Одним из ключевых персонажей двенадцатой «ИТ-ночи на Ивана Купалу» стало время. Более 200 человек, собравшихся на традиционную июньскую конференцию Клуба IT&Digital директоров «я-ИТ-ы», обсуждали необходимость ускорения работы ИТ-службы, способы управления временем для повышения личной эффективности и сражались в захватывающих управленческих поединках в условиях жесткого тайминга. Причем в этих поединках ИТ-директора не только оттачивали свои навыки переговоров, но и имели возможность побыть в роли генеральных директоров и взглянуть на типичные ИТ-кейсы их глазами.

Как управлять временем в режиме многозадачности? «Каждое утро необходимо ‘съесть лягушку’*, пока это не войдет в привычку», — таков лишь один из множества лайфхаков в духе ИТ-Купалы, прозвучавших на конференции цифровых управленцев.
* сделать нелюбимое дело

Не обошлось без обсуждения цифровой трансформации в традиционном бизнесе, а также тех ценностей, которые объединяют участников сообщества и способны стать мостиком для сотрудничества с коллегами из стран БРИКС.

Манифест «тормозов»

ИТ-руководителям регулярно приходится выслушивать претензии, что их подразделение работает медленно. Насколько они справедливы и какие способы существуют, чтобы ускорить медленные ИТ? Участники состоявшейся на конференции дискуссии подошли к этим вопросам одновременно философски и прагматически. «Время, которого у нас нет, — это деньги, которых у нас нет», — перефразировал классика Денис Савенков, генеральный директор «РК-цифра».

«Задайте себе вопрос — а вам нужна эта скорость, эта постоянная гонка с выводом новых продуктов?», — обратился к коллегам Валерий Фокин, на тот момент — директор по ИТ компании «Уралхим». По его словам, ИТ-служба не может внедрять проекты медленнее, чем требуется бизнесу, иначе они теряют актуальность. Значительно быстрее бизнеса ИТ-служба тоже быть не может, так как в этом случае результат ее работы останется невостребованным. Необходимо двигаться чуть быстрее того «потока», в котором развивается бизнес, и подтягивать его за собой, выступая цифровым амбассадором, считает Фокин. При этом, с одной стороны, ИТ-руководителю обязательно нужно досконально знать свой бизнес, а с другой — ИТ ни в коем случае не должно быть обслуживающим подразделением, ему следует быть бизнес-партнером.

«Потоки бизнеса и сами компании очень неоднородны», — отметил Глеб Лигачев, ИТ-директор «СО ЕЭС». По его опыту, среди бизнес-заказчиков часто попадаются люди, имеющие довольно странные представления о том, что будет лучше для компании. В этом случае снижение скорости коммуникаций ИТ и бизнеса с помощью включения бюрократии бывает даже полезно, чтобы защититься от сомнительных инициатив со стороны бизнеса.

«Медленно» — понятие относительное, зачастую ИТ-специалисты способны объективно оценить скорость работы только перейдя в другие компании, отметил Дмитрий Иншаков, ИТ-директор компании Kept. Один из его лайфхаков — управление ожиданиями бизнеса, а это всегда торг по срокам. Высоким ожиданиям трудно соответствовать, и любой риск приводит к отставанию от ожидаемого. Поэтому при планировании сроков целесообразно называть пессимистичную оценку, полагает Иншаков. В числе способов ускорить получение результата он назвал agile-методологии — по крайней мере, для получения первой версии продукта это вполне пригодный вариант. Еще один вариант ускорения ИТ — использование готовых продуктов из облака.

Дмитрий Иншаков: «Не то чтобы я большой фанат облаков, но это своего рода 'ИТ-Макдональдс' — набор стандартизованных продуктов, которые можно получить быстро с чужой инфраструктуры»

«Не то чтобы я большой фанат облаков, но это своего рода 'ИТ-Макдональдс' — набор стандартизованных продуктов, которые можно получить быстро с чужой инфраструктуры», — сказал Иншаков. Однако далеко не всегда это устраивает бизнес, констатировал он, поэтому ряд систем не внедряются, пока не пройдут глубокой кастомизации.

Трансформация традиционного управления

Взгляд практиков на набившую оскомину цифровую трансформацию тоже предельно прагматичен. «Можно считать, что цифровая трансформация — это изменения способа использования информации, который в идеале приводит к изменению способа зарабатывания денег», — определил предмет обсуждения Олег Скрынник, управляющий партнер Cleverics.

