Работа на будущее ... увольнение

«Я добивался того, чтобы стать ненужным. Это может вызвать недоумение, но именно такой была цель компании в то время», — рассказывает он.

Сегодня Radius Medical Group состоит из сети 19 медицинских центров Radius Medical и аптечной сети Radius Pharmacy, имеющей 40 торговых точек по всей Новой Зеландии.

Четыре года назад картина была совершенно иной. Тогда стратегия Radius была направлена на то, чтобы превратить организацию в универсального поставщика услуг здравоохранения. Кроме аптек и медицинских центров, группа владела домами отдыха и даже держала акции компании, предоставляющей услуги мелкого бытового ремонта. Идея заключалась в том, чтобы иметь возможность удовлетворить все потребности клиентов. Заболев, вы могли бы прийти к врачу в клинику Radius, а затем сразу — в аптеку Radius по соседству. Клиентов могли направить на реабилитацию в дом отдыха компании, а если им понадобится помощь по дому, из Radius пришел бы мастер и выполнил необходимые работы.

Чтобы объединить все подразделения, компании требовалось интегрированное ИТ-решение, его поиском и предстояло заняться Мэйо-Смиту, который четыре года назад как раз приступил к работе в Radius. Под его руководством все бизнес-подразделения Radius были охвачены единой централизованной средой на тонких клиентах, хостинг которой осуществлялся в ЦОД компании TelstraClear.

Однако через два года после прихода нового директора ИС генеральная линия руководства компании радикально изменилась. Radius превратилась в ориентированную на прибыль инвестиционную группу, приоритетом для которой стала способность быстро отсекать или добавлять бизнес-подразделения.

«С точки зрения ИТ стратегия стала принципиально иной», — отмечает Мэйо-Смит.

От централизованной среды как таковой пришлось отказаться. За последний год Мэйо-Смит перевел бизнес от интегрированной модели к системе, где все подразделения стали самостоятельными. В то же время компания продала все направления, не относящиеся к медицине, например охранное подразделение и бизнес бытового ремонта.

«В результате уменьшилась потребность в контроле над всей группой в целом, то есть директор информационной службы стал не нужен», — объясняет Мэйо-Смит.

Хотя процесс трансформации в конечном итоге должен был сделать его лишним, Мэйо-Смит не унывал: «Работая в компании, вы должны выполнять ее задачи, что я и делал, отбросив эмоции. Моя личная задача состояла не в том, чтобы сохранить работу, а в том, чтобы ее хорошо выполнять — понимать бизнес-потребности, разрабатывать ИТ-стратегию и проводить в жизнь. И это оказалось довольно интересным».

Другим директорам ИС, оказавшимся в подобной ситуации, Мэйо-Смит советует сохранять сосредоточенность на бизнес-стратегии, но в то же время не опираться только на верные испытанные средства, быть открытым для новых возможностей: «Темпы смены технологий ускоряются. Как только появляются новые технологии или устройства, как недавно iPad, следует примерять их к потребностям бизнеса: знакомиться с ними, искать способы использования их на благо бизнес-стратегии организации».

Вытеснив самого себя из Radius в начале этого года, Мэйо-Смит, до этого проработавший директором ИС около 12 лет, решил немного отдохнуть. До Radius ему выпало руководить ИТ в Оклендском окружном управлении здравоохранения и в Управлении финансирования здравоохранения Новой Зеландии. Перерыв дал ему возможность отдаться своей давней страсти — горному и шоссейному велоспорту. «Я уже давно не надевал спортивную форму, — говорит Мэйо-Смит с улыбкой. — Она собирала пыль».

Экс-директор ИС Radius не очень переживает по поводу потери должности. Кроме своего хобби он занят участием в Обществе по информационным и управленческим системам для здравоохранения, где состоит в оргкомитете, а также поиском новой работы.

Передовая Азия

Стивен Мэйо-Смит видит величайшие перспективы в новых устройствах, медицинских онлайн-сообществах и электронных медкартах: «Сейчас появляется так много новых технологий, открывающих огромные возможности, особенно в области здравоохранения».

Новой Зеландии есть чему поучиться у стран Азии в плане здравоохранения, убежден Мэйо-Смит: «К сожалению, перенимая тенденции и опыт, Новая Зеландия ориентируется только на англоговорящие страны — США, Великобританию, Австралию и Канаду, но не на Азию. А между тем в отрасли здравоохранения Китая, Сингапура, Малайзии и Гонконга происходят поразительные вещи».

По утверждению Мэйо-Смита, в странах Азии намного раньше, чем в Новой Зеландии, начали внедрять ноутбуки в больницах. В Сингапуре примерно такая же численность населения, как в Новой Зеландии, добавляет он, но при этом в последней всего одна группа медицинских специалистов, выполняющих операции трансплантации печени, а в Сингапуре их несколько, и финансируются они за счет индустрии медицинского туризма, принимающей по нескольку тысяч зарубежных пациентов ежегодно.

Когда Мэйо-Смит приезжал в Сингапур три года назад, там действовали четыре команды трансплантологов, которым платили пациенты, посетившие страну специально для получения медицинских услуг. Благодаря медицинскому туризму государство обеспечивает превосходное медицинское обслуживание и своим гражданам.

«Я не утверждаю, что аналогичная модель годится для Новой Зеландии, но верю в то, что с помощью нестандартных подходов можно было бы обеспечить наилучшее качество медицинских услуг», — заключает Мэйо-Смит.