Управление процессами в вузе

Многообещающие статьи про Business Process Management, выходящие сегодня в изобилии, создают ощущение простоты и доступности управления бизнес-процессами, однако в реальности руководителям предприятий достаточно редко предоставляется возможность оценить здесь собственные силы. Это приводит к тому, что BPM-инициативы проваливаются, не достигнув цели. Значит ли это, что BPM обычным организациям не по зубам? Если да, то как сделать, чтобы к «необычным» можно было отнести обычный вуз?

Как начать управлять процессами в вузе

Сегодня большинство образовательных учреждений страны переживают кризис управления – существующая система управления не отвечает новым условиям хозяйствования. Действительно, традиции управления вузами уходят корнями в советский период, для которого характерно отсутствие рынка и конкуренции образовательных услуг, стабильного финансирования со стороны государства и превышения спроса над предложением.

Сегодня ситуация изменилась — появилось много вузов, действующих на коммерческой основе, коммерческая составляющая появилась и в деятельности большинства государственных вузов. Интеграция в мировое образовательное пространство также накладывает свои требования к системе управления вузами, которая до сих пор существенно и не менялась, однако коммерческая деятельность плохо накладывается на традиционную структуру. В результате возникают неявные или плохо регламентированные обязанности, которые зачастую возлагаются на людей, не имеющих соответствующей квалификации. Преподаватели и научные работники вынуждены порой решать административно-хозяйственные вопросы в ущерб образовательной и исследовательской деятельности. Различные подразделения решают схожие вопросы, не имея возможности воспользоваться уже накопленным опытом. Все это заставляет руководителей вузов менять стиль и принципы руководства, и самое лучшее, что можно предложить сегодня, – использовать современные методы и инновационный подход к совершенствованию системы управления.

Осознавая необходимость реформирования системы управления, некоторые вузы предприняли попытки перехода к процессному управлению, однако при отсутствии четкого понимания принципов построения системы управления, основанной на процессном подходе, эти изменения проходят бессистемно и не приносят ожидаемых результатов. Проблема заключается в неправильном понимании концепции процессного управления, например, можно назвать две распространенные ошибки в трактовке BPM.

1. BPM – это автоматизация бизнес-процессов. Это заблуждение вызвано несколькими причинами. Во-первых, популярность BPM обусловлена осознанием идеи непрерывного усовершенствования бизнес-процессов вместо радикального реинжиниринга и появлением нового класса программного обеспечения – BPMS (Business Process Management System/Suit), обеспечивающим это усовершенствование. Технологическая поддержка, с одной стороны, послужила хорошим толчком для распространения идей BPM, но с другой – внесла некоторую неразбериху в его трактовку, подменяя понятие «управления бизнес-процессами» понятием «автоматизация бизнес-процессов». Вторая причина кроется в том, что идеи BPM часто исходят от представителей ИТ-подразделений, которые являются носителями инноваций и легко воспринимают новые веяния.

2. BPM – это управленческая методология. Здесь присутствует доля истины, поскольку управление бизнес-процессами подразумевает контроль исполнения, мотивацию исполнителей, оптимизацию процессов с целью достижения определенных результатов – одним словом, является функцией управления. Но в то же время показатели, характеризующие качество, эффективность и производительность процессов, должны соответствовать некой общей цели, определяемой на уровне стратегии организации.

Что же такое процессное управление, где его место в системе управления вообще и в системе управления вуза в частности?

Изучая лучшие практики управления, зарекомендовавшие себя во всем мире, можно составить список наиболее известных управленческих подходов, таких как система Тойота (Toyota Production System, TPS), бережливое производство (Lean Production), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) и шесть сигм (Six Sigma). Несмотря на имеющиеся в них различия, все эти методы управления основаны на процессном подходе. Отсюда следует, что процессный подход не является самостоятельной управленческой концепцией, а представляет собой инструмент реализации целей в рамках принятого в организации подхода.

