С развитием и ростом популярности ИИ все более актуальными становятся вопросы руководства смешанной командой из людей и ИИ-агентов. В рамках конференции Team Lead Today эксперты обсудили такие задачи, как оркестрация людей и ИИ-агентов, управление их конкуренцией, ответственность за ошибки и самосохранение человека в эпоху наступающего ИИ. Ключевой проблемой становятся подходы к делегированию задач ИИ-агентам и доверие полученным результатам.

«Делегировать можно все, кроме ответственности, ведь ИИ нельзя наказать за серьезный сбой в работе компании. Именно поэтому в реальном секторе экономики в конце любой ИИ-цепочки находится человек: агентам нужен контроль», — подчеркнул Егор Столяров, заместитель генерального директора по ИТ «Шереметьево Хэндлинг».

По его словам, в случае ИИ-агентов общепринятые «плюсы» и «минусы», характерные для людей, меняются местами. Например, агенты не имеют амбиций и не выгорают от рутины, но инициативы от них не дождешься. А писать промты иногда приходится даже дольше, чем объяснять человеку, что от него требуется.

«У людей надо проверять промежуточные результаты и мотивировать. А у ИИ нужно контролировать и проверять лишь конечный результат, но зачастую гораздо более жестко», – рекомендует Столяров.

Однако бизнес-подходы к созданию и внедрению ИИ-агентов требуют изучения и доработки. Из 10 пилотировавшихся в «Шереметьево Хэндлинг» ИИ-агентов было запущено в эксплуатацию только два. В остальных случаях проект был признан было слишком дорогим, либо недостаточно эффективным.

Работа со страхами

«Людьми движут либо страх увольнения, либо общее недоверие технологии – нежелание отвечать за галлюцинации и тратить время на валидацию результатов», – полагает Дмитрий Неверов, владелец ИИ-продуктов в Сбере. Он рассказал о практике внедрение ИИ в ситуации, когда 80% сотрудников были против этого. Описанный им опыт касался HR-платформы «Пульс» и агентов сопровождения сотрудников.

Неверов отметил, что наблюдаемые проблемы с эффективностью ИИ-агентов начинаются с неправильного выбора процессов для пилотного проекта. Например, компании часто начинают с внедрения «второго пилота» для сотрудников, а в таких проектах как раз часто не видно яркого эффекта. А вот автоматизация рутины с этой точки зрения может быть гораздо полезнее. Конечно же, при этом нужно ставить цель не сокращения сотрудников, а делать их руководителями команд ИИ-агентов.

Как рекомендовал Неверов, не надо пытаться убедить 100% сотрудников в пользе проекта на одном общем собрании. В командах всегда есть 20% гиков, которые сами ищут автоматизации и готовы к экспериментам. Их результаты будут видны всем, и родят у остальных страх упущенной выгоды. А скептики в итоге станут лучшими тестировщиками решения и помогут сделать его лучше.

«Чтобы пройти путь от состояния "У нас есть ИИ" до реального бизнес-эффекта, нужно найти повторяющуюся дорогую рутину, учить сотрудников на реальных задачах и развивать амбассадоров. Обычно их роль недооценивают, а ведь их результаты дают волшебный эффект», – согласна Елизавета Масленникова, руководитель отдела обучения «ВкусВилл».

Если внедрен ИИ, но люди продолжают работать по-старому, то деньги и усилия потрачены впустую. ИИ должен перестать быть инструментом, а органично встроиться в процесс, трансформируя всю работу. Как показывает практика, обычного обучения пользователей для серьезного влияния на процессы недостаточно. Во «ВкусВилле» был проведен 10-дневный марафон для лидеров команд. Он включил не только знакомство с инструментами, но и исследование возможностей для автоматизации, генерацию идей, создание прототипов и защиту проектов. Результатом проекта стала мультиагентная система, автоматизирующая разработку электронных курсов и содержащая лишь одного человека – методиста в конце цепочки.

«Внедрив ИИ у себя, мы стали проводником ИИ-трансформации в другие отделы, позволяя разгружать лидеров команд от рутины для решения других задач», – констатировала Масленникова. Типичным примером может служить ИИ-ассистент для кураторов курьеров, дающий потенциальное высвобождение ресурсов до 211 млн руб. в год.

Меняется место человека в процессах

«Если раньше большинство обсуждений сводилось к доверию к ИИ со стороны людей, то сейчас часто говорят о снижении доверия между людьми из-за появления ИИ. Страх того, что кто-то станет ненужным, разрушает команды», – признал Алексей Пикулев, директор Школы развития доверия. Например, в случае разработки ПО важно понимать, что разработка – это не просто «написать код». Человек должен понимать контекст: почему архитектура устроена именно так, какие решения уже пробовали, где система уже ломалась, какие компромиссы сознательно приняты. Таким образом, разработчик вовсе не становится ненужным – просто он меняет свое место и стоимость в создании продуктов. И в любом случае именно на нем остается ответственность за результат: можно и нужно делегировать действие, но не получится делегировать ответственность.

«Если вам кажется, что ИИ в данном процессе не нужен – скорее всего, вам не кажется», – высказал мнение Дмитрий Арцюх, директор Академии цифрового развития. В каждом случае важно задавать вопрос «А нужен ли здесь вообще ИИ?», пытаться оценить неочевидные плюсы и минусы проекта и предостерегать руководство от неоправданных решений. Бизнес часто пытается просто следовать трендам, не имея реальной цели, а ситуация «Все побежали, и я побежал» крайне вредна. Иногда барьеры для внедрения ИИ бывают неочевидными, и важно понять, сможет ли команда выдержать то, что придумали инноваторы. Например, «создавать и разбираться», которое многие любят в своей работе, превращается в «проверять и переделывать», которое всех раздражает.

Как согласились многие участники форума, для эффективного встраивания ИИ в процессы компании руководителям важно перестроить мышление. В нынешних условиях ключевой вопрос менеджмента звучит следующим образом: «Как перестроить процесс, если значительный объем задач отдается ИИ?»