Компания «Трубное решение» оцифровала процессы продаж, объединив данные и унифицировав процессы 16 физических филиалов по России от Санкт-Петербурга до Хабаровска. За счет внедрения решения AW BI в компании начали правильно считать расходы и отдачу с маркетинга, а также выстроили систему мониторинга отдела продаж, находя слабые стороны и потери в обработке лидогенерации. О реализации проекта рассказывает Ильяс Жаналинов, руководитель отдела маркетинга компании «Трубное решение» и номинант на премию BI Award.

- Как в компании пришли к реализации этого проекта? Почему он стал необходим?

В нашей компании — крупном металлопрокате — значительные маркетинговые бюджеты сочетаются с масштабной сетью продаж: около 500 сотрудников отдела продаж, офисы по всей России (от Санкт-Петербурга до Владивостока), а также в Казахстане и Узбекистане. При этом филиалы работают в нескольких разных экземплярах «Битрикс24», каждый — по своей логике, с разными процессами и метриками. Это создавало настоящий хаос: невозможно было эффективно управлять бюджетами, анализировать эффективность рекламы и продаж, а тем более — принимать стратегические решения на основе данных.

Ситуация усугублялась внешними факторами: высокая ключевая ставка ЦБ РФ, санкции, снижение платежеспособности ключевых клиентов — застройщиков, заводов, промышленных предприятий. Многие проекты замораживались или даже отменялись. В таких условиях особенно остро встал вопрос эффективности расходов.

У нас десятки сайтов с номенклатурой в несколько миллионов товаров и тысячами категорий. Мы производим лишь небольшую часть, но имеем доступ к крупным заводам-производителям и настроенную логистику. Наша специализация — промышленные поставки металлопроката «под ключ».

Кроме того, в компании около 30 руководителей: директора филиалов, региональные директора, учредители — и у каждого свое видение развития бизнеса и маркетинга. Это создавало разрозненность в стратегии.

Первоначально задача была простой: получить больше лидов. Желание исполнили — объем лидов вырос на 40%. Однако прибыль не увеличилась. Причина оказалась в том, что менеджеры, обрабатывающие лиды, хорошо продают металл, но не могут качественно консультировать по кабелям, полимерам или химии. Лиды по этим категориям, хоть и приходили, почти не конвертировались.

Тогда встал вопрос: а что мы на самом деле продаем? Мы выгрузили данные о продажах из нескольких десятков баз «1С», и наш контент-менеджер разделил все по разделам и категориям. Выяснилось, что большая часть ассортимента — это «мусор»: товары с низким спросом, малым трафиком и нулевой конверсией. Было принято решение сфокусироваться на ключевых продуктах.

Однако возник первый нюанс: по неходовым товарам (например, полимерам) лидов приходило гораздо больше, чем по основному металлопрокату. А стоимость лида на листовую сталь — в несколько раз выше. Когда мы начали аккуратно убирать контекстную рекламу с низкомаржинальных направлений и перераспределять бюджет, филиалы стали получать меньше лидов. Это вызывало сопротивление — для них это выглядело как ухудшение. Но даже после этих изменений продажи не выросли. Мы начали искать корень проблемы.

Первые попытки — поднять сквозную аналитику. Мы подключили коллтрекинг, email-трекинг, интегрировали формы с «Битрикс24», передавали UTM-метки и client_id, настроили чаты. Все обращения автоматически создавались в CRM, но рекламные параметры часто не доходили — особенно от телефонии и других каналов.

Параллельно мы создали отдел контроля качества. Менеджеры ежедневно прослушивали звонки по всем филиалам и оценивали их по балльной системе. Главное открытие: менеджеры часто даже не выставляли счета по качественным обращениям. На старте процент выставленных счетов составлял всего 15–20%. Сейчас, спустя два года, этот показатель достиг 85% по медиане.

- Насколько эта задача наведения порядка в маркетинге была важна для компании?

Задача была критически важной. У нас 500 менеджеров, которые были абсолютно не подконтрольны. Мы не знали, сколько и каких лидов приходит с разных каналов, как они обрабатываются и конвертируются в продажи. При месячных маркетинговых расходах свыше 10 млн руб. мы фактически ничего не понимали ни о рекламе, ни о продажах.

