решении задач, где автоматизация может принести максимальную пользу, а ИТ-служба создает инфраструктуру для работы в режиме полного “автопилота” (с возможностью отключения и перехода в ручное управление) и обеспечивает прозрачность процессов через удобные для бизнеса интерфейсы».

Простоквашин считает, что наиболее успешные трансформации обычно рождаются на стыке: «Когда инициатором выступает бизнес, трансформация обычно мотивирована конкретными операционными проблемами. Преимущество такого подхода в том, что проект изначально ориентирован на решение реальных бизнес-задач и имеет конкретные метрики успеха. В случаях, когда инициатором становится ИТ-департамент, трансформация чаще связана с технологическим обновлением и консолидацией существующих систем. ИТ-специалисты, обладая панорамным видением технологического ландшафта компании, могут оценить возможности для внедрения современных платформ процессного управления. Сильная сторона такого подхода — понимание технических возможностей и ограничений, а также способность оценить интеграционные сложности. И все же наиболее успешные проекты автоматизации процессов — это результат совместной инициативы, когда бизнес-подразделение выступает с четким запросом, а ИТ-департамент не просто реагирует на него, но и активно участвует в формировании целевого состояния. Такой альянс обеспечивает правильный баланс между бизнес-потребностями и технологическими возможностями».

Простоквашин особо выделяет роль первых лиц организации: «Без поддержки топ-менеджеров масштабный переход к автономным процессам редко бывает успешным. Топ-менеджмент не только выделяет необходимые ресурсы, но и формирует культуру, ориентированную на трансформацию. У проекта гораздо больше шансов на успех в случае, если руководители демонстрируют заинтересованность в его результатах, регулярно запрашивают отчеты о прогрессе и лично участвуют в принятии ключевых решений». Отдельно стоит упомянуть о новой роли в организациях — директора по трансформации (Chief Transformation Officer), который становится связующим звеном между бизнесом и ИТ, координируя усилия по модернизации процессов. И, конечно же, критически важно с самого начала обеспечить вовлеченность и поддержку сотрудников, которые будут непосредственно работать с автоматизированными процессами — без их участия в проектировании и тестировании даже самая технологически продвинутая система рискует остаться невостребованной.

Итак, эксперты считают возможными различные варианты инициативы перехода к автономным процессам.

Риски выстраивания автономизации

Автономные процессы можно выстроить и в офисах, и на производствах, однако не стоит забывать о рисках, с которыми приходится сталкиваться в ходе создания, внедрения и использования автономных процессов.

Редько отмечает, что устойчивый результат достигается при разумном балансе между технологиями и человеческой экспертизой: «Интеллектуальные сервисы уже сегодня способны “усиливать” операционные процессы, особенно в задачах с высокой повторяемостью. Однако в нестандартных ситуациях именно человеческое суждение остается ключевым фактором принятия решений. Поэтому важно не противопоставлять технологии и людей, а выстраивать синергию, чтобы специалисты работали в связке с системами, “усиливая” друг друга. Такой подход позволяет не только сохранять управляемость в сложных условиях, но и формировать устойчивые команды, способные адаптироваться к быстро меняющимся требованиям бизнеса».

Клопотов продолжает: «Идея независимости от имеющихся трудовых ресурсов при переходе к автономным процессам выглядит весьма заманчивой. Ровно такой же заманчивой, какой в свое время выглядела идея перехода к микросервисной архитектуре и использования контейнерных сред исполнения. Но все имеет свою цену, и экономический эффект достигается не просто в результате применения технологий, а благодаря их удачному сочетанию с правильно выбранным масштабом применения, качеством данных, уровнем развития интеграционного слоя, способностью к дальнейшему развитию и адаптации под меняющиеся требования. Следовательно, есть риск напрасных ожиданий, когда ИИ-агенты не смогут стать по-настоящему массовыми, а доля автономных процессов будет расти медленно. Кроме того, вызывает опасения зрелость технологий для ИИ-агентов — пока еще мало полностью российских моделей. И здесь в полной мере проявляются риски технологического суверенитета».

Кузнецова в качестве наиболее актуального риска выделяет переоценку возможностей технологий: «Некоторые руководители ждут, что автономность решит все проблемы, но забывают, что даже самые продвинутые технологии — это лишь инструмент. Важен человеческий фундамент, важно, чтобы были продуманы процессы и обучены команды. Мы были свидетелями ситуации, когда на автоматизированном складе одной из компаний сотрудники продолжали вручную пересчитывать товары — просто потому, что не доверяли инструментам. Технологии решают проблемы только в тандеме с людьми».