Изменения в российской системе образования, появление конкуренции и рыночных отношений в этой среде заставили многие вузы вступить в борьбу за соответствие мировым стандартам в отрасли. В связи с этим актуальным для них стало получение сертификатов менеджмента качества (СМК), которые в нашей стране регламентированы стандартами ИСО 9000.

Принцип управления качеством составляет основную идею стандартов ИСО 9000, однако первенство в этом вопросе принято отдавать японским производителям, которые раньше других применили у себя принципы всеобщего управления качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное совершенствование этих трех составляющих позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой. Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах управляемый командный процесс. Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации и включены в стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Показатели качества по каждому объекту управления отражают свойства и способ предоставления работы или услуги, и чаще всего в литературе эти показатели называются KPI (Key Performance Indicators). Способы определения и регулирования целевых значений показателей зависят от принятой в организации системы управления показателями, и наиболее распространенным инструментом формулировки конкретных целей является методика, называемая системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Согласно BSC, деятельность организации следует рассматривать одновременно с четырех направлений: финансовые цели, цели заказчиков, внутренние цели и инновации и обучение. При помощи BSC выявляются показатели, текущие значения которых не соответствуют целям организации, выявляются связи и зависимости этих показателей от других показателей из каждой группы. На основании этой информации задаются целевые значения показателей и принимается решение о мерах, которые необходимо предпринять для их улучшения. Для образовательных учреждений целевые показатели должны определяться исходя из ключевой задачи – повышения качества образовательных услуг.

Следует иметь в виду, что при достижении определенных значений показателей изменится общий баланс целевых значений, после чего показатели должны изменяться. Таким образом достигается эффект постоянного усовершенствования и управления качеством.

Желаемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Целевые значения ключевых показателей задаются на основе статистики поведения объектов, влияющих на показатели. Как получить эти значения и каким образом на них воздействовать? Через процессы. Применение BPMS для управления процессами – гарантированная возможность своевременного контроля и воздействия на процессы, а также способ получения достоверных значений показателей KPI.

KPI могут быть определены как атрибуты процессов, и их значения будут определяться в ходе исполнения экземпляров процессов. Помимо специальным образом определенных атрибутов, каждый экземпляр процесса имеет такие характеристики, как время исполнения каждого шага процесса и время исполнения всего процесса. Исходя из этих данных можно получить сведения о частоте возникновения экземпляров процесса и средней скорости исполнения группы процессов. Кроме того, каждый завершенный экземпляр процесса содержит сведения о результатах завершения. Эта информация позволяет получать не только количественные, но и качественные характеристики о процессе, что дает возможность принимать решения об улучшении процесса или его изменении.

Необходимо обратить внимание на то, что процессы служат только источником данных для определения значений показателей. Управление на основе полученных показателей подразумевает анализ фактических значений, сопоставление их с целевыми значениями и выработку соответствующих решений. Эта задача не входит в процессную компетенцию, а относится к компетенции управленческой. Управлять показателями в вузе целесообразно исходя из требований TQM либо СМК.

Определение показателей эффективности и даже сбор статистики о том, как эти показатели ведут себя в определенных условиях и какие факторы влияют на значение этих показателей, – это только первые шаги к построению эффективной системы управления. Необходимо не только уметь определять и контролировать показатели, но и воздействовать на них, создавая условия для достижения желаемых значений. С этой целью в BPMS предусмотрены средства оперативного мониторинга процессов. К примеру, если по истечении определенного времени одно из действий процесса не было выполнено, сигнал об этом может быть подан менеджеру процесса.

Таким образом, можно выделить два вида анализа – оперативный мониторинг, осуществляемый на уровне экземпляра процесса, и стратегический – анализ поведения групп процессов на основе значений KPI. Первый относится к компетенции процессного уровня, второй – к уровню управления.

Разделяя уровни управления и процессный уровень, необходимо выделить еще один уровень — технологический, на котором собраны автоматизированные учетные системы, офисные программы и хранилища данных. На основании этого можно предложить минимальную архитектуру системы управления для вуза (рис. 1).

