Рей Ванг: разрыв между теми сотрудниками предприятий, кто принимает передовые технологии, и теми, кто их сторонится, угрожающе увеличивается
Рей Ванг: разрыв между теми сотрудниками предприятий, кто принимает передовые технологии, и теми, кто их сторонится, угрожающе увеличивается

«Руководителям ИТ-служб (Chief Information Officier) уже давно отводится роль директора по инфраструктуре (Chief Infrastructure Officer), – уверен Ванг. – Кроме того, зачастую они выполняют обязанности директора по интеграции (Chief Integration Officer). А вот еще с двумя ролями – директора по анализу (Chief Intelligence Officer) и директора по инновациям (Chief Innovation Officer) – ранее им сталкиваться обычно не приходилось».

Две первые роли можно считать традиционными для ИТ-директоров, которые уже начинают привыыкать к тому, что их бюджеты постоянно худеют. А вот две другие (их Ванг называет теневыми ИТ) приобретают актуальность с ростом популярности облачных решений и необходимостью пересмотра прежних соглашений с партнерами, поставщиками и клиентами.

Чтобы хорошо справляться со всеми четырьмя ролями, ИТ-директору необходимо совершенствовать свои навыки и умения.

Укрепление ролей директора по анализу и директора по инновациям способствует дальнейшему развитию бизнеса организации. ИТ-директор может назначать помощников, которым передается часть соответствующих функций.

«Необязательно предоставлять им полную свободу действий, но помощникам нужны достаточно широкие полномочия, которые позволяли бы добиваться успеха, – отметил Ванг. – У бизнеса должно быть необходимое пространство, для того чтобы опережать вас на пару шагов, но не стоит стремиться к тому, чтобы все время отставать на два шага. Нужно действовать одновременно по всем выбранным направлениям».

Однако добиться этого не так просто. Бизнес хочет получить простые и красивые приложения, которые обладали бы достаточно высокой масштабируемостью. ИТ-директору же нужна надежная, безопасная и внушающая доверие среда. Ведь он несет за нее ответственность. Что произойдет с ИТ, если верх возьмут бизнес-подразделения, все пожелания которых начнут удовлетворяться? Вы утонете в счетах. А что произойдет, если слово останется за ИТ-директором? Бизнес будет отодвинут на задний план.

Судя по всему, в ближайшие два года бизнес-подразделения будут стремиться покупать все, что захочется. Их руководству кажется, что все желания сейчас вполне осуществимы. ИТ-директор, в свою очередь, должен играть роль сдерживающего фактора, определять границы разумной достаточности и думать о стандартизации, иначе в конечном итоге бизнес просто развалится.

«Надо помочь окружающим мыслить в терминах интеграции, – пояснил Ванг. – Нужно задуматься о безопасности, о моделях данных, которые предстоит внедрять, о моделях процессов. Если бизнес-подразделениям помочь, они смогут продвигаться вперед, избегая принципиальных разногласий с вами».

Эпоха больших перемен

Особо отметил Ванг важность поиска оптимального баланса между навыками бизнес-пользователей и технической подготовкой персонала в моменты, когда предприятию предстоит столкнуться с масштабными переменами, не имевшими аналогов в прошлом. Если бы ИТ-директор продолжал руководствоваться пятилетним планом развития информационных технологий предприятия, разработанным, скажем, в 2008 году, он упустил бы Facebook, облачные сервисы и мобильные средства.

На предприятиях сегодня происходит раскол между теми, кто принимает передовые технологии, и теми, кто сторонится их. Причем разрыв этот продолжает увеличиваться.

В ближайшие пять лет ИТ-директору придется думать о пяти основных тенденциях дальнейшего технологического развития. Речь идет об усилении роли мобильных средств, социальных сетей, облака, аналитики больших данных и унифицированных коммуникаций.

Задача заключается в том, чтобы определить, какие из этих революционных технологий принять, а какие нет. Важно уметь быстро распознавать ошибки, продвигаться вперед итерационным путем, извлекать уроки из происходящего и обеспечивать движение в нужном направлении. Не допускайте одних и тех же ошибок и не прекращайте экспериментировать.

Ванг рекомендует придерживаться модели, которую сам он обозначает аббревиатурой DEEPR.

  • D (discovery – открытие): осмысление того, что скрывается за модными тенденциями.
  • E (experimentation – экспериментирование): формулирование метрик и включение социальных инструментов в бизнес-модель.
  • E (evangelization – обращение в свою веру): выбор адекватных инструментов и налаживание внутреннего сотрудничества.
  • P (pervasiveness – распространение): масштабирование в соответствии с реальными требованиями и обеспечение долгосрочного финансирования.
  • R (realization – осмысление): "Извлекайте уроки из полученного опыта, думайте, что делать с управлением изменениями и как найти подходящего спонсора. Используйте все это при реализации своего следующего проекта".

Конечным результатом принятия решений в области информационных и коммуникационных технологий должно стать создание дополнительных ценностей для бизнеса и сокращение технологических затрат.

Еще одна область, на которую ИТ-директору следует обратить внимание, связана с формированием коллективов, поскольку предприятия все активнее внедряют у себя средства организации сотрудничества.

Вонг рекомендует обратить внимание на работы специалистов Gabriel Institute, которые разработали метолологию, позволяющую оценивать «командные характеристики» и поддерживать совместнуб работу с другими членами коллектива в целях формирования боеспособной команды. Все это должно помочь создавать эффективные объединения и получать нужные навыки. Методология Gabriel Institute базируется на рассмотрении 10 сценариев.

«Каждый ИТ-директор должен обратить внимание на все, что я здесь перечислил, – заключил Ванг. – Не секрет, что в наиболее прогрессивных компаниях это уже происходит».