ИТ-виагра для Pfizer

Вместе с тем компания занята поисками новых источников дохода, которые могли бы обеспечить устойчивые продажи на протяжении нескольких десятилетий. Главная ставка здесь делается на управление индивидуальными патентами, особенно на развивающихся рынках Бразилии, Китая и Индии. Помогая людям справиться при помощи врачей и лекарств с артритом и гипертонией, Pfizer рассчитывает заручиться их долгосрочной поддержкой. Поиск лекарственных хитов по-прежнему остается важной задачей, но основной приоритет заключается в том, чтобы привязать к себе уже имеющихся клиентов.

Фармацевтическая отрасль в целом сталкивается с аналогичными трудностями, они выливаются в увольнения, слияния и сокращение затрат на научные исследования, приобретение компаний, занимающихся биотехнологиями и производством непатентованных лекарств. «Приходится что-то менять, — отметил Эрик Гордон, старший преподаватель экономики Мичиганского университета. — Делая ставку на хиты продаж, вы зарабатываете миллиарды долларов, тратя при этом тоже миллиарды. Когда срок действия патентов истекает, нужно что-то придумывать. Отрасль оказывается в отчаянном положении».

В компании Pfizer информационные технологии лежат в основе сразу нескольких важнейших проектов. Сюда относятся средства поддержки дисконтных карт для лояльных клиентов, мобильные приложения для потребителей, облачные системы CRM для врачей, обращение к которым осуществляется с планшетных компьютеров. «Воплотить в жизнь идеи подобного рода без использования ИТ мы бы не смогли», — признала Сюзан Зильберманн, региональный президент Pfizer, курирующая развивающиеся рынки.

«ИТ играют важную роль при любой смене модели ведения бизнеса, — подчеркнул Гордон. — Но исторически сложилось так, что многие фармацевтические компании воспринимают ИТ как службу поддержки, а не стратегический актив. И эти службы мертвым грузом лежат у них на балансе».

ИТ-группе Pfizer приходится выдерживать огромное давление. ИТ-директор Джефф Кейслинг, вынужденный постоянно сокращать расходы, реорганизовал персонал таким образом, чтобы привить ему коммерческий менталитет. «Когда вас оценивают по вашему вкладу в бизнес, работать становится гораздо труднее», — отметил он. Ситуация осложняется тем, что компания Pfizer вынуждена решать технологические и политические проблемы в условиях, когда люди не знают, где у них произойдет подключение к Интернету в следующий раз.

Время свежих идей

Путь Кейслинга к должности ИТ-директора одной из крупнейших фармацевтических компаний мира был весьма необычен. В 2009 году Pfizer за 68 млрд долл. покупает конкурирующую компанию Wyeth, чтобы получить доступ к ее научно-исследовательским наработкам. Кейслинг девять лет проработал в Wyeth, из них четыре года — на посту ИТ-директора.

Во время слияния перемены не обошли стороной и руководство ИТ-службы. Роль исполняющего обязанности ИТ-директора была возложена на Рика Носсека, он занимался построением общей инфраструктуры. Тем временем компания искала замену Уолту Хауку, покинувшему ее в 2008 году (см. хронику основных событий, представленную на врезке «Непростые времена для Pfizer»). После заключения сделки с Wyeth эту должность Pfizer предлагает Кейслингу. Довольно редкий случай, когда сотрудник купленного предприятия занимает руководящий пост в компании-покупателе.

Кейслинг выдвинул идею реорганизовать ИТ-службу, внедрить там опыт бизнес-подразделений и сделать интеграцию Wyeth и Pfizer катализатором преобразований корпоративных технологий в обеих компаниях.

Кейслинг, в частности, предложил учредить в каждом подразделении должности менеджеров, отвечающих за интеграцию технологий и бизнеса. Подобный подход доказал свою эффективность в Wyeth, где ИТ-служба принимала самое непосредственное участие в разработке планов новых проектов. «В Pfizer аналогичных правил не существовало, — вспоминал Кейслинг. — Где-то такое действительно иногда практиковалось, а где-то нет».

