Большинство проектов, реализованных в 2009 году, было нацелено на решение конкретных операционных задач, относящихся к основной деятельности компаний, как показало исследование, проведенное IBS при участии Ассоциации менеджеров России. При этом на первое место по значимости вышло выстраивание отношений с клиентами. Проекты же, направленные на повышение капитализации, финансовой прозрачности, повышение инвестиционной привлекательности, как и ожидалось, в кризисных условиях потеряли свою актуальность.
Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Доля этого направления в кризисное время выросла с 40% до 57%. В этом сегменте чаще всего реализуются проекты, направленные на повышение качества работы с клиентами, повышение прозрачности оперативного контроля, оптимизацию документооборота, операционное управление финансами.
Среди целей, которые компании пытаются достичь с помощью внедрения новых технологий, на первом месте оказалось усиление конкурентных преимуществ организации (36%). При этом значение такого мотива, как увеличение прибыли, потеряло свою приоритетность – лишь 3% проектов, задуманных после наступления кризиса, преследуют такую цель.
Повышение качества отношений с клиентами – единственная среди всех функциональных зон, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. Стоит отметить, что в это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив – от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльности до внедрения CRM-систем и модернизации ИТ-инфраструктуры. В большей степени от кризиса пострадал сегмент проектов в управлении финансами – его доля упала с 28% до 12%. Кроме того, в этом сегменте стали преобладать проекты операционного уровня, рассчитанные на срок до одного года. Почти в два раза «просело» и управление проектами.
Изменение параметров реализуемых проектов в большей степени затронуло бюджет. У 40% проектов, задуманных до осени 2008 года, он сократился относительно планируемого уровня. Можно предположить, что частично экономия достигалась за счет большего привлечения к реализации проектов сотрудников самой организации и использования собственных разработок. В меньшей степени пострадали сроки реализации. Разумеется, в кризисных условиях значительно изменилась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования. Доля крупных проектов (свыше 15 млн. рублей) снизилась с 41% до 9%, и наоборот – доля «мелких» проектов (до 1 млн. рублей)  возросла с 17% до 43%.
Более детальное изучение зависимости между оборотом компании и параметрами реализуемых проектов показало, что крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. Проекты, меньшие по своим параметрам и задуманные после кризиса, реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими.
Тем не менее, точечные решения на уровне департаментов, ориентированные исключительно на закрытие «узких» мест в бизнес-процессах, обнажившихся в период нестабильности, не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не стали гнаться за решениями, сулящими быстрый, локальный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили в качестве приоритетных проекты, направленные на решение ключевых проблем управления. 

«Высказывалась гипотеза, что наибольшее количество проектов в 2009 году было посвящено ‘латанию дыр’, а вовсе не реализации стратегических планов», - признает Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу IBS. В ходе исследования выяснилось, что это вовсе не так: более 60% респондентов заявило, что инициированные проекты относятся к нескольким департаментам или даже ко всей компании. То, что при этом снизились бюджеты, выделяемые на проекты, объясняется тем, что компании стали четче планировать, а также чаще использовать свои внутренние ресурсы как альтернативу привлечению внешних подрядчиков. Наконец, менеджеры проектов стали действовать поэтапно, не планируя сразу крупный проект с большим бюджетом.
«В 2009 году почти половина известных мне проектов была связана с построением аналитических систем – для получения достоверной информации о положении компании и повышения эффективности принятия управленческих решений», - говорит Алексей Ерошин, генеральный директор компании Softline Solutions. Бюджеты этих проектов даже выросли по сравнению с 2008 годом. Выделить какую-то конкретную область интереса заказчиков достаточно сложно. Если говорить в целом, то задачи, которые решались, были связаны с повышением операционной эффективности компаний, эффективности управления и повышения производительности труда. Что интересно, при этом уменьшилось количество внедрений CRM-систем, а бюджеты ранее заключенных договоров существенно сократились.
«Следует понимать, что выстраивание отношений с клиентами, имевшее наибольший приоритет среди целей проектов в новых условиях, достигается не только с помощью внедрения CRM-систем», - объясняет Ильвовская. Это могут быть любые решения, направленные на более оперативное и удобное взаимодействие – от инфраструктурных решений до оптимизации бизнес-процессов.
«Я бы не сказал, что приоритеты заказчиков изменились. Все грамотные руководители, если мы говорим о коммерческом сегменте, как были, так и продолжают быть ориентированы на развитие бизнеса и получение прибыли», - говорит Александр Семенов, генеральный директор компании «Корус Консалтинг». Очевидная тенденция заключается в том, что люди стали чрезвычайно осторожно относиться к долгосрочным инвестициям, предпочитая их немедленный возврат.
«Я бы выделил ряд компаний, для которых инвестиции в ИТ являются стратегическими с точки зрения получения немедленных конкурентных преимуществ», - продолжает Семенов. Такие компании, в основном, работают на высокотехнологичных рынках, где ИТ являются основной инфраструктурой доставки продукта конечному потребителю. Прежде всего, это телекоммуникационный и финансовый сектора.
«В сегменте среднего бизнеса в 2009 году наибольшее число проектов у нас было в торговле», - говорит Ерошин. Во-первых, кризис вскрыл ряд системных проблем в этой отрасли, которые надо было решать. Во-вторых, торговля всегда быстрее восстанавливается после кризиса, чем производственные компании. Следовательно, они имеют больший объем финансирования для выполнения инвестиционных проектов. Наконец, в связи с рядом поглощений новым собственникам стало необходимо вновь выстраивать эффективную систему управления компанией.
«Короткие быстрые проекты, о популярности которых говорили аналитики – это сказки», - уверен Семенов. Верно выстроенный проект должен иметь рамки, планирование, функционального заказчика, а определение всего этого требует времени. Говоря о быстрых проектах, прежде всего, следует иметь в виду опытного исполнителя, который обладает тиражируемым решением: у него есть и модель процессов и готовое ИТ-решение, которое может быть очень быстро внедрено.
«С моей точки зрения, многие проекты будут трансформироваться в сервисную модель, когда речь идет не о проекте, в рамках которого поставляется оборудование и программное обеспечение, а о заказчике, получающем доступ к конкретному сервису», - полагает Семенов. Многие компании начинают предлагать достаточно много продуктов именно такого типа, когда заказчик оперативно получает доступ к сервису, который востребован либо его бизнес-процессами, либо его клиентами. В этом основной тренд, который виден сейчас на рынке.