Клифф Джастис
Клифф Джастис: «Изменения происходят непрерывно, но этот процесс всегда сложен и зачастую плохо управляем. Добейтесь того, чтобы модель предоставления услуг соответствовала поставленным бизнес-целям»

Их позицию разделяют и 68% поставщиков ИТ-услуг. В какой-то степени такое желание обусловлено негативным смыслом, вкладываемым в слово «аутсорсинг». Особую актуальность это приобрело после предвыборной кампании в США, в ходе которой аутсорсинг был представлен злом, уничтожающим рабочие места.

Возможно, впрочем, термин просто изжил себя и потерял актуальность. «Процесс, который обозначался этим словом, постепенно развивался и сегодня совсем не похож на то, чем он был изначально», – пояснил Клифф Джастис, партнер направления Shared Services and Outsourcing Advisory компании KPMG.

В отчете «Смерть аутсорсинга», опубликованном в этом году, Джастис отмечает, что с течением времени ИТ-услуги, предоставляемые независимыми поставщиками, постепенно совершенствовались. Из простого механизма сокращения расходов при выполнении внутренних операций они превращались в сложную экосистему, характеризующуюся снижением затрат при заключении договоров, повышением ожиданий и ориентацией на потребности бизнеса. По мере такой трансформации отношение клиентов и поставщиков к аутсорсингу тоже должно меняться. Висевший низко плод уже сорван. Полагаясь на поставщиков, предлагающих свои услуги по низким ценам и с минимальной для себя прибылью, организации не смогут наращивать свою конкурентоспособность.

По мнению Джастиса, вместо того чтобы распределять сферу ответственности между внутренними, внешними и зарубежными исполнителями, ИТ-руководителям следует задуматься об управлении глобальным предприятием не на основе какой-то конкретной модели или структуры поставок, а исходя из концепции сквозных процессов, одновременного привлечения внешних и внутренних поставщиков, ставки на услуги, приносящие дополнительные ценности, и строгого централизованного управления.

Взяв у Джастиса интервью, мы постарались осветить те сдвиги, которые наблюдаются сейчас в сфере ИТ-услуг, поговорили об инерции, присущей как клиентам, так и поставщикам при переходе на новые модели, а также обсудили, кто выиграет и кто проиграет в результате перемен, происходящих сегодня в мире аутсорсинга.

CIO.com: Когда мы увидим реальные изменения в ИТ-аутсорсинге с точки зрения как структур, так и ожиданий и какие перемены окажутся наиболее значительными?

Клифф Джастис, KPMG: Перемены уже начались на рубеже 2006-2007 годов. Сегодня мы видим переход от аутсорсинга в виде массовых услуг, ориентированных прежде всего на снижение их стоимости, к услугам, которые нацелены на создание новых ценностей. Компании с наиболее зрелым аутсорсингом – я называю их продвинутыми глобальными предприятиями (extended global enterprise) – стремятся интегрировать внешние услуги таким образом, чтобы они в максимальной степени отвечали их бизнес-целям. Это приводит к появлению инновационных идей продуктов и увеличению числа новых услуг.

CIO.com: Кто выступает в роли инициатора этой трансформации – клиенты или поставщики услуг?

Джастис: Главным образом клиенты. Откликаясь на их запросы, поставщики услуг предлагают новые ценности, которые позволяют им эффективнее вести борьбу за клиентов. А потребителям услуг эти ценности помогают разрабатывать новые продукты и выходить на новые рынки. И то и другое способствует дальнейшему росту клиентов.

CIO.com: Вы называете это «смертью аутсорсинга». Почему аутсорсинг в своем нынешнем состоянии нежизнеспособен?

Джастис: Пользователи услуг аутсорсинга полагаются в основном на скупку дешевой рабочей силы. А это очень недальновидная стратегия. Зарплаты в Индии, например, выросли с 2009 года на 10-14%. Кроме того, квалифицированных работников за рубежом стало меньше, чем пять лет назад. Все это сужает возможности поиска дешевых и высококвалифицированных специалистов.

CIO.com: Но разве фактор сокращения затрат не является определяющим при принятии решения о выборе исполнителей в условиях, когда от ИТ-службы требуют делать больше за меньшие деньги?

Джастис: Сокращение затрат по-прежнему имеет важное значение. Но сегодня компании нуждаются прежде всего в получении дополнительных ценностей. Поставщик услуг должен стать их партнером, помогать добиваться поставленных целей. Все очень сильно изменилось по сравнению с тем, что мы наблюдали пять или десять лет тому назад.