Простоквашин видит целый спектр рисков: «Среди наиболее критичных — противодействие со стороны сотрудников, которые воспринимают автоматизацию как угрозу своим рабочим местам. Это может проявляться в затягивании предоставления информации о процессах, намеренном усложнении правил или даже саботаже. Другой серьезный риск — неполное или некорректное описание процессов при их моделировании. В большинстве организаций значительная часть знаний о тонкостях выполнения процессов не формализована. При автоматизации эти аспекты могут быть утрачены, что приведет к снижению качества или полной неработоспособности процесса, особенно это касается обработки исключений. Также нельзя сбрасывать со счетов технологические риски, вызванные интеграционными проблемами, отсутствием единых стандартов данных, недостаточной производительностью инфраструктуры, проблемы с масштабированием и пр.». Есть также и финансовые риски: превышение бюджета и сроков внедрения, недостаточно корректная оценка совокупной стоимости владения решением, риск не выйти на прогнозируемый экономический эффект из-за неполной автоматизации или сохранения дублирующих ручных операций. Отдельно Простоквашин выделяет риск чрезмерной жесткости автоматизированных процессов: стремление зафиксировать все варианты и исключения может привести к созданию негибких, громоздких, трудно поддерживаемых систем. Имеются также риски, связанные с управлением изменениями: недостаточное обучение персонала, отсутствие информирования о целях автоматизации, проблемы с поддержкой пользователей на начальном этапе — все это может привести к отторжению даже технически совершенного решения. На программы обучения и адаптации следует закладывать не менее 15–20% бюджета проекта автоматизации. Особое внимание следует обратить на риск фрагментарности автоматизации и слабого межпроцессного взаимодействия. В этом случае эффективность локальных операций повышается, но общая производительность бизнеса растет незначительно. Для минимизации этого риска необходимо изначально проектировать выстраивание сквозных бизнес-процессов. Также критически важно учитывать регуляторные риски, особенно в финансовом и телекоммуникационном секторах и здравоохранении. Управление рисками требует комплексного подхода, включающего тщательное планирование, поэтапное внедрение, регулярный мониторинг и готовность оперативно корректировать курс.

Константин Артемьев: «Переход к автономным процессам — это постепенный процесс, не стоит охватывать все сразу»

Артемьев предлагает сделать акцент на ошибки, допускаемые людьми в технических заданиях на создание программных роботов, а также на сопротивление нововведениям со стороны сотрудников. Кроме того, важно учесть риски, связанные с появлением новых типов сбоев, с которыми компании ранее не сталкивались, и на сложности с юридической квалификацией ответственности за сбои и причинение вреда.

Макеенков особо отмечает риски экономического характера: «Один из самых важных вопросов — это оценка экономической эффективности автономных процессов. Сложность в том, что нужно учесть не только прямые и косвенные затраты на внедрение и эксплуатацию, но и потенциальные риски, связанные с быстрыми изменениями в бизнесе, которые могут привести к неожиданным результатам. Необходимо учитывать различные сценарии и разработать планы действий на случай непредвиденных ситуаций. Еще один серьезный риск связан с выбором решения — оно может оказаться недостаточно масштабируемым или негибким, слабо адаптируемым к меняющимся потребностям бизнеса».

Бочкин перечисляет следующие ключевые риски: «Во-первых, затраты на автоматизацию могут превысить ожидаемый экономический эффект. Во-вторых, автономные процессы могут работать с погрешностями. Уровень ИИ-моделей и механизмов может быть ниже, чем у человека, поэтому прежде чем внедрять любые изменения, нужно внимательно изучить и проанализировать имеющиеся процессы и выяснить, как они реально работают».

Киселев обращает внимание на риски, связанные с технологиями: «Если процессы критичны для бизнеса и цена ошибки в них высока, внедрение автономных систем необходимо проводить особенно осторожно. Также следует избегать “лоскутной”, разрозненной автоматизации, поскольку не охваченные единой стратегией проектные инициативы могут породить “зоопарк” решений, который не позволит увидеть целостную картину и не даст быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Важно помнить, что проекты внедрения автономных систем не должны ставить целью сокращение персонала, их задача — способствовать повышению производительности труда через грамотное внедрение и переподготовку. И, конечно, необходимо учесть, что процессы могут меняться быстро, ручная формализация и модификация их моделей могут не поспевать за изменениями, поэтому необходимо предусмотреть автоматический мониторинг и адаптацию автономных процессов».