На фоне кризиса и высокой ставки ЦБ РФ учредители и региональные директора приняли решение о глобальной оцифровке бизнеса: объединить разрозненные филиалы в единый организм с единой системой продаж, производства и аналитики. Задача — сложнейшая, но жизненно необходимая. Ответственным за цифровую трансформацию назначили меня — благодаря моему опыту в маркетинге, автоматизации и построении аналитических систем.

- Что представляла собой аналитическая система до реализации проекта?

До проекта аналитика была ручной и фрагментарной. Офис-менеджеры каждое утро заходили в почты рекламных кампаний и считали уникальные качественные обращения. При этом, через телефонию учитывались звонки дольше 30 секунд, а живые чаты игнорировались — отвечали максимум на 25% сообщений. Все это вручную заносилось в Google Таблицы. Директора филиалов и руководители отделов продаж (РОП) ежедневно смотрели объемы лидов. Любое падение на 5% вызывало недовольство. Сезонность не учитывалась — ведь, по их мнению, «продаем все и вся».

- Какой подход был выбран?

Сначала мы попробовали маркетинговую платформу Roistat, но из-за технических ограничений быстро отказались. Наша структура — много сайтов, много экземпляров «Битрикс24», много филиалов — для Roistat оказалась слишком сложна.

Затем мы обратились к подрядчику — команде Andata — чтобы построить кастомную систему аналитики. Полгода пытались настроить сквозную аналитику через вебхуки и API. Столкнулись с двумя критическими проблемами. Во-первых, коммуникация с подрядчиком оказалась сложной с частыми высокими затратами и отсутствием взаимопонимания. Во-вторых, менеджеры не работали в «Битрикс24»: не квалифицировали лиды, не вели сделки. В итоге данные были ненадежными.

Тогда мы поняли: нужно строить внутренние компетенции. На одном из собеседований на позицию интернет-маркетолога к нам попала девушка, закончившая университет по специальности «аналитик данных». Это стало отправной точкой для создания собственного отдела аналитики. Параллельно мы начали формировать «отдел Битрикс» и одновременно выстраивали процесс работы отдела продаж: научить 500 человек работать в единой CRM-логике, когда каждый годами работал автономно. Особенно сложно было, когда директора филиалов саботировали изменения.

- Что является целью проекта?

Целями проекта стали такие основополагающие вещи как сквозная аналитика по рекламе, отчеты по обработке лидов для РОПов, отчеты по сделкам для директоров, отчеты по филиалам для региональных директоров, отчеты по продажам с рекламы, оцифровка и автоматизация данных в CRM с интеграцией с более чем 20 базами «1С» — чтобы CRM отражала реальную картину бизнеса 1:1, единые метрики и методологии для всех филиалов. Ну и введение общей системы отчетности, понятной каждому сотруднику.

- Какие требования предъявлялись к создаваемому решению, какие принципы пытались соблюдать?

Мы сформировали следующие требования к системе. Во-первых, данные должны выгружаться ежедневно. Во-вторых, должна быть возможность перезаписывать данные за предыдущие месяцы и дни из-за долгого цикла B2B-сделок. В-третьих, решение — только отечественное, с хранением данных в России. И, наконец, – удобная, легко воспринимаемая визуализация.

Мы пробовали облачную BI-систему Yandex DataLens, но она «падала» под нагрузкой. В итоге выбрали коробочную версию AW BI. В ноябре 2024 года начали внедрение и за год построили мощную аналитическую платформу. Учли, что у разных подразделений — разные потребности. Для отдела продаж ввели логику «единого окна». Все стали вести только в CRM. BI-конструктор (пусть и сырой) стал основой: мы кастомно писали отчеты, так как стандартные не подходили. Мы детально размечали все типы заявок: UTM-метки, отдельные номера, почты для агрегаторов.

BI-отчеты для РОПов включали не только вкладку «Лиды» (сводные данные по источникам, типам обращений, конверсиям), но сводные таблицы по менеджерам (количество лидов, конверсия). Это позволило начать выявлять менеджеров, которые сознательно проваливали рекламные лиды, чтобы работать со «своими» клиентами. Таких отключили от рекламных обращений. Далее мы провели анализ типологии обращений — кто лучше работает со звонками, кто — с чатами или формами. На основе этого адаптировали распределение лидов: убрали звонки у тех, кто их не любит, и наоборот. Ну и предложили графики обработки лидов по менеджерам.

