Лайза Брумел Microsoft
Лайза Брумел: «Принципиально новый подход к контролю результативности призван вывести на новые уровни командную работу и оперативность». Источник: Microsoft

«Принудительное ранжирование, похоже, выходит из моды, — отметил он. — Все больше организаций отказываются от практики, когда 10 или 5% служащих обязательно попадают в категорию с самым низким рейтингом».

Недавно исполнительный вице-президент Microsoft по кадровой политике Лайза Бруммел сообщила служащим, что в корпорации отказываются от прежнего метода классификации сотрудников. Традиционно в Microsoft его называют ярусным ранжированием, но Чоу предпочитает слово «принудительное». Суть метода в том, что руководители команд обязаны распределить своих подчиненных по пяти категориям, от низшей до высшей. В каждой категории должен быть строго фиксированный процент служащих. Метод принудительного ранжирования возводит в догму так называемый закон Парето, согласно которому 20% сотрудников выполняют 80% работы. Перейти из одной категории в другую обычно уже нельзя. Как и во многих компаниях, в Microsoft рейтинг служил основанием для продвижения по службе и премирования. Что же касается сотрудников низшего ранга, то, как правило, их увольняли либо они уходили сами.

Служащие в целом выражали недовольство системой рейтингов, видя в них причину нездоровой корпоративной культуры, которая способствовала тому, что отдельные сотрудники и команды были настроены друг против друга. Как полагают независимые аналитики, дух агрессивного внутреннего соперничества нередко ограничивал способность Microsoft к разработке новшеств и компания не поспевала за Google и Apple, так как энергия расходовалась на внутреннюю борьбу между командами и даже на активный саботаж чужих проектов, а не на то, чтобы идти вперед.

В пример часто приводят отказ от выпуска версии Microsoft Office для iPad. По мнению многих, причиной стало то, что подразделение Windows одержало верх в споре по данному поводу над командой Office, чтобы повысить свои шансы на выполнение планов и тем самым — на поощрения и продвижение по службе.

Прошлым летом Стив Балмер начал реорганизацию в Microsoft, одна из задач заключалась в налаживании более тесного взаимодействия между командами. В то время глава корпорации подчеркнул, что практика ранжирования сотрудников сохранится.

Но в недавнем письме к сотрудникам Бруммел объявила: «Мы меняем нашу программу мониторинга продуктивности, чтобы лучше согласовать ее с задачами стратегии One Microsoft. Отныне вводится принципиально новый подход к контролю результативности и прогресса, призванный вывести на новые уровни командную работу и оперативность, чтобы резко улучшить результативность бизнеса». One Microsoft, напомним, это название, которое Балмер дал стратегической переориентации Microsoft на устройства и сервисы, а также реорганизации, которая проводится во исполнение новой стратегии.

По сведениям Чоу, принудительное ранжирование никогда не пользовалось большой популярностью в компаниях. В частности, опрос, недавно проведенный участниками WorldatWork, показал, что этот метод применяют лишь в 12% американских организаций.

В гораздо большем числе компаний — примерно в 30% — применяют «принудительное распределение», когда менджеров усиленно поощряют к помещению подчиненных в одну из категорий либо строго требуют этого.

«Термин 'принудительное ранжирование' для меня означает, что каждый сотрудник организации играет против всех остальных», — отметил Чоу.

Критики применявшейся в Microsoft системы управления продуктивностью из числа бывших менеджеров нередко обвиняют ее в несправедливости, жалуясь, что они вынуждены были присваивать части подчиненных низший ранг, хотя порой эти люди работали результативнее, чем лучшие члены других команд.

«Рассмотрим принцип ранжирования, например, в применении к студентам Гарварда, — предложил Чоу. — Кто-то учится хуже других, но, скорее всего, он все же способнее, чем студенты большинства менее престижных вузов. Если же мы вводим систему принудительного ранжирования, то кто-то обязательно должен оказаться на дне».

Уверенность менеджеров в том, что их подчиненные лучше, чем члены других команд, вполне понятна, полагает он.

«Начальники знают свой персонал лучше других, — пояснил он. — Как правило, они сами же их и нанимали. И для менеджера естественно пребывать в убеждении, что функции, выполняемые его подчиненными, важнее для компании. Когда применяется принудительное ранжирование, руководители склонны как можно большему числу своих подчиненных присвоить рейтинг выше среднего. Если это не контролировать, ранжирование и оценка вообще лишаются смысла».

По словам Чоу, чтобы повысить точность оценки служащих, ранжирование иногда вводится как временная мера: когда качество оценки достигнет нужного уровня, эту систему отменяют.

Чоу относит принудительное ранжирование к «экстремальным» практикам менеджмента, отмечая, что отказ от такого подхода вполне объясним: «Некоторые из когда-то практиковавших ранжирование теперь признаются, что полученные преимущества перекрываются ущербом, наносимым атмосфере компании».

Ярусное, или принудительное, ранжирование само по себе не является злом, уверен Чоу: «Любой метод оценки результативности имеет свои преимущества и недостатки. Для большинства организаций действительно важно выявлять тех, кто является реальным двигателем прогресса, и вознаграждать их за это. В настоящее время популярность 'беспощадного' ранжирования явно сходит на нет: все больше компаний либо уже отказываются от этой практики, либо собираются это сделать. В случае Microsoft, очевидно, понесенные потери перевесили преимущества, которые корпорация получала».