ИТ нужны бизнесу для повышения эффективности, удовлетворения требований регуляторов и получения новых возможностей. Но реальную пользу ИТ для бизнеса можно оценить только косвенно. При этом ИТ-департаменты не похожи на другие подразделения компании, так как и без того сложные многокомпонентные и взаимоувязанные технологии постоянно усложняются сами и усложняют бизнес. Причем ИТ стремительно эволюционируют без остановки бизнеса.

«Менять системы, которые находятся в эксплуатации, — все равно что достраивать самолет, который летит», — отдал должное трудам ИТ-директоров Скрынник. Кроме того, ИТ-службы работают, и еще долго будут работать, в условиях нехватки ресурсов.

«Система управления должна быть рассчитана на то, что ИТ-персонал будет не такой, как хотелось бы, ни по качеству, ни по количеству», — подчеркнул Скрынник. Самый простой и доступный способ мотивации — деньги — в сфере ИТ не особо эффективен: если сотруднику платить больше, он не будет работать лучше, а если наказывать деньгами — он не исправится, а скорее всего покинет компанию.

Учитывая все это, понятно, почему результаты проектного управления не всегда приносят желаемый результат. В новой реальности невозможно продолжать управлять проектами, игнорируя особенности ИТ. Поэтому временные объекты управления (проекты) сменяются более постоянными — продуктами. Соответственно, и методы управления проектами сменяются методами управления продуктами и потоками ценности, а это, в свою очередь, требует пересмотра организации ресурсов.

Олег Скрынник: «Система управления должна быть рассчитана на то, что ИТ-персонал будет не такой как хотелось бы ни по качеству, ни по количеству»

Подобная трансформация означает не замену, а расширение управленческого инструментария. В одной компании даже среднего масштаба придется использовать оба метода управления. Между тем, они конфликтуют! Еще больше cитуация осложняется, когда в процессах задействованы сотни людей, возникают проблемы с кросс-командными задачами. Людей, работающих в продуктовых командах, включают еще и в проект, так что они должны работать и по дедлайнам, и по спринтам. И при изменении одного проекта остальные сыплются как карточный домик. Так, «Спортмастере» на практике изучили все плюсы и минусы разных вариантов организации команд и потоков работ через них.

«Сначала у нас был проектный подход поверх agile, и он не сработал. Потом везде был чистый agile, а сейчас — проектный подход внутри agile, — рассказал Михаил Заборов, заместитель ИТ-директора ГК «Спортмастер». — То есть внутри используется и Kanban, и Scrum, но бэклог приоритезируется на три месяца вперед».

Культурный код для роста экономики

Недавно в клубе «я-ИТ-ы» запустили работу над этическим кодексом, выделив основные ценности, которые служат «клеем» для сообщества: взаимовыручка, проактивная жизненная позиция, честность и порядочность, а также движение вперед, преодолевая препятствия. «Ценности, которые разделяют резиденты сообщества, позволяют создать атмосферу доверия и помогают развиваться, двигаясь к цели — росту экономики России», — подчеркнул Антон Солорев, директор департамента ИТ Tekta Group.

Работа над этическим кодексом направлена не только на сплочение самого сообщества цифровых управленцев, но и призвана помочь установлению продуктивного международного сотрудничества — прежде всего, с восточными странами.

«Если мы сможем найти точки стыковки на уровне культурного кода и ценностей c каждой из стран БРИКС, это может стать ответом на вызовы, стоящие перед Россией в экономике не на годы, а на десятилетия», — полагает Павел Клепинин, учредитель сообщества «я-ИТ-ы».

Первый шаг в этом направлении сделан: на конференции заключено соглашение о сотрудничестве «я-ИТ-ы» с Индийско-российской палатой по технологическому сотрудничеству (Chamber For Indo-Russo Technology Collaboration), нацеленное на повышение уровня цифровизации национальных экономик и укрепления технологического суверенитета Индии и России. Подписанный сторонами меморандум о намерениях предполагает реализацию совместных проектов, направленных на цифровую трансформацию национальных экономик, обмен опытом и передачу знаний в области ИТ и цифровых инноваций, проведение обучающих программ, мастер-классов и конференций, кооперацию компаний двух стран в вопросах создания совместных ИТ-продуктов и услуг, а также содействие росту экспорта ИТ-продуктов и услуг Индии и России.

«Индия и Россия должны согласовать интересы для создания многополярного миропорядка, ведь каждая из наших стран является полюсом этого мира, в частности, в области ИТ, — заявил Дебджит Чакраборти, директор Индийско-российской палаты по технологическому сотрудничеству. — Мы готовы сотрудничать для создания передовых технологий, которые должны быть устойчивыми и независимыми от каких-либо внешних факторов и ограничений. Данное партнерство очень вовремя, оно является большим шагом для достижения этой миссии».