В свою очередь, создали удобный инструмент контроля для сделок в формате «все на одном экране». А для директоров и маркетинга — внедрили AW BI. После DataLens это стало прорывом: система справляется с объемами и позволяет строить сложные модели.

Так у нас появились различные отчеты: для руководителя отдела маркетинга, для директолога, для «авитолога», для SEO-специалиста, по номенклатуре, по клиентам (ABC-анализ и типология).

- Какие данные охватывает созданная платформа?

Платформа интегрирует данные из нескольких десятков аккаунтов «Яндекс.Директ», нескольких десятков аккаунтов телефонии (UIS) — с коллтрекингом и email-трекингом, трех экземпляров «Битрикс24» (Lead, Deal, Company), нескольких десятков баз «1С», внутреннего сервиса учета расходов по месяцам.

- Что было сложнее всего в ходе проекта? Где возникали основные проблемы?

Сложно было буквально все. Только представьте себе картину: в «1С» велся разный учет (каждый филиал вел данные по-своему), работало много маркетинговых команд — нужно было привести к единой логике. 500 менеджеров должны были начать работать в CRM — это масштабное изменение поведения. РОПы должны были контролировать менеджеров и давать обратную связь. Одновременно постоянные наймы и увольнения из-за высокой текучки кадров, передача сделок, лидов, компаний. Часто об увольнении сотрудника не сообщали другим — и данные «зависали». Помимо этого, были проблемы коммуникации, технические сбои: мессенджеры «отваливались» от «Битрикс24», интеграции падали, на сайтах проводились работы — и что-то снова ломалось. Кроме того, API-сервисы меняли логику, и интеграции нарушались, при больших объемах данных не все выгружалось, при объединении и обработке данных возникали ошибки, скрипты выгрузок приходилось переписывать по 20 раз, и мы имели дело с бесконечными гипотезами, упирающимися в технические или организационные ограничения. Нельзя было исключать и человеческий фактор: игнорирование данных, давление «чтобы было хорошо», нежелание разбираться в логике, повторные вопросы при уже даденных ответах. Ну и до сих пор нет системы контроля дублей компаний — из-за этого нельзя корректно посчитать ценность клиента и повторные продажи. Каждый день создаются десятки дублей.

- Кто является основными пользователями аналитической платформы? Сколько их?

Основные пользователи: РОПы — 60–70 человек, директора — 21 человек, региональные директора — 6 человек, руководители маркетинговых команд — 3 человека, руководитель группы проекта — 1 человек, директологи — 6 человек, SEO-специалисты — 2 человека, «авитолог» — 1 человек.

- Наблюдалось ли сопротивление сотрудников, которых «оптимизировали», заставляли работать по-новому? Как с ним боролись?

Да, сопротивление было. Прежде всего, со стороны менеджеров отдела продаж, которые не хотели работать в «Битрикс24» и вели сделки вне CRM. Мы им предложили решение: давление через региональных и филиальных директоров под видом «повышения прозрачности». Кроме того, проблему представляли РОПы — некоторые команды работали только со своей базой, игнорируя рекламные лиды. Для них через директоров мы нашли компромисс: такие команды отключили от рекламы и оставили самостоятельными. Ну и директора – многие из них вообще не верили в данные.

Но самое интересное – когда цифры начали сходиться с реальностью, особенно после того, как увидели, сколько денег теряется из-за халатности менеджеров, — они встали на сторону аналитики.

- Какие результаты стали проявляться в ходе проекта?

Мы достигли очень многих результатов. Здесь и реальный подсчет количества лидов и квалифицированных лидов с рекламных источников, и оцифровка и обработка лидов 500 менеджеров, и подсчет реальной конверсии с рекламы. В среднем по более чем 20 филиалам конверсия составила 45% из лида в квалифицированный лид, и 3–7% из квалифицированного лида в продажу при первом касании.

Помимо этого, пришло понимание, что менеджеры по-разному обрабатывают разные типы обращений (звонки, чаты, формы), что «лиды ради лидов» бесполезны, если менеджер не может их продать. Выяснилось, что некоторые менеджеры «выбрасывали» лиды в поисках «ключевого клиента», не понимая, что большинство крупных клиентов начинают с тестовых закупок. Ну и приведу следующую цифру: средний чек с рекламы (первое касание) составил 64 тыс. руб.