Теперь технологические лидеры бизнеса (так называется эта должность) вошли в состав руководящих комитетов каждого из девяти бизнес-подразделений Pfizer. Вознаграждение, которое получают эти менеджеры, зависит в том числе и от результатов продаж, количества новых клиентов и других показателей, определяющих эффективность работы бизнеса.

ИТ-служба привлекается и к поиску ключевых руководителей, не имеющих непосредственного отношения к ИТ.

К примеру, недавно Кейслинг проводил собеседование с кандидатом на должность клинического специалиста и интересовался его точкой зрения на использование аналитических средств, помогающих создавать более действенные лекарства на основе уточненных данных о пациентах и их болезнях.

«Тесное взаимодействие функций, которые связаны с ИТ, и функций, которые не имеют непосредственного отношения к ним, делает возможной реализацию новых бизнес-идей, — подчеркнул Юмэйр Хак, экономист, возглавляющий лабораторию Havas Media Lab. — Каждая из сторон учится чему-то у другой. Деятельность ИТ-службы уже не направлена исключительно на повышение эффективности работы предприятия. Теперь от нее зависит организация взаимодействия и налаживание взаимоотношений между компаниями и потребителями их продукции и услуг. Эту задачу нельзя решить, пока ИТ-директор не расставит своих людей в других подразделениях и специализированных группах, занимающихся новыми направлениями бизнеса».

А между тем именно о новых направлениях бизнеса сегодня и нужно задуматься компании Pfizer в первую очередь.

Следующий этап: открытые инновации

С начала глобального сокращения расходов в 2005 году в компании Pfizer было уволено более 49 тыс. сотрудников. По состоянию на конец 2010 года здесь оставалось работать 110 600 человек. Высшее руководство продолжает вынашивать планы дальнейшего урезания бюджета на научно-исследовательские проекты еще на 3 млрд долл. К концу 2012 года расходы на эти цели должны сократиться до 6,5–7 млрд долл. Располагая меньшим количеством людей и денег, выделяемых на научно-исследовательские цели, Pfizer ввела в эксплуатацию виртуальную систему научно-исследовательских разработок, в ней применяются облачные технологии, ПО, предлагаемое в качестве услуг, и аналитические средства. Сегодня компания взаимодействует более чем с 500 научно-исследовательскими организациями. По мере того как бизнес-модель, в которой ставка делается на хиты продаж, теряет устойчивость, фармацевтическая отрасль в целом старается укреплять связи с внешними исследователями. Разрабатывать собственные популярные лекарства становится слишком сложно и дорого. Инновационный цикл уже не столь эффективен, как это было раньше. И для ИТ отводится особенно важная роль в деле продвижения открытых инноваций.

Чтобы заручиться поддержкой клиентов, особенно на развивающихся рынках, компания Pfizer ввела в действие программу eCard, в соответствии с которой пациентам выдаются карты, позволяющие отследить приобретение ими препаратов, применяемых при хронических заболеваниях, в аптеках, поддерживающих партнерские отношения с Pfizer. Программа eCard, удостоенная в 2011 году премии «CIO 100» за выдающиеся инновации в бизнесе с применением ИТ, по сути, предлагает пациентам скидки на медикаменты и рекомендации по проведению лечения в обмен на данные от клиентов о них самих. Эта концепция уже давно применяется в розничной торговле и других отраслях, но для фармацевтических компаний она пока в новинку. Клиентам рассылается информация о продуктах и финансовых предложениях Pfizer, а компания, в свою очередь, получает возможность лучше понять, что нужно покупателям.

Благодаря программе eCard, Pfizer может проанализировать, как влияет на продажи и поведение клиентов изменение цены на лекарства в определенных географических областях. Реальная информация позволяет получить более точную картину по сравнению с данными фокус-групп и традиционных маркетинговых механизмов прогнозирования.