Козлова на первое место ставит риски, связанные с ошибками алгоритмов и непрозрачностью ИИ-моделей, результатом чего становятся некорректные решения, возникающие в первую очередь из-за плохо обученных моделей и смещенных данных. Еще один серьезный риск касается потери контроля над процессами, поскольку сильная автономия систем усложняет вмешательство в процессы со стороны людей и ограничивает гибкость. Ситуация осложняется тем, что системные ошибки в цепочках взаимосвязанных процессов имеют свойство накапливаться. Нельзя также упускать из виду риски кибербезопасности и утечек данных, особенно высокие при использовании внешних сервисов для работы с данными и наличии уязвимостей интеграционных стыковок систем. Наконец, существенным риском может стать сопротивление персонала, вызванное как опасениями со стороны сотрудников потерять работу, так и банальной неготовностью работать с новыми инструментами. Нельзя исключать и возможность конфликта между традиционными и автономными процессами.

Николай Сосиков: «В любом случае переход начинать следует с процессов, в которых цена ошибка минимальна»

Сосиков предлагает в ходе анализа рисков разобраться, чем ИИ-агенты отличаются от автономных процессов без использования ИИ: «Практически любой процесс можно автоматизировать классическими способами. Например, орбитальный корабль “Буран” совершил посадку полностью автономно. ИИ-агент выполняет задачи без четкого алгоритма, а решения принимает на основе большого объема накопленных данных. Это может привести к реализации двух рисков. Первый — “предвзятость” данных, когда модель обучилась на основе данных, содержащих какие-либо стереотипы и ошибки, в этом случае ИИ-агенты могут принимать неправильные решения. Второй — непрозрачность модели, на базе которой ИИ-агент принимает решения, этот фактор существенно осложняет исправление ошибок».

По наблюдениям Мурашкиной, в проектах перехода к автономным процессам особую остроту приобретают вопросы кибербезопасности и зависимости от внешних поставщиков технологий: «Неопределенность внешней среды, включая экономическую нестабильность и санкционное давление, повышает риски кибератак и сбоев в цепочках поставок. Дополнительные сложности создает организационное сопротивление изменениям — оно может замедлить реакцию на внешние вызовы или даже парализовать бизнес-процессы. Немаловажен и фактор ненадежных данных — их использование может привести к сбоям алгоритмов и искажению результатов. В совокупности эти риски способны вызвать серьезные финансовые потери и подорвать доверие к внедряемым технологиям».

Рисков, способных существенно повлиять на успех проектов автономизации, действительно много. Это в очередной раз говорит о важности их анализа и принятия мер для минимизации их воздействия.

Автономные процессы: ошибки и побочные эффекты

Предыдущие попытки упорядочить и усовершенствовать бизнес-процессы, используя доступный набор инструментов, таких как BPM, RPA, Low-Code/No-Code, Process Mining и пр., снова и снова наталкивались на суровую реальность: если бизнес-процессы были изначально плохо выстроены, то после применения к ним этих инструментов процессы не становились лучше.

Трансформация процессов — изменения на уровне людей

Большинство экспертов сходятся во мнении, что причины ошибок и нежелательных побочных эффектов кроются в невнимании к организационным и другим чисто человеческим аспектам трансформации процессов.

«Основным барьером внедрения процессного подхода по-прежнему остается культурный аспект, — констатирует Клопотов. — Без перехода к уровням зрелости, на которых предприятие всецело концентрируется на своих клиентах и ориентирует все процессы на создание для них дополнительной ценности, применение отдельных технологий не способно кардинально изменить ситуацию. При этом мы верим в подход на основе открытых платформ и инструментов, не устаревающих с течением времени и способных помочь предприятиям выстроить единый производственный цикл, дружественный к разработчикам и аналитикам из процессных команд. А ИИ в контуре подобных профессиональных инструментов выступает лишь модулем, одним из средств повышения эффективности работы».

Мурашкина отмечает, что было бы ошибочно рассчитывать на ИИ как на панацею: «Главная ловушка — необоснованные ожидания относительно того, что технологии могут заменить кропотливую работу: перестройку и стандартизацию процессов, определение границ и полномочий, интеграционную настройку и контроль качества данных. Именно эти иллюзии неизбежно приводят к разочарованию. Автономные процессы — это не революция, а вершина долгого пути к повышению зрелости. С этой точки зрения автономизация на базе ИИ — не радикальная замена существующих подходов к управлению процессами, а закономерный результат эволюции — методологий и технологий BPM».

