Интеграция в качестве услуги – ИТ-модель будущего?

— Не кажется ли вам, что привлечение еще одного поставщика услуг к управлению всеми прочими ИТ-услугами создает лишь дополнительный уровень сложности?

В данном случае организации вновь приходится сталкиваться с привычным вопросом: что оставить себе, а что отдать на откуп внешним поставщикам услуг? И в этом смысле здесь нет ничего нового. Остается лишь определить, кому выгоднее доверить решение соответствующих задач и исходя из этого принять решение.

Наш опыт показывает, что поставщики, добившиеся лучших результатов в своей области, способны обеспечить предприятию максимально гибкое и эффективное обслуживание. Интеграция сервисов, предлагаемая в качестве отдельной услуги, помогает лучше справляться с решением соответствующих задач и привносит новые ценности, устраняя излишнюю сложность, несогласованность, упущения и дублирование.

Ранее на сложности, возникавшие в среде как с одним, так и с несколькими поставщиками, предпочитали не обращать внимания. Но для современных конкурентоспособных фирм пребывание в состоянии перманентного хаоса неприемлемо. Чтобы ощутить все преимущества получения услуг наивысшего качества из нескольких источников, нужна скоординированная интеграция сервисов. Устранение дублирования и обеспечение согласованности процессов – вот ключевые условия успешного управления эффективностью.

— Способны ли ИТ-службы самостоятельно управлять потреблением услуг, поступающих из нескольких источников? Какими качествами нужно обладать, для того чтобы делать это эффективно?

Да, некоторые ИТ-службы обладают необходимыми размерами, опытом и зрелостью, для того чтобы предоставлять интеграционные услуги. Но, как и в случае с отдельными услугами, передаваемыми на аутсорсинг, интеграция сервисов обычно не относится к числу основных компетенций клиента. Приобрести и сохранить у себя навыки, требуемые для предоставления услуг интеграции, ему непросто, а поставщики услуг, как правило, предлагают более эффективные процедуры и технологии, позволяющие с максимальной выгодой использовать модель доставки.

Более вероятно, что клиенты от случая к случаю начнут внедрять у себя какие-то интеграционные элементы, связанные с быстрой окупаемостью, управлением активами или управлением лицензированием программного обеспечения. Одновременное исполнение ролей интегратора, регулирующего множество источников, и клиента, сохраняющего у себя функции управления потреблением услуг, требует четкого планирования спектра интегрируемых услуг.

— На какую сумму следует рассчитывать ИТ-лидеру, планируя оплату услуг независимого интегратора?

Мы видели, что интеграция услуг разных поставщиков в структуре соглашения фигурирует в качестве самофинансируемого компонента. Некоторые клиенты выдвигают требование самофинансирования в качестве обязательного.

Начиная прорабатывать такой подход, мы понимали, что это потребует от клиента увеличения объема инвестиций, а получаемая выгода может оказаться даже меньше добавленной стоимости. Однако интеграция услуг множества поставщиков не только предполагает сокращение трудозатрат на урегулирование споров, но и позволяет избежать неэффективности процедур, формируя второй уровень экономии, который оказывается не менее, а, может быть, даже более существенным, чем первый. Таким образом, дополнительные накладные расходы и увеличение инвестиций в инструменты и процессы, как правило, компенсируются снижением стоимости доставки.

Кроме того, сегментированная структура доставки увеличивает конкуренцию, расширяя рынок сервисных компонентов для поставщиков второго уровня. А гибкость структуры соглашений, которые немедленно вступают в силу, позволяет компаниям укреплять свою конкурентоспособность на рынке за счет включения соответствующих пунктов в условия договора.

— Вы помогали администрации штата Техас разрабатывать новую модель интеграции услуг, поставляемых множеством организаций. Почему решено было сделать ставку на эту еще непроверенную, развивающуюся модель?

Сейчас в штате в самом разгаре проведение масштабных реформ, которые реализуются при весьма ограниченном бюджете. Преимущества модели интеграции услуг, предоставляемых множеством поставщиков, будут способствовать достижению важнейших целей как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе: обеспечению прозрачности операций, гибкости договоров и эффективности ценообразования. Альтернативные варианты – заключение соглашений с единым поставщиком или с несколькими поставщиками при отсутствии «интеграции как сервиса» – не позволяют достичь этих критически важных целей.

— Когда станет ясно, что новая модель в Техасе работает? Каковы ключевые индикаторы успеха?

Нас часто спрашивают об этом. В конечном итоге, как и при реализации любой другой аутсорсинговой инициативы, основным критерием является получение правительственными организациями штата оговоренных услуг в полном объеме и в контексте стоящих перед ними целей. Успешное функционирование модели и получение очевидных преимуществ уже на ранних этапах формирования переходной среды обслуживания станут свидетельством того, что все идет как задумано.

— Можете ли вы привести примеры успешной реализации интеграционной модели, создававшейся силами независимых поставщиков?

Есть целый ряд организаций (например, General Motors), которые успешно внедряли у себя элементы интеграции множества поставщиков на протяжении многих лет. В последнее время аналогичные структуры появились в госсекторе Великобритании. Несколько примеров мы наблюдали и в коммерческой среде, например в компании Rolls-Royce. Поставщиками ИТ-услуг разрабатываются и тестируются различные модели и методы их реализации.

