Управление бизнес-процессами становится интеллектуальным

Переход от разрозненных инициатив в области управления бизнес-процессами к целостной процессной архитектуре стал главной темой нового проекта издательства «Открытые системы» – конференции «Управление бизнес-процессами», состоявшейся 17 июня. Как отметили ее организаторы, в сообществе очевидна потребность в нейтральной площадке для практиков, на которой можно честно обсудить проблемы процессного управления без «розовых очков». Процессная аналитика часто воспринимается менеджментом компаний как «еще один дашборд», и крайне важно доступно объяснять ценность таких решений для бизнеса.

Юлия Вагнер: «Процессное управление занимает вое место, компании действительно инвестируют в его развитие. Более того, управление изменениями процессов становится частью корпоративной стратегии»

Как подчеркнула Юлия Вагнер, вице-президент ABPMP Russia, в бизнесе уже давно наблюдается турбулентность – состояние постоянной непредсказуемости. На нее приходится реагировать повышением гибкости, одновременно вырабатывая иммунитет – не только выдерживая удары рынка, но и становясь устойчивее. Главной задачей для компаний становится создание надежного фундамента для управления процессами, при этом не ограничивая свободу. Основой такого фундамента становятся подходы BPM – процессное управление занимает вое место, компании действительно инвестируют в его развитие. Более того, управление изменениями процессов становится частью корпоративной стратегии, а наличие профессионального стандарта подтверждает зрелость этой сферы. При этом технологические тренды, как и во многих других областях, смещаются в сторону искусственного интеллекта – как в управлении процессами, так и внутри самих процессов.

Галлюцинации и поиск смыслов

«Галлюцинации не являются особенностью лишь искусственного интеллекта. ИИ-решение действует так же, как человек: если у сотрудников нет четких инструкций, они точно так же начинают изобретать и галлюцинировать, а результат их работы не всегда соответствует ожиданиям», – провел аналогию Владимир Анисимов, эксперт в области управления данными и процессной аналитики, автор Telegram-канала «Горизонт сингулярности». Он рассказал о делегировании прав ИИ-агентам и логике принятия решения об этом. Главная идея заключается в том, что автономия ИИ-агентов возможна только там, где решение описано, измеряется, имеет владельца, ограничения, мониторинг и процедуру отката. Анисимов рекомендует руководствоваться двумя основными критериями: повторяемостью процесса и ценой ошибки, а в качестве дополнительного критерия может выступать готовность данных. Следует стремиться, чтобы около 90% операций выполнялось без участия человека, а живому сотруднику оставалось лишь принятие решений по заблокированным операциям, расследование инцидентов и т.п.

Владимир Анисимов: «Если у сотрудников нет четких инструкций, они точно так же, как ИИ, начинают изобретать и галлюцинировать, а результат их работы не всегда соответствует ожиданиям»

«Почему цифровые предприятия до сих пор управляются вручную? Проблема не в отсутствии данных, а в отсутствии понимания их смысла. Именно поэтому люди по-прежнему задают вопросы о происходящем в их компаниях», – отметил Сергей Исаев, директор по развитию «Инфоцех». Он сделал акцент на переходе от интеграции данных и «рисования» бизнес-процессов к пониманию смыслов и моделированию знаний. По его мнению, породить смысл в данных помогают семантические двойники предприятия – единая онтологическая модель, описывающая объекты, процессы, роли, правила, данные и взаимосвязь между ними.

Давид Хабулиани: «Каждая граница процесса является границей чьей-то власти. Многие прячут свои процессы, так как не хотят лишней ответственности»

Давид Хабулиани, руководитель процессного офиса Московской Биржи, описал опыт формирования процессной архитектуры компании. По признанию самого Хабулиани, этот проект, начатый в прошлом году, изначально воспринимался многими как авантюра. «Мы собрали в общей сложности 5 тыс. процессов, и когда это сделали – началось самое сложное: перейти от разрозненных реестров к единой архитектуре», – сказал он. Собрать процессы достаточно легко – это составило около 20% работы. Остальные 80% – это структурирование, определение владельцев, измерение и оценка эффективности, и именно здесь находятся все «подводные камни». Каждая граница процесса является границей чьей-то власти. Многие прячут свои процессы, так как не хотят лишней ответственности, либо, наоборот, дробят их, повышая свою значимость. Чтобы найти необходимый баланс, требуется много коммуникаций с сотрудниками относительно сути и роли владельцев процессов.

Важность коммуникаций подчеркнула и Елена Влада, директор по персоналу и организационному развитию компании «Арлифт». Она поделилась опытом организационной трансформации, охватившей всю компанию: от стратегического уровня и архитектуры процессов до цифровизации и корпоративной культуры. Ключевой инновацией стало использование HR-функции как драйвера и центра компетенций для внедрения процессного подхода во все бизнес-подразделения и международные представительства. В ходе реализованного проекта в «Арлифт» описали бизнес-процессы, создав структуру бизнеса, ввели нормирование труда и метрики по ключевым процессам.