CIO.com: Чего от поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга хотят клиенты? И что готовы предложить сегодня клиентам поставщики услуг?

Джастис: Клиентам нужна более высокая гибкость, снижение постоянных затрат, доступность работающего капитала, выявление тенденций — чтобы извлекать дополнительную выгоду. Растущие и развивающиеся поставщики услуг хорошо изучили отраслевую специализацию своих клиентов и готовы помочь им укреплять конкурентоспособность. Действуя таким образом, они зарабатывают дополнительные очки в глазах клиентов.

CIO.com: Опишите современного потребителя услуг аутсорсинга.

Джастис: Для современного клиента важную роль играют как ИТ-директор, так и руководители направлений бизнеса. ИТ-директор больше внимания уделяет управлению взаимоотношениями с поставщиками и технологическим аспектам, в том числе и моделям аутсорсинга, позволяющим получать дополнительные ценности. Руководители направлений бизнеса продолжают совершенствоваться с точки зрения покупателя технологий. Они не только формулируют бизнес-требования, но и имеют четкое и обоснованное представление о технологии, которую следует использовать для достижения бизнес-целей.

CIO.com: Что это значит для поставщика услуг? Кто окажется в выигрыше, а кто проиграет?

Джастис: Поставщикам услуг следует разрабатывать новые и совершенствовать уже имеющиеся стратегии, позиционируя себя не просто в качестве технологических или операционных компаний, но прежде всего как исполнителей, у которых на первом месте стоят задачи бизнеса. В конечном итоге в выигрыше окажется тот, кто сумеет предложить клиентам инновационные решения, учитывающие специфику конкретных отраслей и направлений бизнеса, снижающие затраты, уменьшающие риски и позволяющие добиться конкурентных преимуществ.

CIO.com: Как должны меняться подразделения поставщика аутсорсинговых услуг, занимающиеся продажами?

Джастис: Им необходимо сосредоточить свои усилия на достижении результата с точки зрения бизнеса, а не только на цене. Основным условием успеха будет ориентация на дополнительные ценности, инновации, повышение качества, гибкости и скорости выхода на рынок с интеграцией всех компонентов бизнеса, а не отдельных его частей.

CIO.com: Модель аутсорсинга следующего поколения определенно сулит преимущества, но переход к ней требует очень серьезных изменений. Как клиентам и поставщикам услуг преодолеть свою инерционность?

Джастис: Реформы должны идти сверху. Руководителям успешных организаций нужно ставить четкие цели при разработке стратегий аутсорсинга. Здесь нельзя сделать что-то «раз и навсегда». Стратегия должна постоянно корректироваться в зависимости от меняющихся требований. Успешные поставщики услуг становятся партнерами своего клиента и частью его команды, принимая непосредственное участие в управлении изменениями.

CIO.com: Вы говорите, что сложнее всего эти реформы дадутся тем, кто в прошлом добился наибольших успехов с точки зрения сокращения затрат?

Джастис: Висевший низко плод уже сорван, и, чтобы перейти на новый уровень создания ценностей, нужны дополнительные инвестиции. Организации, которые ориентировались в первую очередь на поиск более дешевой рабочей силы, продолжат искать пути дальнейшего сокращения затрат, не уделяя достаточного внимания инновационной стратегии. Полагаясь на поставщиков услуг с минимальной рентабельностью, им трудно будет инвестировать средства в наращивание конкурентных преимуществ.

Компаниям же, исповедующим целостный подход к аутсорсингу, нужно найти оптимальный баланс между инновационными потребностями бизнеса и необходимостью поддерживать низкий уровень затрат, достигнутый в результате предыдущих аутсорсинговых соглашений.

CIO.com: Какой совет вы дали бы ИТ-руководителям в свете происходящих перемен?

Джастис: Планируйте движение вперед на долгосрочную перспективу. Организации нужен постепенный переход, учитывающий характер ее адаптации. Изменения происходят непрерывно, но этот процесс всегда сложен и зачастую плохо управляем. Добейтесь того, чтобы модель предоставления услуг соответствовала поставленным бизнес-целям. Планируйте изменения. Чаще обсуждайте ситуацию. И стремитесь к тому, чтобы цели лидеров ИТ-отделов и руководителей бизнеса совпадали.