Благодаря всем этим данным мы начали возвращать обратную связь директологам, SEO и авитологам, выросла конверсия, упала стоимость лида: с 3–5 тыс. руб. до 1,1–1,7 тыс. руб. Мы поняли, что разные регионы продают разную продукцию, и теперь реклама по товарным группам (например, «винтовые сваи») включается только там, где она актуальна. Ну и, конечно, настроили распределение лидов под компетенции менеджеров — поручаем им то, что они умеют продавать. В результате бюджет стал использоваться эффективнее. При этом все понимают, что мы только на полпути, и требуется дальнейшее развитие проекта.

- А было ли обнаружено что-то неожиданное?

Да. Мы обнаружили, что менеджеры не работали с рекламными лидами системно — они «играли в казино», а не занимались рутинной, но эффективной работой. Сейчас это изменилось. Также неожиданным стало то, что разные менеджеры по-разному справляются с разными каналами коммуникации — это мы использовали для оптимизации.

Кроме того, мы поняли, что без постоянной и выстроенной системы мониторинга эффект от изменений не будет стабильным. Когда филиалы расслаблялись и начинали плохо отрабатывать лиды, мы быстро это выявляли и проводили работу.

- Какие эффекты ожидаются в дальнейшем?

Во-первых, построение отчетов по клиентской базе: пополнение, реактивация, холодные обзвоны. Во-вторых, расширение CRM за пределы продаж — интеграция с бухгалтерией, HR и логистикой, чтобы создать единую цифровую платформу для всей компании. Кроме того, требуется оцифровка всех отделов, а не только маркетинга и продаж. Наконец, нужно введение системы мониторинга для выявления слабых мест.

- В чем особенность вашего проекта?

Нам удалось объединить несколько десятков самобытных филиалов в пяти разных «Битрикс24» по России, Казахстану и Узбекистану. Это три компании, десятки сайтов, агрегаторы, геосервисы, десятки аккаунтов «Яндекс.Директа», сотни телефонных номеров, сотни менеджеров. Далее мы выстроили единую метрику, единую систему аналитики и управления. И теперь стараемся не усложнять отчеты, работаем с абсолютными значениями, документируем все в wiki.

Мы гордимся, что это удалось. Для компании с одним отделом продаж и одним сайтом — это просто. Но когда нужно объединить более 20 разрозненных бизнесов — это титанический труд. Именно поэтому было потрачено огромное количество сил, времени и нервов. Скажу, что это один из самых сложных проектов в моей карьере. Мы не просто построили аналитику — мы спасли бизнес от хаоса.

- Пытались ли оценить эффект в финансовом выражении?

Сейчас мы активно работаем над финансовой оценкой. Из-за B2B-специфики посчитать ROI как в обычной электронной торговле невозможно. Часто сделка по лиду проваливается, а через день с той же компании она уже успешная. Чтобы это корректно учесть, нужна система контроля дублей компаний — и над ней мы сейчас работаем.

Также важно, чтобы все продажи идеально отражались в CRM и «1С». Сейчас не все менеджеры работают в CRM корректно — идет большая работа по их вовлечению. На уровне лидов и квалифицированных лидов мы уже достигли стабильности. Снижение стоимости лида с 3–5 тыс. до 1,1–1,7 тыс. руб. — уже значимый финансовый эффект. В ближайшее время мы выйдем на точный подсчет ценности и ROI по клиентам.

- Какую роль играет проект для бизнеса компании?

Проект играет ключевую роль. Сейчас, когда руководители увидели, что цифры сходятся с их внутренним ощущением бизнеса, вся компания сделала ставку на трансформацию и оцифровку. Это — одна из самых важных задач компании. К 2027 году планируем полностью оцифровать все процессы, выстроить метрики и регламенты. Наша команда небольшая, но быстрая в принятии решений. Нам доверили, дали свободу — и мы реализуем проект.

- Каковы основные направления развития проекта?

Во-первых, это расширение CRM за пределы продаж — интеграция с бухгалтерией, HR и логистикой, юридической службой, чтобы создать единую цифровую платформу для всей компании. Во-вторых, развитие лежит в построении системы мониторинга и аналитики для всех отделов. Ну и наконец, мы видим развитие в автоматизация процессов и создание единой цифровой экосистемы компании.