В 2009 году карты были протестированы на Филиппинах и сегодня введены в действие на 15 других рынках, в том числе и в Китае. Попутно в Pfizer поняли, что пациенты, участвующие в программе eCard, соблюдают режим приема лекарств лучше, чем те, кто картами не пользуется. Это хорошо и для производителя. «Повышение лояльности клиентов приносит неплохие бизнес-результаты», — сообщила Зильберманн. Правда, конкретные цифры изменения доходов и прибыли в результате реализации программы eCard она огласить отказалась.

Освоение развивающихся рынков — это не только расширение гео­графии. Речь идет о появлении новых клиентов, желающих поддерживать отношения с компанией, независимо от того, где они проживают.

По словам Хака, во многих компаниях (особенно относящихся к категории крупных тяжеловесов) это начинают понимать. Чтобы завоевать признание на рынках, нацеленных на выстраивание отношений, предприятиям нужно не только продавать здесь свою продукцию. Они должны распространять информацию, анализируя которую, клиенты будут принимать решение о том, поддерживать ли такие отношения в дальнейшем.

К примеру, бегуну, готовящемуся к покорению марафонской дистанции, важно знать, сколько километров он пробегает на тренировке. Компания Nike предлагает встроенный в кроссовки чип, отслеживающий пройденную дистанцию и ряд других параметров (темп, длину шага и т. д.). Использование аналитических средств и социальных сетей позволяет улучшить взаимодействие. Специалисты по доставке ИТ клиентам только начинают появляться на рынке. Для процветания бизнесу понадобятся информационные продукты, позволяющие предлагать клиентам индивидуальные условия.

«О реальных ценностях можно говорить тогда, когда люди получают осязаемую, долгосрочную выгоду, — отметил Хак. — Наилучший способ увеличить продажи кроссовок или чего-то еще заключается в том, чтобы помочь людям использовать эти кроссовки более эффективным способом».

Именно с этой точки зрения в Pfizer рассматривают систему eCard и мобильные приложения. Эти ИТ-продукты помогают клиентам принимать решение самостоятельно, не обращаясь к медикам. Текстовые напоминания о необходимости приема лекарств или график прививок ребенку способствуют улучшению здоровья людей. Пациенты должны почувствовать, что сами следят за своим здоровьем.

Выход на развивающиеся рынки

Здравый смысл подсказывает, что Китай с его огромным населением и растущим благосостоянием является идеальным местом для бизнеса. Темпы роста действительно поражают. По оценкам консультационной компании McKinsey,

в 2007 году 8 из 50 крупнейших по объему валового внутреннего продукта городских агломераций мира находились в Азии. К 2025 году их число здесь увеличится до 20. По данным IMS Institute for Healthcare Informatics, в 2010 году в Китае на лекарства был потрачен 41 млрд долл. Ожидается, что к 2015 году эта сумма почти утроится и достигнет по крайней мере 115 млрд долл. И Pfizer готовится отхватить свой кусок от этого пирога.

«Поддержка ИТ-службой амбициозных бизнес-планов на развивающихся рынках должна отличаться от той роли, которая отводится ей дома», — отметил Бобби Кэмерон, главный аналитик компании Forrester Research.

Привлечение местных работников вместо американских специалистов поможет обеспечить стабильность работы офиса. Программистов, сетевых инженеров и других специалистов нижнего звена в Китае вполне достаточно, поэтому решить поставленную задачу не так сложно. А вот с управляющим персоналом дела обстоят хуже. Нехватка менеджеров, нацеленных на увеличение капиталов, способна затормозить работу местного представительства. Нужно устанавливать контакты с местными университетами и искать подходящих аспирантов или преподавателей.

Кейслинг нанимает персонал непосредственно в Китае. В результате приема на работу людей, знакомых со всеми особенностями местного бизнеса и умеющих поддерживать хорошие отношения с коллегами, текучка кадров среди китайского персонала не превышает 5%.

