Поиграем в ITSM?

Сравнительно недавно появился новый вид тренингов, и возник он в сфере обучения процессной модели организации управления ИТ-сервисами (IT Service Management, ITSM). Так называемые ITSM-симуляторы — игры для взрослых, в которых команда участников разрешает кризисные ситуации, пытаясь наладить управление аэропортом, организовать гонки «Формулы-1» или приводнить экипаж космического корабля «Аполлон-13». По ходу дела выясняется, что достигнуть успеха здесь можно, лишь наладив процессы из библиотеки ITIL. Цель таких игр — смоделировать ситуацию предоставления сервисов, от которых реально зависит не только бесперебойная работа некоторой организации, но иногда и жизнь людей, и в таких стрессовых условиях показать выгоду от четко налаженных процессов: обнажить подводные камни, выстроить отношения между участниками процессов для достижения поставленных командой целей.

Аналитики Forrester Research замечают, что перевод ИТ-департамента от неорганизованности и хаоса несогласованных процедур и неопределенных ответственностей к строгой структуре процессов предоставления услуг бизнесу требует вовлеченности сотрудников на всех уровнях организации, от ИТ-директора до менеджеров среднего звена (Chip Gliedman. ITIL simulators demonstrate the value of process models. Forrester Research, 2006). При внедрении процессов ITIL/ITSM практически всем им придется изменить привычный стиль работы, приобрести новые обязанности, наладить новые связи в общей команде, что не может пройти безболезненно. Внутреннее сопротивление изменениям, по данным Forrester, встречается более чем в половине проектов по реализации принципов ITIL. Наиболее очевидный рецепт для его преодоления — сформировать в команде общее понимание того, какие преимущества дает процессная модель, из каких взаимосвязанных компонентов она состоит, от каких ролей специалистов департамента зависит.

В этой связи обучение по ITIL/ITSM является важнейшим компонентом внедрения модели управления ИТ-сервисами. Новые ITSM-симуляторы не заменяют традиционные занятия по основам ITIL и отдельным процессам, но дополняют их, позволяя участникам в течение одного дня лучше разобраться в различных функциональных компонентах модели и прочувствовать на себе, как с их помощью можно усовершенствовать поддержку бизнеса. Особую нагрузку такие игры несут при проведении в корпоративном формате — в этом случае с их помощью организация может решить определенные задачи, от более четкого осознания сотрудниками своих ролей во внедряемых процессах до выявления скрытых проблем в уже работающей процессной модели.

В целом «игры» в ITSM помогают выработать у участников лучшее понимание:

• значения процессной модели — создавая для участников стрессовые условия, игра показывает, что успех достигается благодаря хорошо определенным процессам, а не только усилиям отдельных личностей, роль которых является определяющей в случае неструктурированных подходов к управлению;
• элементов процессной модели и взаимосвязей между ними — в игре участники знакомятся с различными процессами, от управления инцидентами и проблемами до управления мощностями и финансами;
• важности коммуникаций между специалистами различных функциональных направлений и создания единой, осознающей общие цели и задачи команды.

От автогонок до космодрома

На западном рынке обучения по ITSM представлено несколько игр, моделирующих процессы управления сервисами в различном контексте: на ипподроме, в морском порту, в аэропорту, на космодроме. ITSM-симуляторы включили в свои учебные программы по ITIL/ITSM ведущие поставщики программных решений автоматизации процессов управления ИТ-сервисами — HP и BMC Software, использующие разработки английской компании G2G3, которая специализируется на таких играх.

Предлагаемая компанией HP однодневная игра High Performance ITSM Simulation до недавнего времени строилась вокруг моделирования ИТ-поддержки команды «Формула-1», но после завершения спонсорского контракта HP в новой версии игра переименована в HP Race to Results. Однако сути это не меняет — в качестве «бизнес-заказчика» ИТ-услуг в игре фигурирует международная команда автогонщиков, выступления которой поддерживаются ИТ-инфраструктурой с высококритичными системами, от уровня доступности которых напрямую зависит успех команды в соревновании. На участников игры возложены различные роли персонала ИТ-службы команды, организация которой в ходе пяти раундов совершенствуется по мере того, как участники овладевают тонкостями ITSM-процессов и осознают важность их вклада в достижение высокого результата на чемпионате. В задачи ИТ-службы входит поддержка систем для улучшения технических характеристик болидов, включающая диагностику и ранжирование инцидентов в ИТ-среде и разрешение проблем. От раунда к раунду участники игры знакомятся с новыми процессами ITSM, начиная от оперативных процессов поддержки сервисов и вплоть до тактических процессов предоставления сервисов, таких как финансовое управление, управление мощностями и управление доступностью.