Николай Ситников: «Очень важно правильно выбрать границы управленческих процессов»

Впрочем, Ситников не согласен с тезисом о том, что если бизнес-процессы были изначально плохо выстроены, то после применения к ним различных инструментов (BPM, RPA и пр.) процессы не становились существенно лучше: «Любой практик, занимавшийся эффективностью процессов не “ради галочки”, а ради результата, скажет: самое главное — это готовность меняться. И неважно, насколько был эффективен процесс пять лет назад или год назад. Процессы нужны для того, чтобы максимально эффективно работать сегодня. Если организация не хочет меняться, новый инструмент не поможет, и неважно, используется в нем ИИ или нет».

Автономным процессам новые методики

Ряд экспертов высказывают предположение о том, что управление автономными процессами, вероятно, потребует пересмотра методик.

Редько подчеркивает, что переход к автономным процессам принципиально отличается от традиционной автоматизации: современные решения могут не только выполнять заранее заданные алгоритмы, но и самостоятельно анализировать эффективность процессов, формируя предложения по их оптимизации. «Такой подход открывает выход на качественно новый уровень операционной зрелости бизнеса. Однако чтобы технологии работали максимально эффективно, необходимы предварительный аудит, адаптация архитектуры процессов и обновление методологии управления с учетом возможностей новых цифровых инструментов», — поясняет Редько. Ключевыми условиями успешной трансформации становятся создание гибридных команд, совмещающих бизнес-экспертизу и технологическую компетентность, а также непрерывное обучение персонала. Интеллектуальные агенты в этом контексте выступают как инструменты «усиления» профессионалов, позволяющие им достигать более высоких результатов. При этом люди сохраняют лидирующие роли — именно они определяют направления развития и несут ответственность за конечный результат.

Сосиков соглашается с коллегой: «Прежде чем встраивать ИИ в процессы, нужно их выстроить, собрать данные по ним и только потом пытаться делать их автономными. При этом для автономных процессов, несомненно, нужно разрабатывать новые методики управления и инструменты. Сейчас процессное управление ориентировано на человека и учитывает его ограничения. У ИИ-агентов этих ограничений нет: они могут делать несколько дел одновременно, запоминать огромные объемы информации, им не нужны пользовательские интерфейсы. Методики необходимо совершенствовать, исходя из текущих реалий развития технологий ИИ и автоматизации».

Артемьев приводит пример одного из новых подходов к управлению процессами: «Если доверить искусственному интеллекту не только выполнение операций в процессах, но и компоновку множества задач, выполняемых сотрудниками, в единый гибкий процесс, то можно говорить о переходе к новой парадигме — автоматизации, выполняемой с участием ИИ (AI-attended). Как разработчики платформ RPA, мы не смогли обойти эту тенденцию стороной — наш продукт Sherpa Autopilot показывает хорошие результаты в области роботизации мелких и нецикличных задач, которые ИИ-механизм выполняет по мере необходимости, в совокупности охватывая значительную часть операций, выполняемых сотрудниками в течение рабочего дня».

Предварительный анализ и оптимизация процессов

Многие эксперты подчеркивают важность тщательного анализа имеющихся процессов, поиска в них слабых мест и определения возможностей для оптимизации и умной автоматизации с применением ИИ.

Александр Бочкин: «Переход к автономным процессам следует начинать с аналитики на основе технологии Task Mining»

«Главный фактор успеха перехода к автономным бизнес-процессам — их качественная предварительная диагностика, — заявляет Бочкин. — Инструментарий Task Mining позволяет понять, что реально нуждается в автоматизации, и таким образом избежать “слепого” встраивания ИИ в процессы. Для эффективного перехода к автономным процессам важно грамотно диагностировать фактические процессы перед автоматизацией, разрабатывать четкие технические задания, учитывать возможные ошибки и тестировать решения, встраивать ИИ в те процессы, где он действительно будет эффективен».

Кузнецова напоминает о том, что автономные процессы — не цель, а следствие, точнее, это инструмент, своего рода ускоритель: «Но если ускорить телегу, подставив на нее двигатель, то она быстро развалится. RPA быстро делает то же, что и человек, но если процесс требует 10 согласований вместо одного, робот лишь ускорит бюрократию. Важно сначала провести ревизию процессов. К примеру, “Магнит” перед внедрением ИИ в логистику упростил схему поставок, убрал ручные согласования, а уже потом подключил ИИ для прогнозирования. Должна быть автоматизация не просто процессов, а решения. Другая проблема в том, что процессы часто проектируются “сверху”, а работают “снизу”. Нужно дать командам на местах право менять алгоритмы. Например, в “Яндекс.Маркете” менеджеры складов, если видят сбой, могут с помощью Low-Code корректировать работу роботов. Нет смысла ждать новых методик, нужно использовать то, что есть, но менять подход. BPM превратится в мощный инструмент, если использовать его не для описания, а для моделирования сценариев (“что будет, если?”)».