Верхний уровень – уровень компетенции руководителей высшего звена, отвечающих за стратегию. Второй уровень – процессы, рабочий механизм, отвечающий за передачу и контроль исполнения заданий, за коммуникации между участниками деятельности. Это уровень компетенции процессных менеджеров. Третий уровень – компетенция ИТ-отделов. Для того чтобы на стыке уровней не было швов, необходимо создавать центры компетенции, включающие в себя специалистов всех уровней.

Делай раз, делай два…

Все сказанное – это теория, которая не дает ответов на вопросы: с чего начать, что делать вузу, в какой последовательности и как распределить ресурсы?

Шаг 1. Выработка миссии и стратегии. Определение стратегии зависит от организационно-правовой формы вуза (государственный, негосударственный), от его размера и специализации. Также следует учитывать территориальное расположение, демографические, экономические, социальные и культурные особенности региона. Стратегические планы могут включать в себя далеко идущие цели: выход на мировой рынок, занятие определенной ниши или получение доли рынка. К тому же в стратегии может быть определена политика вуза, направленная на достижение этих целей. В отличие от стратегии, миссия более конкретна — в ней должны найти отражение основные ценности вуза, его главные продукты и целевые рынки.

Определение стратегии и миссии вуза является обязанностью ректора и ученого совета. Руководство вуза несет ответственность за соответствие стратегии и миссии реалиям времени, а также за их реализацию. Так как реализация ложится на плечи всего коллектива, руководство вуза обязано своевременно доносить  стратегию и миссию до каждого члена коллектива и следить за их исполнением.

Шаг 2. Определение целей на ограниченный период. В отличие от стратегии, цели и задачи на определенный период времени должны быть конкретными, с указанием способов их достижения, назначением ответственных лиц и созданием системы контроля. Внешняя среда обладает высоким уровнем изменяемости, поэтому цели должны постоянно корректироваться. Наиболее подходящим инструментом для формулировки конкретных целей является методика BSC, согласно которой для образовательного учреждения выделяются группы целей (таблица 1).

Для каждой поставленной цели создается показатель KPI, выраженный в числовой форме, и задается значение, которого необходимо достичь. Количество KPI должно быть ограниченным и в большей степени ориентированным на операционную деятельность, на возможность постоянного мониторинга. К примеру, строительство нового корпуса не относится к операционной деятельности вуза, поэтому нет необходимости подвергать эту деятельность постоянному мониторингу и оценке. Одним из критериев определения текущих целей может быть поиск ограничений системы. Деятельность системы выстраивается так, чтобы ограничение было снято. Как правило, после этого появляется новое ограничение, и процесс усовершенствования продолжается.

Шаг 3. Анализ цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности (valur chain) описывает в терминах процессов деятельность любой организации по шести основным бизнес-функциям: «от идеи до продукта», «от продукта до обращения», «от обращения до заказа», «от заказа до оплаты», «послепродажное обслуживание» и «административные процессы». В таблице 2 приведена цепочка создания ценности применительно к деятельности образовательных учреждений.

Каждая из представленных в таблице групп процессов взаимодействует с административными процессами и с другими группами процессов непосредственно либо через данные и события.

Шаг 4. Выявление процессов. Концепция BPM предполагает итеративное выявление (process discovery) и внедрение процессов, причем суть не в перестройке, а в управлении. Сначала берется под контроль один процесс, реализуется в BPM-системе (автоматизируется), налаживается управление этим процессом – процесс совершенствуется и развивается. После этого выбирается следующий процесс и т. д. Выбор начального процесса – очень ответственный момент. Во-первых, процесс должен относиться к группе основных, чтобы эффект от его внедрения был ощутим. Во-вторых, процесс не должен быть слишком сложным, поскольку процессная зрелость организации на момент старта слишком мала и инициатива может захлебнуться. В-третьих, не рекомендуется начинать с ключевых (самых важных) процессов – для их реализации необходим опыт и высокий уровень процессной компетенции. Несмотря на то что в образовательных учреждениях основной деятельностью является реализация учебного процесса и контроль над ним ставится во главу угла всей процессной деятельности, начинать построение системы управления с него не рекомендуется. Во-первых, этот процесс слишком сложен, состоит из множества взаимодействующих асинхронных процессов, поэтому для его реализации необходим высокий уровень процессной компетенции и опыта. Во-вторых, жизненный цикл экземпляров этого процесса составляет не менее пяти лет (срок обучения) и оценить успешность и ценность BPM-инициатив на основе статистических данных этого процесса можно будет не скоро. А именно успешность первого проекта и определяет во многом успешность всего начинания.

