В НЛМК создали аналитическую среду для топ-менеджеров, позволяющую ускорить и повысить точность принятия решений в рамках управления производственными процессами. Её особенностью стала не только информационная поддержка руководства достоверными данными, но и реализация смежных процессов, позволивших максимально гармонично встроить BI-решение на платформе «Форсайт» в процессы управления предприятиями. О реализации проекта, его значении и перспективах рассказал Антон Устюгов, руководитель направления по управлению данными Группы НЛМК.

- Каков ваш подход к созданию аналитических решений в НЛМК?

Приступая к созданию аналитических решений в нашем производственном контуре, мы решили отойти от общепринятых стандартов – внедрения классической BI-системы с набором отчетов, и стали искать ответы на конкретные запросы бизнеса. Анализ показал, что руководителям предприятий требовался инструмент, который помог бы быстрее и точнее управлять производственными процессами на основе единого источника достоверных данных. Задача показалась не только интересной, но и довольно амбициозной, поэтому мы выделили ее в отдельный проект. Как обычно делают в подобных случаях, мы определили места, где сильнее всего «болит», – то есть существует наибольшая потребность в инструментах, позволяющих подсветить проблемные зоны и предложить решения для улучшения ситуации. При этом мы рассчитывали в довольно короткие сроки получить значимые эффекты. Бизнес поверил в предложенные инструменты и продолжает дальше их развивать – уже в более сложных областях, где «низко висящих фруктов» уже нет.

В итоге нам удалось создать управленческую среду – экосистему для бизнеса, где можно увидеть проблемные зоны, детализировать их, оценить критичность и понять, как на них нужно реагировать. В этой же экосистеме можно формировать поручения, отслеживать их статус, осуществлять взаимодействие с подчиненными. Получилась полноценная панель управления руководителя.

- Обычно разные направления развиваются неравномерно с точки зрения охвата аналитикой. Что у вас развито в большей степени, а что в меньшей, и почему?

Да, это совершенно нормально, что аналитика в компании развиваются не сразу везде. У нас нет задачи сделать отчеты на все случаи жизни – просто ради того, чтобы они были. Это нецелесообразно, в том числе экономически. Мы начинаем с наиболее востребованных областей.

Есть три важных критерия, которые позволяют определяют, что требуется внедрение BI-решения. Во-первых, это выраженный управленческий спрос. Во-вторых, очевидный потенциальный эффект. И, наконец, доступность данных, пригодных к использованию. Исходя из этих критериев, мы определяли фокусные зоны и именно в них развивали наш продукт.

Основные зоны – там, где руководителю не хватало информации для принятия решений. Была важна скорость и оперативность анализа, чтобы быстро оценивать ситуацию и планировать возможные действия.

Это не значит, что зоны, не соответствующие этим критериям, менее важны. Просто пока они имеют меньший приоритет и стоят в очереди, ожидая соответствующего спроса или роста ожидаемых эффектов.

- В каких направлениях деятельности компании аналитическое обеспечение играет наибольшую роль с точки зрения эффектов?

В силу естественных причин, это те направления, где сильнее всего развит управленческий цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). Руководители вынуждены снова и снова анализировать ситуацию и принимать решения, а чтобы обеспечить оперативность, им нужны аналитические решения. И чем лучше созданная система будет укладываться в управленческий процесс, тем она будет более эффективной и востребованной.

- Какие особенности имеет производственная аналитика? Какие требования это накладывает на используемые решения?

Производство – довольно сложный объект управления: много персонала, объектов, взаимосвязанных процессов, много показателей и факторов, влияющих на результат. И, поскольку процесс производства непрерывен, важно анализировать информацию оперативно и реагировать достаточно быстро, если что-то идет не так. В случае отклонений и отсутствия оперативной реакции на них потери могут быть весьма значительными.

Кроме того, важно, чтобы данным доверяли и в них не было противоречивости. В компаниях часто случается, что один и тот же показатель рассчитывается разными подразделениями по различным методикам. Внедрение централизованных аналитических решений призвано навести порядок в таких расчетах.

Таким образом, аналитическое решение должно обеспечивать быстрый доступ к информации, иметь единую логику представления данных. Необходима возможность работы с данными на всех уровнях – как на верхнем, так и с детализацией, а также поддержка как регулярной, так и ad-hoc отчетности. Кроме того, можно отметить персонализацию представления данных – многим руководителям важна настойка дашбордов в более удобном для себя виде, чтобы максимально быстро считывать всю необходимую информацию.

Наконец, немаловажна приживаемость решения в реальном управленческом процессе. Для этого оно должно быть удобным, чтобы бизнес мог им пользоваться без насилия над собой. По нашим наблюдениям, лучше всего аналитическое решение приживается, если это не просто отчет, а экосистема, где рядом с отчетом есть инструменты для управленческих воздействий.

- Как вы пришли к выбору платформы «Форсайт»?

В отличие от многих BI-платформ, «Форсайт» предлагает возможности для построения именно управленческой среды. Доступна реализация сводных панелей, а при необходимости – просмотр детализированных данных и настройка дашбордов. Возможна и глубокая кастомизация отчетов, позволяющая реализовать практически любой бизнес-запрос. К сожалению, далеко не у всех платформ доступна такая гибкость. Если запрос бизнеса выходит за рамки преднастроенных элементов, он без проблем может быть реализован самостоятельно. Да, это потребует определенных усилий, но такая возможность есть, и для нас это важно.