Эти доводы подтверждает и Макеенков: «Сначала необходимо задать себе вопрос: а что мы, собственно, хотим улучшить и почему текущий процесс не позволяет этого сделать? Только после того, как мы честно на него ответим, можно приступать к выбору подходящих ИИ-решений и их интеграции в процессы. Необходимо при этом отслеживать результаты работы ИИ, анализировать его эффективность и по мере необходимости вносить корректировки в процессы. Важно помнить, что бизнес-среда постоянно меняется, поэтому процессы, как и ИИ-решения, должны быть гибкими, адаптивными. В целом, чтобы внедрить автономные процессы, нужно не просто добавить новые инструменты, а полностью изменить подход к управлению: необходимо перейти на гибкое управление, основанное на реальных данных, где решения принимаются исходя из результатов и постоянно совершенствуются».

Избегать типичных ошибок

Многие ошибки, которые могут встретиться при переходе к автономным процессам, совсем не новые.

«Если мы будем подходить к этой новой волне трансформации с тем же мышлением и теми же методиками, которые применялись раньше, то, скорее всего, получим аналогичные результаты — локальные улучшения без значимого влияния на бизнес в целом, — делится своими наблюдениями Простоквашин. — Многие организации видят в автоматизации в первую очередь техническую задачу, тогда как в действительности это серьезный управленческий вызов, требующий переосмысления принципов работы, оргструктуры и корпоративной культуры. Если такого переосмысления нет, то автоматизация лишь ускоряет выполнение неэффективных операций или, что еще хуже, фиксирует и масштабирует существующие проблемы». Первой крупной ошибкой, с которой часто начинается неэффективная автоматизация, Простоквашин считает недостаточное внимание к анализу и реинжинирингу процессов перед началом внедрения: «Многие компании в спешке пропускают критически важную фазу переосмысления процессов, в результате автоматизируют не то, что нужно, а то, что проще реализовать. Другой распространенный просчет — автоматизация процессов “как есть” без их оптимизации. В таких случаях технология лишь цементирует существующие неэффективные участки, делая их последующую модификацию еще более сложной и дорогостоящей. Особо стоит сказать о фрагментарности при автоматизации: когда подразделения оптимизируют свои процессы независимо друг от друга, часто возникают разрывы на стыках, а общая производительность бизнеса остается на прежнем уровне или снижается. И, конечно же, недостаточное внимание вовлечению и обучению сотрудников, их адаптации к новым способам работы оборачивается тем, что пользователи либо игнорируют новую систему, продолжая работать по старинке, либо не реализуют в полной мере заложенный в нее потенциал». Чтобы избежать повторения прежних ошибок при переходе к автономным процессам, надо радикально изменить подход к трансформации — концентрироваться не на технологиях, а на целях и задачах бизнеса, переходить от разовых проектов к непрерывному совершенствованию, от изолированных решений — к интегрированной экосистеме процессов: «Только такой комплексный подход позволит реализовать потенциал современных технологий и обеспечить устойчивый рост бизнеса», — уверен Простоквашин.

Киселев полагает, что избежать проблем на пути к автономности можно при соблюдении следующих принципов: «Во-первых, система, по умолчанию, должна работать в режиме “автопилота”, но с возможностью отключения и перехода в ручной режим. Во-вторых, использовать динамическое обучение с подкреплением (Reinforcement Learning) — этот подход позволит системе адаптироваться к изменениям в режиме реального времени, постоянно “считать” показатели и корректировать свое поведение. В-третьих, каждый этап принятия решений в процессах должен тщательно протоколироваться, чтобы понять, почему было выбрано то или иное решение, и при необходимости оперативно внести корректировки. В-четвертых: при обсуждении новых принципов работы крайне важно обеспечить приоритетность автономизации, поднимая ценность этих проектов в глазах руководства и предлагая их в качестве ориентира для развития, что позволит сотрудникам быстрее адаптироваться к изменениям».

Впрочем, важно не только избегать прежних ошибок и просчетов, известных по предыдущим волнам автоматизации, но и учитывать новые реалии, связанные со снижением оперативного вмешательства людей в процессы и ростом доли операций, выполняемых автономно.

Михаил Зырянов (mikez@osp.ru) — шеф-редактор, OSP.RU (Москва).