Бизнес-анализ и управление сервисами

Введение

Концепция управления сервисами частично была определена еще в документах ITIL, написанных в прошлом столетии. Хорошо проработанная библиотека, третья версия которой была выпущена в 2007 году, включает в себя пять книг.

Бизнес-анализ как дисциплина имеет, пожалуй, не менее долгую историю, чем управление сервисами, но лишь относительно недавно накопленный в этой области опыт был систематизирован. Впервые это произошло после образования Международного института бизнес-анализа (International Institute of Business Analysis, IIBA) и публикации в 2003 году «Руководства к своду знаний по бизнес-анализу» («A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge, BABOK Guide»). В 2009 году была выпущена новая редакция этой книги, в ней более подробно описаны соответствующие области знаний и работы, проводимые в рамках бизнес-анализа как дисциплины. В книге четко разграничиваются бизнес-анализ и управление проектами, что помогает избежать путаницы между двумя этими дисциплинами.

К сожалению, при чтении материалов ITIL и BABOK возникает ощущение, что в них содержится описание совершенно разных миров. Несмотря на то что речь идет о двух тесно связанных областях, в документах используются различная терминология и совершенно разные подходы к описанию одних и тех же вещей.

Оба свода знаний тем не менее обладают немалой ценностью для управления ИТ, а следовательно, и для бизнеса. Обобщение передового опыта в ITIL и BABOK помогает планировать практические мероприятия в соответствующих областях и накапливать новые знания.

В различиях между ITIL и BABOK нет ничего удивительного. В ITIL, в книге «Проектирование сервисов» («Service Design») содержатся ссылки только на две книги по бизнес-анализу. Причем у одной из них — «Requirements Engineering» («Разработка требований»), изданной в 1995 году, — неверно указано даже имя автора. С другой стороны, команда BABOK вообще не имела доступа к ITIL, за исключением книги «Foundations of IT Service Management Based on ITIL V3» («Основы управления ИТ-сервисами на базе ITIL версии 3»), которая была издана без участия организаций OGC и TSO, обладающих правами на ITIL.

Мы постараемся осветить взаимосвязь между двумя этими областями и те практические ценности, которые можно извлечь из существующих сводов знаний.

Что ITIL может предложить BABOK

В книгах «Service Strategy» («Сервисная стратегия»), «Service Design» («Проектирование сервисов») и «Continual Service Improvement» («Непрерывное улучшение сервисов») обобщен опыт в области понимания и формулирования требований, призванных удовлетворить нужды бизнеса. Для более качественного определения требований предлагаются различные процедуры, методы и инструменты.

Значительная часть книги «Проектирование сервисов» посвящена вопросам бизнес-анализа (порядок проведения опросов, создание прототипов и т. д.), ее можно считать неплохим шаблоном для определения требований. Процедура анализа требований, описанная в ITIL как «Проектирование требований», могла бы представлять для бизнес-аналитиков немалую ценность, если бы они знали о ее существовании.

На диаграмме хорошо видно, что ITIL и BABOK обладают тесными связями и имеют много перекрывающихся областей. Кроме того, авторам BABOK неплохо было бы взять на вооружение термины «сервис» и «процесс», постоянно встречающиеся во всех книгах ITIL.

В BABOK сформулированы требования к преобразованиям, но, обратившись к книге «Преобразование сервисов», их можно было бы сделать более четкими. Книга «Преобразование сервисов» могла бы помочь и при определении связей с управлением изменениями.

Управление знаниями и система управления знаниями о сервисах предлагают средства координации и контроля за информацией в структурированной и интегрированной форме — именно это нужно бизнес-анализу для отслеживания формальных требований на протяжении жизненного цикла проекта, программы или сервиса.

Что BABOK может предложить ITIL

Опытные бизнес-аналитики, знающие BABOK, обладают специальными навыками, которые могли бы пригодиться при описании процесса управления сервисами. Накопленные знания и опыт помогают им выдвигать четко сформулированные, точные и ясные требования. Это необходимо для правильной организации сервисов, проектов и при решении других задач, с тем чтобы уменьшить риск в переделывании уже выполненных работ из-за плохого планирования.