Улучшению ситуации способствуют регулярные контакты с менеджерами из штаб-квартиры в США. Офис Кейслинга и старая резиденция Pfizer расположены в городе Колледжвилле (штат Пенсильвания). Здесь работают почти 4 тыс. сотрудников. ИТ-директор частенько наведывается в офис в Нью-Йорке и проводит телеконференции с подразделениями, которые находятся в других странах. Во времена стремительных перемен телекоммуникациям отводится очень важная роль. Люди ощущают свою связь с основным бизнесом на локальном уровне — они не просто выполняют функции технической поддержки, но и имеют самое непосредственное отношение к тому, что темпы роста в Китае выражаются двузначными числами.

Перспективные преобразования

В 2012 году компания Pfizer планирует расширить географию программы eCard в Китае и на других развивающихся рынках, в том числе и в России. (Российская программа лояльности eCard — программа поддержки и образования пациентов «Забота о вас» — стартовала в феврале 2010 года в Москве и Московской области. Сегодня проект работает уже в 23 регионах России. Электронные карты участника программы «Забота о вас» предполагают предоставление скидки на некоторые инновационные качественные препараты компании Pfizer для лечения ряда кардиологических заболеваний. — Прим. ред.) Одна из ключевых целей заключается в том, чтобы смягчить потерю эксклюзивных прав на производство популярных лекарств. На Филиппинах, где Pfizer потеряла патентную защиту на лекарства против гипертонии, продажи продукции выросли на 34%, потому что лояльные держатели карт не стали переходить к конкурентам. А когда конкурирующая компания вывела на рынок свой вариант лекарства по сниженным ценам, Pfizer тоже сбросила цену для держателей карт — и продажи снова выросли.

«Впрочем, одни лишь мобильные приложения и программа eCard не смогут восполнить миллиарды, которые ранее приносило популярное лекарство, — отметил Гордон. — Дело в том, что правительства на развивающихся рынках зачастую диктуют компаниям цены на медикаменты, и эти цены обычно являются довольно низкими, особенно в сравнении с ценами на лекарства на свободном рынке США».

Иэн Рид, назначенный в декабре 2010 года на должность генерального директора Pfizer, целый год говорил аналитикам с Уолл-стрит то, что они хотели от него услышать, рассматривая гипотетическую возможность отделения или продажи нескольких бизнес-подразделений (в частности, подразделения, занимавшегося медикаментами для животных). Сокращение расходов обычно ведет к повышению курса акций, но при этом снижается моральный дух работников. «Если вы чувствуете, что вряд ли останетесь в компании через полгода, ваша голова будет занята совсем другими мыслями, — пояснил Гордон. — И это далеко не лучшее состояние для осуществления требуемых сложных преобразований».

Как бы то ни было, Кейслинг настроен довольно оптимистично и сконцентрирован на том вкладе, который способны внести ИТ в общее дело. Один из ключевых проектов — упростить глобальные процессы с целью дальнейшего сокращения операционных расходов, включая переход на единые системы ERP, управления персоналом, единое производственное и логистическое ПО в масштабах всей компании.

Pfizer добьется необходимой гибкости и быстроты реакции благодаря интеграции и упрощению систем. Унификация технологических стандартов и внедрение сотрудников ИТ-службы в бизнес-подразделения будут способствовать обсуждению новых бизнес-идей с момента их зарождения. В качестве примера можно привести новый портал, который исследователи внутри Pfizer и за пределами компании используют для обмена медицинскими снимками и биологической информацией. Прежде на сбор и подготовку этих данных уходило до месяца. Сегодня все необходимые операции выполняются за три – пять минут. Использование ИТ для ускорения научных исследований и разработки лекарств лишь укрепит конкурентоспособность Pfizer. Чувство своей непосредственной сопричастности стимулирует людей вне зависимости от того, с какими трудностями им приходится сталкиваться.

Конечно, компания не собирается отказываться от производства популярных лекарств. Большие надежды, в частности, возлагаются на препарат Xalrori — новое лекарство от рака легких, которое скоро должно получить все необходимые разрешения.