Освоение этих процессов позволяет ИТ-службе повышать свой уровень зрелости и, соответственно, уровень поддержки команды автогонщиков, непосредственно влияя на результат соревнования. На первом раунде участники справляются со сложностями коммуникаций между различными ролями и разобщенностью разных функциональных направлений в ИТ-службе, вводя службу поддержки Service Desk и процесс управления инцидентами. Совершенствование процесса продолжается на втором раунде, где начинает накапливаться база знаний об инцидентах как основа для управления проблемами и проводится анализ тенденций для улучшения надежности ИТ-инфраструктуры команды. Здесь же участники игры знакомятся с процессом управления изменениями, фокусируясь на проблемах обсуждения возможных изменений с представителями заказчика и анализе влияния изменений на прохождение гонки. На третьем раунде в дополнение к уже введенным процессам участники игры осваивают процессы управления конфигурациями и уровнем обслуживания, на четвертом — процессы управления финансами, мощностями и доступностью. На заключительном, пятом раунде участники подводят итоги и делают выводы, как постановка и совершенствование процессов ITIL/ITSM помогла им обеспечить высокую скорость и успешный финиш автогонщиков.

В московском учебном центре компании HP после необходимой локализации новую версию игры, в которой нашли отражение концепции ITIL v3, будут проводить начиная с осени 2007 года.

На аналогичных принципах построена игра, предлагаемая слушателям программ по ITSM компанией BMC Software. В ней процессы управления ИТ-сервисами призваны обеспечить эффективную ИТ-поддержку сложной инфраструктуры международного аэропорта с красноречивым названием BSM International (BMC реализует свои продукты автоматизации управления ИТ в рамках единой стратегии управления бизнес-сервисами — Business Service Management, BSM). Участники игры получают роли руководителей основных подразделений аэропорта и персонала службы ИТ-поддержки и учатся работать совместно для достижения главной цели — обеспечения бесперебойной и безопасной отправки и посадки самолетов.

Как поясняется в описании игры, выбор аэропорта в качестве среды моделирования процессов ITSM был обусловлен двумя основными причинами: во-первых, для нормальной работы аэропорта требуется обеспечение высокого уровня доступности критичных ИТ-систем, а во-вторых, проблемы, которые могут возникнуть вследствие сбоев в ИТ-инфраструктуре, известны всем — почти все хотя бы раз в жизни сталкивались с досадными ситуациями задержки вылета или серьезных опозданий самолетов, которые в самый неподходящий момент нарушают наши важные планы. За этими событиями очень часто стоят неполадки именно ИТ-компонентов инфраструктуры аэропорта. В ходе игры аэропорт быстро растет и развивается, соответственно усложняется его ИТ-инфраструктура и возникает необходимость в налаживании службы техподдержки Service Desk и формировании команды технических специалистов, ответственных за сопровождение ИТ и разрешение возникающих проблем. В игровой команде также вводится функция поставщика для приобретения дополнительных компонентов и получения консалтинговой помощи. Группа ИТ-поддержки заключает соглашения об уровне обслуживания с бизнес-пользователями и по ходу игры должна обеспечивать их выполнение. Этому постоянно мешают возникающие инциденты, например сбой в поставках бортового питания, нарушения в работе радара, затянувшаяся модернизация программного обеспечения, которые должны разрешаться при участии ИТ-службы аэропорта.

От раунда к раунду участники игры, решая задачу поддержки нормальной работы аэропорта, постепенно овладевают функциями таких процессов ITSM, как управление инцидентами, управление проблемами, управление изменениями и конфигурациями, управление мощностями. Насколько правильно и эффективно это происходит, удается ли выполнять заключенные SLA, какие уроки должна извлечь для себя команда на очередном этапе, чтобы дальше работать лучше, обсуждается в конце раунда. В условиях непрерывно возникающих проблем игроки, выполняющие роли представителей различных бизнес-департаментов аэропорта и его ИТ-службы, приходят к пониманию ключевой роли правильно выстроенных коммуникаций друг с другом для успешного разрешения этих проблем. Мораль этой игры, где акцент делается не только на важность процессов ITSM, но и назначение концепции управления бизнес-сервисами (BSM), cостоит в необходимости взаимовыгодного партнерства между ИТ и бизнесом, а также в максимальном исключении рутинных операций, требующих вовлечения человека.