— Однако компания GM недавно объявила о намерении вернуться к управлению интеграцией своими силами. Означает ли это, что в GM не приемлют аутсорсинг интеграционных услуг по управлению несколькими поставщиками?

Насколько я понимаю, GM сейчас находится в процессе перехода от преимущественно внешних к преимущественно внутренним сервисам. Независимо от того, делает ли организация ставку на внешних или на внутренних поставщиков услуг, интеграция их сервисов продолжает оставаться критически важной функцией.

— Вы считаете, что внедрение методологии ITIL и программ улучшения процессов будут способствовать ускорению передачи управления средой, объединяющей множество источников, внешним поставщикам услуг. Но некоторые отраслевые обозреватели утверждают, что при делегировании этих работ аутсорсерам процессная инфраструктура нарушается. Как вы это прокомментируете?

Очень важно, чтобы цели и план внедрения модели интеграции услуг соответствовали как зрелости поставщиков сервисных компонентов, так и операционной динамике клиентской среды. Большинство моделей ориентировано на поэтапное внедрение с реализацией экспериментальных программ, которые подтверждали бы ценность каждого из этапов.

Зрелость процессов нельзя описать одноступенчатой формулой – она характеризует подходы к организации технической поддержки, подразумевает постоянное внесение корректив и тестирование в меняющейся среде. Хорошо документированное современное руководство по управлению услугами имеет решающее значение для поддержания согласованности действий всех сторон.

— Кто сегодня лучше готов к тому, чтобы предложить корпоративным ИТ сервисы интеграции услуг из множества источников? Поставщики услуг? Консультанты? Насколько важна независимость интегратора и отсутствие услуг другого рода с его стороны?

Преимущества получают те интеграторы, которые обладают знаниями и опытом в предоставлении отдельных сервисов. Консультанты могут помочь клиентам проработать структуру соглашений, но предлагать услуги интеграции лучше всего готовы поставщики, обладающие опытом реализации корпоративных ИТ-сервисов.

Интегратор может заниматься поставкой и других ИТ-сервисов, но в целях оптимизации модели и получения преимуществ взаимодействия с «независимым аудитором» мы рекомендовали бы поддерживать отношения с организацией, занимающейся исключительно услугами интеграции.

Клиенты могли бы начать с интеграции услуг, получаемых от нескольких поставщиков, путем реструктуризации существующих соглашений и назначения роли интегратора какому-то из уже имеющихся поставщиков услуг. В дальнейшем же мы рекомендуем выделить независимого интегратора, который выполнял бы надзорные функции, контролируя согласованность процессов и управляя уровнем обслуживания и биллингом.

— А как все это выглядит с точки зрения структуры соглашений? Ответственность за все оказывается сосредоточена в одних руках? Если что-то идет не так, виноват интегратор?

Подотчетность и ответственность перешли от одного субъекта управления процессом к ряду субъектов – и в том и в другом случае все это находится внутри клиентской среды и распределено между поставщиками услуг. Субъекты эти тесно взаимодействуют друг с другом с целью более полного удовлетворения клиентских потребностей. Роль регулятора заключается в том, чтобы все стороны задумывались о том, каков их вклад в общее дело с точки зрения производительности, отчетности, профилактической поддержки, отклика на происходящие события, а также выбора координатора процесса устранения возникающих проблем.

В общем случае поставщик услуг интеграции множества источников отвечает за сквозную доставку сервисов клиенту и, таким образом, выполняет роль повседневного клиентского управляющего интерфейса. Поставщики сервисных компонентов решают важнейшие задачи в деле организации взаимоотношений между провайдерами и клиентом. Они непосредственно взаимодействуют с клиентом на повседневной основе и регулярно контактируют с интегратором при решении вопросов управления. Ключевая роль отводится поиску оптимального баланса между ролями и ответственностью. Как поставщик услуг интеграции, так и провайдеры отдельных сервисов принимают участие в управлении и несут ответственность перед клиентом в части удовлетворения его потребностей.

— В чем, на ваш взгляд, заключается главная ошибка при выстраивании сервиса интеграции множества поставщиков?

Одной из ошибок я считаю то, что детализацию соглашений операционного уровня (OLA) проводят уже после заключения контракта. Важно также проводить различия между разделяемыми и взаимосвязанными показателями эффективности нескольких поставщиков. И наконец, ключевое значение имеет поиск рычагов, которые обеспечивали бы согласованность между управлением разделяемыми сервисами вручную и выполнением OLA всеми заинтересованными сторонами.

Этот подход необходимо постоянно совершенствовать, с тем чтобы все стороны принимали более активное участие в управлении современными сложными средами.

— Когда процессы управления множеством источников достигнут зрелости, и что они тогда будут собой представлять? Прослеживаются ли какие-то тенденции обратного движения в сторону формирования сред с одним поставщиком?

К среде с одним поставщиком мы вряд ли вернемся, однако клиентам нужны более совершенные механизмы управления множеством источников. В условиях дальнейшего распространения новых сервисов (в частности, в облачной среде) и роста потребностей в повышении гибкости портфеля поставщиков с большой долей уверенности можно утверждать, что дни, когда все потребности клиентов удовлетворялись одним поставщиком услуг, остались в прошлом.