Выявление процессов необходимо начинать с создания схемы взаимодействия процессов верхнего уровня. Эта схема представляет каждый процесс в виде одного объекта, без детализации. Наличие такой схемы позволяет избежать хаотичного разрастания процессов и ошибок при разработке процессов.

Принимая решение о внедрении очередного процесса и как следствие его автоматизации, необходимо учитывать взаимодействие этого процесса с другими процессами, объектами и данными в системе. На рис. 2 видно, что процесс приема абитуриентов взаимодействует с процессом управления жизненным циклом учащихся, являющимся конечным автоматом, который отвечает за состояние объекта «учащийся» на протяжении всего периода обучения. Процесс управления жизненным циклом, в свою очередь, взаимодействует с другими процессами (контролем задолженностей, предоставлением академических отпусков и т. д.). Следовательно, при разработке процесса приема абитуриентов необходимо обработать смену состояния при переходе абитуриента в новое качество («студент» либо «не принят»).

При проектировании процесса все точки взаимодействия должны быть реализованы таким образом, чтобы при дальнейшей разработке можно было выполнить интеграцию без кардинального изменения схемы процесса.

Карта процессов верхнего уровня является «дорожной картой» для создания и развития системы управления бизнес-процессами. Карта процессов верхнего уровня описывает взаимодействие управляющих процессов – конечных автоматов. Конечные автоматы контролируют состояние объектов управления. Взаимодействие между ними осуществляется посредством обмена сообщениями. Обычно в литературе межпроцессное взаимодействие называют хореографией, а маршрутизацию внутри процесса – оркестровкой. На рис. 3 приведен пример хореографии процесса контроля задолженностей, выполненный в нотации BPMN (Business Process Management Notation).

Внешние по отношению к процессу «контроль задолженностей» процессы представлены в виде пулов («черных ящиков»). Это стандартный подход к проектированию сложных процессов.

Детализация процессов операционного уровня называется декомпозицией. Декомпозицию процессов следует выполнять в порядке их внедрения. В качестве отправной точки может быть использован любой из процессов, актуальность реализации которого является достаточно высокой на момент внедрения.

Шаг 5. Автоматизация процессов. После того как процесс описан в BPM-системе, он размещается на сервере, все участники процесса получают доступ к порталу с личными заданиями. Задания, назначаемые пользователю в соответствии со схемой процесса, поступают в его список заданий в портале. После выполнения пользователем задания оно передается следующему исполнителю и т. д.

Процесс разработки и внедрения процессов является итеративным, и по мере того как описывается и внедряется очередной процесс, становится очевидным направление следующего усилия (как правило, каждый последующий шаг является органичным развитием предыдущего). Важно не забывать при этом «сверяться» с дорожной картой, чтобы не упустить из виду связи процессов.

В соответствии с концепцией непрерывного усовершенствования итеративный подход применяется не только к выявлению и внедрению процессов, но и ко всем этапам, для которых надо анализировать как оперативные, так и глобальные цели.

***

Результатом создания системы должны быть не жестко регламентированные процедуры, а саморазвивающийся организм, обладающий высокой степенью изменяемости и адаптивности. При этом точки приложения усилий по усовершенствованию системы должны определяться исходя из опыта ее эксплуатации. И главное, не стоит искать готовых решений «под ключ» — лучше изучать опыт и накапливать собственную компетенцию.

Юлия Вагнер (julia@b-k.ru) — начальник отдела технической поддержки компании «Бизнес-Консоль» (Москва).