По сравнению с советами, изложенными в книге «Проектирование сервисов» (пусть и весьма достойными), BABOK имеет более продуманное и актуальное содержание. Кроме того, BABOK представляет собой хорошую концептуальную структуру для сбора информации о требованиях и управления ими.

В ITIL упор делается на эффективное взаимодействие, привлечение руководителей бизнес-подразделений и грамотное управление требованиями. BABOK предлагает средства, упрощающие решение поставленных задач и выработку понятных требований, которые должны получить одобрение всех заинтересованных сторон.

С учетом уровня подготовки многих сервис-менеджеров существует опасность того, что стремление к своевременному принятию резолюции выльется в поиск вариантов, диктуемых готовыми решениями. Если процесс оформления начинается слишком рано, еще на этапе анализа требований, это приводит к сокращению рассматриваемых путей и выбору не самого оптимального решения (в лучшем случае). Зачастую те же самые ошибки повторяются, потому что сознательное сужение поля зрения не позволяет рассматривать все варианты. Опытному бизнес-аналитику такая опасность хорошо известна, а использование принципов BABOK позволяет избежать ее и уделить определению точных требований достаточно времени. В дальнейшем это позволит рассмотреть более широкий спектр решений и по возможности выбрать наиболее инновационный, недорогой и ценный вариант.

Рекомендации и комплекс проектирования сервиса

На основании книги ITIL «Проектирование сервисов» был разработан документ под названием «Комплекс проектирования сервиса» («Service Design Package», SDP). В нем жизненный цикл сервиса представлен с точки зрения его предоставления.

В документе SDP описаны формальные входные данные для перехода к преобразованию сервиса — следующему этапу, на котором осуществляется построение, тестирование и внедрение сервиса в продуктивную среду. Соответствующие задачи решаются путем организации управления изменениями, релизами и развертыванием.

В документ SDP включен раздел «Бизнес-требования», в котором сформулированы требования к сервисам. Это не только текущие требования с точки зрения дальнейшего развития продукта, но и требования к уровню обслуживания (Service Level Requirements, SLR), которые на данном этапе могут не трансформироваться напрямую в соглашения об уровне обслуживания (SLA) и в функции продукта.

В этом разделе SDP прослеживается прямая связь между ITIL и BABOK. Весь процесс бизнес-анализа посвящен первоначальному определению требований, управлению ими и контролю за их совершенствованием и окончательной реализацией в продукте.

Концепция ITIL SDP не учитывает, что все комплексы проектирования сервисов, объединенные в портфеле сервисов, используют общее пространство требований. Некоторые требования, например, относятся сразу к целому ряду сервисов, поэтому разумно было бы не только закрепить их за конкретными сервисами, но и отнести к категории общих требований. Связь с общим пулом требований, представляемая как часть конкретных SDP, позволила бы улучшить связь с реестром рисков (компонентом «Управления рисками предприятия»). В BABOK упоминается о важности такого взаимодействия, но связь между SDP, реестром рисков и портфелем сервисов там не описана.

Специфичные связи

Непрерывное улучшение сервиса <-> Сбор требований

Естественно, бизнес-анализ самым непосредственным образом связан как с улучшениями и обновлениями, так и с полностью новыми продуктами и сервисами. При сборе требований в качестве отправной точки используется анализ предприятия, он, так же как непрерывное улучшение сервисов (Continual Service Improvement, CSI), служит для понимания целей и перспектив бизнеса. В обоих случаях признается, что требования для улучшения имеют смысл только в контексте бизнеса и должны пройти через многоэтапный процесс оптимизации, чтобы выделить из их числа приоритетные пункты, сулящие максимальный выигрыш.