Так как все инструменты реализованы в рамках единой платформы, ее внедрение и поддержка оказывается дешевле, чем работа с несколькими узкими инструментами и их последующая интеграция.

- В самых общих чертах, что собой представляет созданное решение?

У нас был запрос на систему оперативной отчетности, которую управляющий директор комбината на ежедневной основе мог бы просматривать и в течение дня, и в ходе селекторных совещаний. Ему важно видеть выбросы и нештатные ситуации и их оперативно решать.

Благодаря ориентации на потребности бизнеса у нас получилась не просто отчетность, а управленческая среда, где присутствуют не только данные, но и средства коммуникаций и выдачи поручений. Это отлично легло в уже существовавший управленческий процесс и позволило решению успешно прижиться. Сейчас оно успешно используется, развивается и приносит результат.

- Что в созданном решении вы считаете самым удачным?

Секрет успеха – в отсутствии шаблонного подхода. Важно не ориентироваться на «создание отчетности», а чувствовать реальные боли бизнеса, понимать управленческие процессы и видеть, где решение может принести бизнесу максимальную ценность. Исходя из этого и была выстроена наша работа.

- Какие проблемы приходится решать при выстраивании аналитических процессов на производстве? Что из этого самое сложное?

Основная проблема – доверие к данным. Это, наверное, самое сложное, с чем нам приходится сталкиваться. Если руководитель получает данные из системы и принимает на их основе решения, то он должен быть в них абсолютно уверен. В случае топ-менеджмента это проявляется еще сильнее, так как цена ошибки возрастает. Данные, предоставляемые пользователю, должны быть полностью корректными. Зачастую права на ошибку нет: единственный подтвержденный инцидент с данными может привести к полной утрате доверия, и решением перестанут пользоваться.

Вторая проблема – достижение непротиворечивости показателей. Как я уже говорил, отсутствие единого аналитического пространства ведет к тому, что показатели рассчитываются разными подразделениями по-своему. При этом каждый руководитель направления считает, что именно его логика является верной. Это тоже чувствительный момент, особенно если на обсуждаемые показатели завязана система мотивации, премирования и т.п. Решение этих вопросов может занимать много времени. Договориться и прийти к компромиссу непросто, и зачастую для этого приходится подключать арбитров в лице вышестоящего руководства.

Третья проблема – приживаемость решения. Можно разработать великолепную систему, но если она не ляжет в управленческие процессы, существующие в компании, то, несмотря на всю свою «красоту», останется невостребованной. Поэтому важно создавать любое решение с учетом управления изменениями – понимать, что нужно будет сделать, чтобы встроить его в реальную жизнь. Возможно, придется проделать определенную работу по отключению старых каналов информации – например, файлов Excel, которыми ранее пользовались менеджеры. Самый правильный подход при внедрении новых решений – отказ от старых инструментов.

И, наконец, ограниченность во времени. Запрос от руководства не живет вечно. Как правило, он существует на горизонте нескольких месяцев. Если его решать слишком долго, есть риск потерять заинтересованность бизнеса, и тогда решение не доживет даже до запуска в продуктив.

- Каких результатов с точки зрения оптимизации производственных процессов удается добиться?

Конечно же, основной результат – повышение качества управления и скорости реакции управленцев на события. Данные предоставляются системой в посуточном режиме, поэтому руководители комбината пользуются отчетами на ежедневной основе. Если видно, что за последние часы что-то произошло, всегда есть возможность по горячим следам отреагировать, чтобы избежать потерь или хотя бы снизить их, или, наоборот, улучшить свои показатели.

Очень важно, что произошло радикальное повышение оперативности принятия решений. Мы устранили самую затратную по времени часть процесса управления – сбор информации, ее проверку и ручные коммуникации. Это позволяет устранять многие нежелательные ситуации и в целом делать производство эффективнее.

- Пытаетесь ли вы оценивать эффекты с финансовой точки зрения?

Мы фокусируемся на том, чтобы любые инвестиции, в том числе в ИТ-решения, были экономически оправданны. И наши проекты формально не заканчиваются после окончания активной фазы внедрения – они завершаются лишь когда констатируется окупаемость инвестиций. После внедрения назначаются ответственные за достижение бизнес-эффекта, определяются этапы, на которых проводятся проверки и замеры. Это вполне может быть многолетней историей, но так или иначе инвестиции должны экономически оправдаться.

Таким образом, мы смотрим на управленческие метрики и изменения процессов, но в конечном итоге все оценивается в деньгах. Основным показателем является внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR). Если она кажется достаточно высокой, мы принимаем решение о реализации проекта. Если нет – принимаем решение подождать до изменения условий.

- В каких направлениях будет развиваться проект?

Мы уверены, что проект своих целей достиг, и считаем его успешным. Но при этом видим, что это далеко не финиш и есть очевидные пути развития. Во-первых, остались аналитические показатели, которые не вошли в первый и второй приоритет. Они будут охвачены на следующих этапах. Во-вторых, есть планы тиражирования и по уровню, и по бизнес-направлениям. Мы начали с самого верхнего уровня – управляющего директора комбината – но планируем расширять охват вниз по цепочке принятия решений, вплоть до бригадиров-мастеров.

И отдельная тема – развитие проекта с учетом современных технологий. Займемся формированием ИИ-агентов для бизнес-пользователей. Они будут извлекать ценность из накопленного массива данных, искать инсайты, проверять гипотезы и выдавать рекомендации, как лучше поступить в той или иной ситуации.