Аудиторию игр, подобных HP Race to Results или BSM International их разработчики определяют достаточно широко — такие интенсивные тренинги могут быть полезными и руководителям ИТ-служб, которым необходимо оценить уровень зрелости процессов ITSM в своей компании, и ИТ-специалистам различных уровней, нуждающихся в приобретении или совершенствовании знаний по ITIL/ITSM. Нелишним может быть участие в ITSM-симуляторе и бизнес-руководителей, которые в такой игре получают возможность лучше понять роль методологии ITSM для улучшения работы своих подразделений. Как правило, в предисловии к описаниям игр по процессам ITSM указывается, что для их участников опыт работы в сфере ИТ желателен, но не обязателен.

«Хьюстон, у нас проблема!»

Игры по ITSM несомненно, увлекательная и полезная форма обучения, и это можно почувствовать, даже просто читая их описания, однако совсем другое дело увидеть ход подобной игры воочию, например попробовать в действии ITSM-симулятор «Apollo 13?— an ITSM case experience», который компания IT Expert включает в свои учебные курсы.

Игра основана на реальных событиях, известных, в частности, по фильму «Аполлон-13»: полет одноименного космического корабля в 1970 году, который должен был стать рядовой миссией лунной программы NASA, вписал одну из трагических и героических страниц в историю освоения космоса землянами. В задачу экипажа входило развертывание экспериментальной лаборатории на поверхности Луны и фотографирование потенциальных мест посадки для будущих экипажей. Однако на 56-й минуте 56-го часа полета на борту произошло ЧП: взорвался кислородный бак в приборном модуле, который обеспечивал работу топливных отсеков, основного источника энергии для космического корабля. С этого момента единственной задачей, стоящей перед экипажем теряющего работоспособность «Аполлона-13» и наземными службами, стало возвращение корабля на Землю. Эту задачу и должны решить участники игры, которым доверены роли специалистов центра управления полетами в Хьюстоне.

В отличие от своих аналогов данная игра не связана со спецификой работы ИТ-службы, однако оказывается, что именно ITSM-процессы в этой трагической ситуации способны обеспечить оптимальный путь к нахождению ответов на сложнейшие вопросы, возникающие перед наземной службой (аналог ИТ-департамента) космической миссии NASA (аналог бизнес-заказчика ИТ-услуг). Драматизм ситуации, когда от решения почти всех возникающих проблем зависит жизнь экипажа, а результат игры отнюдь не очевиден (в случае плохой работы имеется риск потерять корабль), позволяет создать в игре особый настрой, что, по словам зам. директора департамента ИТ-консалтинга компании IT Expert и ведущего тренера Олега Скрынника, было не последним аргументом в пользу выбора данного ITSM-симулятора.

В компании IT Expert проанализировали многие представленные на западном рынке игры, в том числе, например, и упомянутую HP Race to Results, но, по словам Скрынника, самое благоприятное впечатление произвело личное общение с разработчиками игры «Аполлон-13» из голландской компании Gaming Works. Авторами этой игры являются Пол Уилкинсон, участник подготовки двух последних редакций ITIL и автор нескольких книг по управлению ИТ, и Ян Шилд?— профессиональный психолог. Такое сочетание компетенций, по мнению Скрынника, во многом определяет успех игры. Кроме того, подкупила увлеченность авторов своим детищем, несмотря на то что игра существует уже почти пять лет.

Для проведения игры «Аполлон-13» в России была выполнена ее локализация и подготовлены тренеры в соответствии с многоступенчатой процедурой, определенной держателем лицензии. Фигура тренера, как отмечает Скрынник, в этой игре очень важна — он должен знать все игровые события и в любой момент владеть ситуацией, совмещая роли ведущего игры и членов экипажа корабля. Тренер не имеет права поучать игроков, подсказывать им правильные решения и пропагандировать «лучшие практики» — участники должны дойти до всего сами, а их наставник может лишь направить обсуждение в нужное русло. Сейчас в компании IT Expert работает три тренера, сертифицированных авторами игры «Аполлон-13».

Игра состоит из четырех раундов. На первом раунде участники, разбившись на две группы, «строят» космический корабль по заданным спецификациям из известных элементов. Из двух вариантов группы выбирают наиболее близкий к реальному, пытаясь учесть риски, связанные с возможными ошибками при сборке. На этой ракете и отправится в полет экипаж, и возникшие на этапе конфигурирования, но не выявленные ошибки могут сыграть впоследствии трагическую роль. На этом этапе участники игры осваивают азы командной работы, руководства коллективом и элементы управления релизами и конфигурациями. Здесь же фиксируются известные ошибки конструкции ракеты, которые будут учтены в дальнейшем в процессе управления проблемами.