Сервисная стратегия <-> Анализ предприятия + Сбор требований

Анализ предприятия, как и сервисная стратегия, изучает рыночные пространства и возможности бизнеса, проецируя их на существующие продукты и сервисные решения.

Проектирование сервисов <-> Анализ предприятия + Анализ требований + Оценка и проверка решений

Проектирование сервисов в ITIL в наибольшей степени пересекается с другими областями и взаимодействует с ними, и это не удивительно. Как уже отмечалось, комплекс проектирования сервиса (SDP) является ключевым компонентом портфеля сервисов, связанным с бизнес-анализом.

Оценка и проверка решений пересекается с преобразованием сервисов в рамках единого подхода к тестированию, проверке и контролю, отраженным на V-диаграмме. Элементы проектирования впоследствии включаются в преобразование сервисов.

Преобразование сервисов <-> Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Раздел «Преобразований» исследован в BABOK, пожалуй, в наименьшей степени — большая часть этой области выходит за рамки рассматриваемой темы. Вместе с тем требования бизнес-анализа хорошо освещены в книге «Преобразование сервисов». Но следует лучше продумать порядок взаимодействия в SDP и интегрировать соответствующие механизмы на этапе планирования и мониторинга бизнес-анализа. В «Преобразовании сервисов» о роли бизнес-аналитика тоже ничего не сказано. Освещение этой роли заметно улучшило бы книгу.

V-диаграмму и ее компоненты можно было бы улучшить, отметив роль бизнес-анализа в планировании и мониторинге, а также в анализе предприятия и анализе требований.

Система управления знаниями о сервисах (Service Knowledge Management System, SKMS) должна включать в себя как комплекс проектирования сервиса, так и реестр требований. В реестре требований содержатся тесты, результаты проверки и контроля, позволяющие осуществить успешный перенос конкретных требований в операции. С точки зрения требований в «Преобразовании сервисов» отсутствует цикл контроля.

Различия в подходах

В BABOK серьезное внимание уделяется бизнесу, ценностям бизнеса и заинтересованным лицам, причем делается это не просто на словах, а с расстановкой акцентов на их нуждах и определении полезных и важных требований.

Хотя в ITIL присутствует немало ценного для бизнеса, библиотека в большей степени ориентирована на подход, связанный с ИТ. Даже выбор «Проектирования требований» вместо «Бизнес-анализа» ясно показывает, что корни этой библиотеки лежат в технической области.

Следует помнить, что ITIL с течением времени становилась все более ориентированной на бизнес. В ITIL версии 2 присутствовали две книги OGC/TSO под названием «Перспективы для бизнеса» (части I и II), но затем они были изъяты из библиотеки. В ITIL версии 3 соответствующие материалы наряду с новыми частично были включены в книги «Сервисная стратегия» и «Проектирование сервисов».

И несмотря на то что институт IIBA был образован в 2003 году, библиотека ITIL версии 3, в которой различные аспекты проектирования описаны с ориентацией на бизнес, появилась лишь в 2007 году.

Интересно, что в модель SFIA (Skills Framework for the Information Age) раздел бизнес-анализа был включен под названием «Управление изменениями бизнеса» («Business Change Management»). Таким образом, хотя модель SFIA базируется на ITIL, концепция бизнес-анализа тоже внесла в нее свой вклад.

Заключение

Организация itSMF (IT Service Management Forum) проявляет активный интерес к разработке и совершенствованию ITIL в сотрудничестве с британским правительственным агентством Office of Government Commerce (OSG). Аналогичный интерес члены IIBA проявляют к совершенствованию BABOK.

Хотя совместная разработка справочной библиотеки лучших практик (Best Practice) выгодна обеим группам, такой проект маловероятен, поскольку не отвечает основным интересам организаций и их членов. Похоже обстоят дела с дисциплиной управления проектами (PRINCE2 или PMI), eTom и COBIT. Если бы все это размещалось в одном месте с использованием единой терминологии, решать практические задачи было бы гораздо удобнее. Даже внутри OGC терминология и подходы к составлению ITIL, MoV (Management of Value) и MoR (Management of Risk) отличаются друг от друга. Подходы диктуются разными издателями и имеют определенные различия, даже если взгляды издателей в целом совпадают.

