"Правильные" ИТ-директора особое внимание уделяют уровню развития своих служб. Устоявшиеся методики - CMMI, COBIT и ISO – в ИТ-отделах используют для оценки прогресса в процессах, касающихся разработки проектов и программного обеспечения, в предоставлении сервисов, управлении безопасностью и рисками или контроле ИТ. Оказание помощи ИТ-отделам в оценке их состояния и переходе с одного уровня развития на более высокий служит устойчивым источником дохода для исследовательских и консалтинговых компаний. Однако консультантам только предстоит установить прямую корреляцию между уровнем развития таких отделов и степенью согласованности бизнеса и информационных технологий, то есть того, насколько ИТ-отдел оправдывает ожидания бизнеса.

Существенного продвижения в достижении такой согласованности нет, но ИТ-руководители заявляют, что именно в этом и состоит их основная цель. Согласно данным опроса, проведенного в сентябре 2007 года Society of Information Management, за семь лет удалось добиться лишь небольшого продвижения в этом направлении. Исследователи ежегодно с 2000-го по 2006 годы интересовались у ИТ-руководителей, как развиваются их организации по шести основным показателям достижения согласованности: коммуникации, ценность, управление, партнерство, сфера применения, архитектура и навыки. Оценка в 1 балл означала, что в данной категории респондентам удалось сформировать лишь начальный процесс, рассчитанный только на конкретную ситуацию, а оценка в 5 баллов соответствовала оптимизированному процессу. В среднем оценка респондентов (по всем категориям) за период с 2000-го по 2003 год составила 2,99 балла, а с 2004 по 2007 год – 3,18 балла. Это не такой уж серьезный прогресс за семь лет. Что-то мешает ИТ-отделам добиваться все большей согласованности информационных технологий и целей бизнеса.

Важна ли зрелость практики использования ИТ?

Судя по всему, ИТ-руководители и консультанты неверно устанавливают приоритеты – они чересчур большое значение придают внедрению в ИТ-отделах оптимальных практических решений. Возможно, строгость процессов разработки программного обеспечения (CMMI) или анализ процессов контроля и аудита (COBIT) являются необходимыми условиями для формирования эффективного ИТ-отдела самого по себе, но этого недостаточно для того, чтобы ИТ стали ближе к бизнесу.

Существует масса способов, прибегая к которым предприятие может в итоге расстроить работу правильно мотивированной организации ИТ, пытаясь корректировать ее практическую деятельность, но ему не удается добиться высокого уровня согласованности с целями бизнеса. Вполне возможно, что главный показатель для ИТ – это стоимость самих ИТ, а не то, насколько эффективно технология используется бизнесом. Возможно, что бизнес лишь время от времени принимает участие в стратегических проектах, хотя предполагается, что такой проект будет выполнен в любом случае. Возможно, высшее руководство просто плохо информировано о том, каким образом технология может помочь их бизнес-подразделениям, или они изначально отвергают рекомендации ИТ-специалистов. Возможно, генеральный директор не ставит никаких конкретных целей перед директором информационной службы и только контролирует выполнение служебных обязанностей, не высказывая никакого недовольства относительно ИТ. Можно еще продолжить этот список, но, думается, что основная идея понятна.

Вполне вероятно, что самая лучшая схема действий для ИТ не связана с отделом или директором информационной службы вообще. Стоит обратить внимание, с каким энтузиазмом консультанты берутся за оценку корпоративного уровня развития применительно к использованию технологии. Хотя им бы, наверное, следовало бы обратить свое внимание на генеральных директоров, финансовых директоров и директоров по операциям, и помочь им представить, как развивать свой подход к ИТ. Эти новые показатели уровня развития могут включать в себя критерии, которые используются для получения и оценки производительности работы директора информационной службы, того, как они определяют цели для ИТ и в какой мере они предоставляют необходимые бизнес-ресурсы для критически важных для компании технологических проектов.

Давайте оформим эти идеи в схему и критически оценим уровень развития ИТ современных предприятий.

Модель зрелости корпоративных ИТ

Можно выделить пять элементов, с которых следует начинать работу.

1. Потребность в технологиях. Организации весьма по-разному проявляют интерес к новым инструментальным средствам и внедряют их. Это во многом зависит от отрасли, в которой они работают, культуры организации, полученного ранее опыта и степени заинтересованности руководства. Уровень развития компании по этому показателю может колебаться от неприятия новых технологий любого типа до обязательности их использования, причем так, чтобы их можно было использовать как средство получения конкурентных преимуществ.

2. Степень заинтересованности высшего руководства. Сюда относятся ожидания и контроль со стороны тех руководителей, которым подчиняется директор информационной службы. Здесь показатель может колебаться от уровня "принять на работу и делегировать обязанности", при котором генеральный директор практически ничего не ожидает от ИТ-директора, до такого уровня, когда генеральный директор отдает себе отчет в том, что ИТ генерирует идеи, которые можно превратить в важные источники доходов, а руководители высшего звена вместе с ИТ-директором активно курируют работу и отслеживают прогресс.

3. Способность определять стратегию. Компании, уровень развития которых по этому показателю минимален, могут испытывать сложности в формулировании долгосрочных стратегических направлений для своих бизнес-подразделений и привлечении внимания к долгосрочным технологическим проектам. А для самых зрелых компаний верно противоположное: у них не только есть долгосрочные стратегические цели, но им еще удается поддерживать внимание к ИТ для достижения этих целей.

4. Участие бизнес-подразделений. Опытные специалисты подтверждают, что роль бизнес-подразделений в ИТ-проектах может варьироваться весьма широко. В компаниях, находящихся на самом низком уровне развития, эти подразделения в минимальной степени принимают участие в определении требований и реализации ИТ-проектов. При этом, как правило, они ждут, пока проект не будет сделан, прежде чем объявить, что он не соответствует их требованиям. В компаниях с самым высоким уровнем развития высшее руководство принимает участие в ИТ-проектах, понимая, что это послужит гарантией выполнения и соответствия требованиям и ожиданиям.

5. Навыки управления изменениями. Все технологические инициативы так или иначе связаны с изменениями. Руководство тех компаний, где данный показатель низок, плохо понимает, как управлять изменениями в своих организациях, будь то задача взаимодействия, измерения или реализации инициатив, которые в какой-то момент казались неплохой идеей. На другом конце спектра находятся компании, которые могли бы отнести управление изменениями к одному из своих основных видов деятельности и имеют специалистов, знающих процессы управления изменениями в их бизнес-подразделениях.

Зрелые предприятия порождают эффективные ИТ

Предприятие, которое достигло высокого уровня развития в использовании и руководстве технологиями, будет иметь ИТ-отделы, которые хорошо согласованы с бизнесом и весьма успешны.

Однако, есть ли сейчас консультанты, желающие утвердить критерии и начать проводить оценку компаний по степени их развития в области корпоративных ИТ? Могут ли они дать необходимые советы, чтобы помочь руководителям высшего звена повышать уровень развития своих компаний?

Лори Орлов занимается исследованиями и консалтингом в области стратегий развития бизнеса и технологий. Ранее являлась вице-президентом и старшим аналитиком компании Forrester Research.