Типичная ошибка этого раунда — непонимание роли руководителя, который вместо того, чтобы определять и направлять процесс, сам вместе со всеми увлеченно занимается сборкой ракеты, что чревато риском перерасхода заданного бюджета в 200 млн. долл.

Начиная со второго раунда и до конца игры участники работают как единая команда (оптимальное число игроков — 12-15 человек) с четко определенными ролями, которые, правда, по ходу игры могут перераспределяться, если группа решит, что это пойдет на пользу делу. Вообще, в игре практически нет жестких условий и ограничений — участникам предоставляется максимальная свобода в организации собственной работы.

В центре управления полетами имеются специалисты по связи с экипажем, в терминологии ITSM они образуют первую линию службы поддержки Service Desk. Эта группа принимает от экипажа сообщения об инцидентах и либо разрешает их собственными силами, либо передает на вторую линию — специалистам по навигации, по динамике полета, по электронике, системам жизнеобеспечения и связи и по досрочному завершению полета. Кроме того, в центре присутствуют менеджер инцидентов, ответственный за их своевременное решение, менеджер проблем, владеющий информацией об известных ошибках, выявленных в ходе первого раунда, менеджер мощностей, который следит за ограничениями по ресурсам, и менеджер специалистов, осуществляющий общее руководство специалистами на второй линии поддержки. В игре также выделены роли руководителя полета, ответственного за разработку процессов и процедур в центре управления полетом, и руководителя миссии — представителя заказчика, с которым заключается SLA. Руководитель миссии осуществляет связь с руководством страны в случае возникновения необходимости в увеличении бюджета полета и представляет правительству результат миссии.

Перед каждым раундом тренер объясняет задачу команды и дает ей 15-30 мин на самостоятельную подготовку, в ходе которой участники обсуждают, что и как они будут делать. По завершении раунда проходит «разбор полетов», позволяющий выявить те решения команды, которые положительно повлияли на итоги раунда, а также ошибки и недостатки в работе, чтобы учесть их на следующих этапах игры.

Например, участники игры могут очень тщательно спланировать и даже отрепетировать ход второго раунда, где их основной задачей является разрешение инцидентов, возникающих у экипажа корабля, продумать процедуры эскалации и ранжирования инцидентов, фактически выполнив основные рекомендации ITIL по реализации процесса управления инцидентами. После такой подготовки раунд обычно проходит весьма успешно — 18 из 19 инцидентов разрешаются в рамках заданных временных ограничений, а все параметры SLA выполняются. Однако на третьем раунде у команды могут начаться проблемы — возникает стрессовая ситуация так как последним инцидентом предыдущего раунда является роковой взрыв кислородного бака, а на третьем этапе экипаж с помощью центра управления полетом должен найти возможности для завершения миссии и возвращения космонавтов на землю живыми. Для этого необходимо было заранее спланировать и реализовать изменения в траектории корабля, не испытанные на земле (процесс управления изменениями). Кроме того, трое членов экипажа вынуждены перейти из поврежденного командного отсека в лунный модуль, рассчитанный на пребывание двух человек, и надо обеспечить их выживание в условиях ограниченных запасов кислорода и электроэнергии (управление мощностями). Игроки, не уделившие должного внимания продумыванию этих новых, более сложных задач и, продолжающие четко справляться с текущими инцидентами, могут упустить корабль: оставшись на прежней траектории, он будет терять возможность вернуться на землю. И хотя в отчетности по раунду основные параметры SLA (безопасность экипажа и финансы) могут остаться в пределах допустимых значений, показатель качества процесса в этом случае получит красный индикатор. Этот показатель является внутренним, заказчик его не видит, но его неблагополучие — очевидный сигнал к серьезным потенциальным проблемам в уровне предоставления сервиса.