Поскольку по указанным причинам подобная интеграция маловероятна, наилучшим решением стала бы книга, аналогичная книге по управлению сервисами, которая была выпущена разработчиками COBIT и поддержана itSMF International. Вероятно, такая книга должна иметь структуру, аналогичную структуре этой статьи, и описывать роли из обеих областей. Таким образом, можно было бы показать, что рекомендации ITIL и BABOK имеет смысл объединить. Особенно актуально это для рекомендаций по использованию структур ITIL SKMS и методов управления знаниями для управления требованиями на протяжении всего жизненного цикла.

Еще лучше, если авторы следующей версии BABOK будут иметь доступ к основным книгам ITIL и у них будет консультант, обладающий высоким уровнем квалификации в области ITIL, а к подготовке очередной версии ITIL (которая должна скоро появиться, в связи с чем, возможно, уже слишком поздно что-то менять) присоединится квалифицированный специалист IIBA, а BABOK — в виде справочника.

Бизнес-аналитикам будет весьма полезно ознакомиться с книгами ITIL «Сервисная стратегия», «Проектирование сервисов» и «Непрерывное улучшение сервисов», а по возможности и с книгой «Преобразование сервисов». Специалисты же по ITIL, связанные с бизнес-анализом (или разработкой требований), найдут немало интересного в BABOK.

Сервис-менеджеры и другие специалисты в области ITIL почерпнут для себя немало ценного из краткого курса бизнес-анализа. А для того чтобы лучше разобраться в этой области, им следует добавить BABOK в список литературы, обязательной к прочтению.

Список литературы:

A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® Guide) IIBA (Author), Kevin Brennan (Editor). International Institute of Business Analysis; 2nd edition (March 31, 2009). ISBN: 978-0981129211.

ITIL Service Strategy. The Stationery Office, Majid Iqbal and Michael Nieves(2007). ISBN 9780113310456.

Vernon Lloyd and Colin Rudd(2007). ITIL Service Design. The Stationery Office. ISBN 9780113310470.

Shirley Lacy and Ivor Macfarlane(2007). ITIL Service Transition. The Stationery Office. ISBN 9780113310487.

David Cannon and David Wheeldon (2007). ITIL Service Operation. The Stationery Office. ISBN 9780113310463.

ITIL Continual Service Improvement. George Spalding and Gary Case(2007). The Stationery Office. ISBN 9780113310494.

Management of Risk: Guidance for Practitioners Book — 3rd Edition, The Stationery Office, 2010, ISBN: 9780113312740

Management of Portfolios Book, The Stationery Office, 2011, ISBN: 9780113312948

Management of Value, The Stationery Office, 2010, ISBN: 9780113312764

Framework reference SFIA version 3 — Skill definitions in categories, subcategories and skills, SFIA

Об авторе

Сертифицированный специалист по управлению сервисами Питер Брукс поддерживает отношения с исследовательским подразделении priSM в Кейптауне и работает в качестве независимого консультанта, автора и преподавателя. В южноафриканском совете itSMF он занимает пост директора по контенту и специальным мероприятиям. Ранее Брукс выполнял обязанности директора по маркетингу и развитию в Международном совете itSMF. Он является автором книги «Metrics for IT Service Management» («Показатели для организации управления ИТ-сервисами») и в настоящее время работает над новыми материалами, посвященными вопросам управления сервисами. В течение 20 лет занимал различные должности в компании Hewlett-Packard, а в последние 12 лет предпочитает роль «свободного художника».

Статья «Business Analysis & Service Management» является победителем конкурса «Лучшая статья года 2011» ITSMF International

Peter Brooks. Business Analysis & Service Management. At Your Service, Volume 2 issue 1, February 2012

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и ITSMf Russia (www.itsmforum.ru)