Оптимизация процессов: ИИ и люди

Андрей Бессараб, руководитель центра «Процессный офис» ОТП Банка, рассказал о построении системы мониторинга процессов. За последние годы ОТП Банк существенно вырос, войдя в двадцатку крупнейших банков, и это породило проблемы роста, потребовавшие дополнительного внимания к качеству бизнес-процессов. Первым шагом стала каталогизация и моделирование процессов, далее был внедрен расчет их себестоимости. Результатом стало построение управленческого дашборда, показывающего «самочувствие» процессов – стоимость, длительность, качество – и позволяющего их непрерывное совершенствование. Экономический эффект составил более 200 млн руб., и это, по словам Бессараба, только начало.

Антон Суминов: «Как правило, деньги теряются на стыке процессов, а правильно выстроенные справочники становятся полноценной производственной инфраструктурой»

Антон Суминов, директор по цифровой трансформации компании «Ароматный Мир», свое выступление посвятил практике построения сквозной процессной архитектуры в крупной розничной компании. «Большой ретейл – это не одна система, а организм, состоящий из множества решений. Как правило, деньги теряются на стыке процессов, а правильно выстроенные справочники становятся полноценной производственной инфраструктурой», – сказал он. В фокусе рассказа был переход от разрозненных инициатив и ручного управления к управляемой модели изменений, где процессы связаны с ИТ-ландшафтом, данными, ответственностью бизнеса и планом трансформации. В завершение Суминов привел пример реализации процесса автозаказа – сложного проекта, который стал тестом на зрелость компании.

«ИИ меняет подходы к управлению процессами и их оптимизации, однако ему всегда нужен контекст. Собрать этот контекст позволяют технологии Process Mining и Task Mining», – напомнил Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум». С помощью этих инструментов, например, можно выделить самые дорогостоящие операции, реальный вид процессов, а также места, в которых компания теряет ресурсы. В результате появляются точки, на которые следует обратить особое внимание.

Александр Бочкин: «ИИ меняет подходы к управлению процессами и их оптимизации, однако ему всегда нужен контекст. Собрать этот контекст позволяют технологии Process Mining и Task Mining»

Тему использования ИИ для оптимизации процессов продолжил Никита Казьмин, руководитель Центра компетенций Process Mining РСХБ. Он показал, как банк выстраивает непрерывный цикл улучшений – от анализа цифрового следа процессов и выявления неэффективности до формирования конкретных мероприятий по оптимизации и автоматизации операций. При этом инструменты Process Mining отвечают за подбор решений для устранения неэффективностей, определения приоритетов и составление плана действий, а Task Mining используется для выявления рутины с последующей роботизацией этих процессов.

«Сейчас для анализа процессов подключается ИИ. Больше ли получаем инсайтов? Да. Сильно ли выросло качество анализа? Нет», – констатировал Казьмин. На практических примерах он продемонстрировал эффект от оптимизации: сокращение времени выполнения операций, снижение трудозатрат, стандартизация процессов и повышение эффективности работы сотрудников.

Марина Мещерякова: «Преемственность должна защищать не должность, а процесс. Для критичных ролей должны быть разработаны не только карты компетенций, преемники и кадровый резерв, но и база знаний, а также процедуры передачи контекста»

Марина Мещерякова, руководитель проекта «Карьера и преемственность» машиностроительного дивизиона Росатома, представила влияние сотрудников на эффективность бизнес-процессов и раскрыла важность инвестиций в человеческий капитал. По ее мнению, главный вопрос не «Кто заменит человека?», а «Что произойдет с процессом?», – то есть преемственность должна защищать не должность, а процесс. Для критичных ролей должны быть разработаны не только карты компетенций, преемники и кадровый резерв, но и база знаний, а также процедуры передачи контекста. Институт наставничества может заметно ускорить передачу контекста, однако наставничество не работает, если человек боится потерять свою значимость для компании.

Кроме того, в рамках конференции состоялась дискуссия «Процессная аналитика с человеческим лицом». Ее участники – эксперты ФНС России, билайн, «Хоулмонт», Nobilis.Team, «МайТек» и «АйРОМ» – обсудили роль процессной аналитики, проблему цифровой слежки, влияние полученных результатов на реальные изменения в процессах, а также связь проектов с бизнес-эффектами.

Завершили конференцию три мастер-класса – по финансовой стратегии, цикличности управления финансами и использованию «крипты» как нового платежного контура.

***

По признанию участников конференции, к сожалению, процессная аналитика сама собой процессы не улучшает. Компаниям важно выстроить и обеспечить процедуру непрерывного улучшения процессов, и без ее контроля невозможно достичь значимого результата, который устроит руководство компании.