На последнем раунде ситуация может усугубиться. В рамках введенных на предыдущем этапе процессов участники должны за ограниченное время решать еще более сложные и драматические задачи — предотвратить угрозу жизни экипажа в связи накоплением углекислого газа в лунном модуле из-за недостатка кислорода (управление мощностями, проблемами и конфигурацией), до входа корабля в атмосферу Земли разработать план экономии электроэнергии, запасы которой в лунном модуле были чрезвычайно низки (управление мощностями и доступностью), скорректировать процедуру активации компонентов командного модуля для успешного приводнения корабля (управление изменениями). Неотработанность ролей и процедур в этих процессах, просчеты в работе менеджеров инцидентов и специалистов могут привести к тому, что команда окажется на грани завершения полета по самому трагическому сценарию.

Общий вывод поучителен и типичен: успешно наладив стандартный процесс управлением инцидентами, команда может споткнуться на более сложных процессах ITSM, справляясь с задачами в основном за счет человеческого фактора — эффективной работы отдельных игроков. При этом если не учитывать ошибки и недостатки предыдущих раундов, то выявленные еще на первом этапе проблемы коммуникаций между членами команды проявятся со всей полнотой на двух последних раундах.

Надо отметить, что терминология ITSM появляется в игре только в ходе анализа прошедшего раунда. Идея состоит в том, чтобы участники выводили эти понятия из логики решения задачи и оценивали их преимущества для успешной реализации поставленных перед ними проблем. Трудно сказать, достоинством или недостатком игры является полное отсутствие какой-либо связи со спецификой ИТ.?С одной стороны, это демонстрирует универсальность процессов ITSM, а с другой, участники слишком увлекаются драматизмом происходящих событий, теряя реальную связь с тем, что они действительно изучают.

Игра может проводиться как для сборных групп, чаще всего в качестве практического завершения двухдневного теоретического курса по основам ITIL, так и в корпоративном формате. В сборных группах, как правило, играют все, а вот в почти половине игр, организованных по заказу определенных клиентов, имеются пассивные наблюдатели, например, менеджеры по персоналу или ИТ-директор со своим заместителем, которым важно посмотреть со стороны на работу своих сотрудников в стрессовой ситуации.

В компании IT Expert подчеркивают эффективность корпоративного формата игры. В этом случае, как правило, заказчик ставит перед собой и организаторами определенную цель, например, сплотить команду ИТ-отдела, отладить навыки взаимодействия между различными линиями поддержки, более глубоко изучить те или иные процессы ITSM, проверить возможности определенного специалиста в руководящей роли и т.д. Игра предоставляет и некоторые возможности настройки на задачи заказчика. Скрынник рассказывает, что в ходе предварительного интервью с одним из клиентов выяснилось: в компании уже налажен процесс управления инцидентами, но существует серьезная проблема взаимодействия с бизнесом — ИТ-отдел не умеет отчитываться перед бизнесом, не имеет механизмов согласования своих решений с ним, а руководители бизнес-подразделений не знают, что и как они должны запрашивать и требовать у ИТ-подразделений. Поэтому основной целью игры для этой компании была помощь в налаживании взаимосвязей между ИТ и бизнесом, для чего организаторы изначально подготовили SLA-соглашение таким образом, чтобы оно было невыполнимым, тем самым провоцируя команду на постоянные переговоры с руководителем миссии. Например, уже на втором раунде команда вышла за рамки отведенного ей бюджета и была вынуждена искать способы обоснования дополнительных расходов перед NASA.

По словам Скрынника, игра в корпоративном формате может проводиться в самых разных ситуациях, как в ходе подготовки клиента к внедрению ITSM, так и тогда, когда процессы ИТ-службы уже налажены. Например, в одной из компаний, где процессный подход практиковали несколько лет, тренинг был заказан для новых сотрудников, чтобы облегчить им адаптацию к работе по правилам ITSM. В другой был опыт нескольких неудачных попыток внедрить управление ИТ-сервисами, и заказчик попросил в ходе игры вообще не упоминать терминологию ITSM, но рассчитывал, что игра поможет осознать логику и преимущества процессного подхода и нащупать нужное направление в его реализации. Бывали и случаи, когда игра проводилась в компаниях с большим опытом ITSM и тем не менее помогала им выявить у себя скрытые проблемы.

Компания IT Expert проводит игру «Аполлон-13» с частотой от двух до четырех тренингов в месяц. Игра пользуется популярностью и получает в основном положительные отклики. Участники отмечают, что они лучше поняли, как надо конструировать и улучшать процессы, какие существуют взаимосвязи между ролями в процессах и как важно эти роли четко определять и контролировать, осознали негативные последствия несогласованности методов работы, важность планирования и контроля, последствия эффективного и неэффективного руководства, поняли преимущества правильной расстановки приоритетов и выяснили цену неправильных действий.