Тем не менее, как показывает практика, многие руководители отечественных предприятий до сих пор имеют завышенные ожидания относительно внедряемых программных продуктов, воспринимая их как панацею. Ситуацию усугубляет и управленческая незрелость предприятий, начинающих ERP-проекты. Особенно ярко это проявляется в организациях с длинной историей и глубокими советскими традициями.

Об этих проблемах шла речь на конференции «Модернизация системы управления промышленным предприятием». Провела конференцию компания «Фронтстеп СНГ», фокусирующаяся на машиностроительных и оборонных предприятиях.

«Традиционный для российского рынка подход к внедрению – автоматизация существующих бизнес-процессов – не позволяет добиваться значимых результатов», — заявил Антон Кригер, руководитель проектов «Фронтстеп».

Тем не менее в негативных оценках проектов завышенные ожидания также играют существенную роль. Заключая контракт на внедрение ERP-системы, руководство компаний полагает, что приобретает оптимизацию бизнес-процессов, гарантированное снижение себестоимости продукции и лучший отраслевой практический опыт. В реальности же они получают набор стандартных процессов, «зашитых» в системе, то есть всего лишь инструмент расчета себестоимости, а также опыт нескольких человек, реализующих проект.

Для повышения эффективности предприятия важно определить его узкие места. Именно они и становятся точками быстрой отдачи, столь желанной в нынешних условиях. Тем не менее следует отметить, что при реализации подобных проектов эффект вряд ли может быть достигнут ранее полугода после их начала. Ускорить отдачу от проекта может методология быстрых запусков, распространенная на Западе. Экспресс-подход к проекту включает ускорение внедренческих процессов с использованием наработанных схем. В частности, в его рамках внедряется преднастроенная ERP, оптимизированная для потребностей конкретной отрасли, а также уже описанная модель типичных бизнес-процессов.

Однако эта методология требует адаптации в российских условиях. Подразумевается, что вступающее в такой проект предприятие уже подготовлено с информационной точки зрения, а его специалисты владеют хотя бы базовой терминологией. У нас такое встречается далеко не всегда: на многих отечественных предприятиях отсутствует единая система нормативно-справочной информации (НСИ).

Например, именно создание системы НСИ стало главной проблемой при внедрении системы управления производством на НПП «Звезда». Один из лидеров мирового авиакосмического производства до недавнего времени работал «по старинке». Однако внедрение Infor ERP SyteLine, задуманное его руководством, без построения единого справочника товарно-материальных ценностей оказалось невозможным. Как признал Александр Ивянский, заместитель генерального директора по ИТ НПП «Звезда», исторически накапливавшаяся информация в базах данных была разрозненной и недостоверной, не говоря уже об устаревших платформах.

«Чем раньше в ходе проекта удастся запустить подготовку НСИ, тем лучше», — считает Ивянский. При консолидации информации следует заранее сформулировать правила создания справочников, выделить время на выверку данных и спланировать загрузку программистов. В большинстве случаев за этот процесс отвечает заказчик. Но если на предприятии не существует ранее внедренной системы управления данными об изделиях (Product Data Management, PDM), у него, как правило, возникают большие проблемы.

Согласно требованиям ERP, иногда нужно укрупнять операции, исторически принятые на предприятии, или, наоборот, выделять из конструкций отдельные узлы. Очень сложной является задача приведения норм времени к реальным производственным показателям.

«Если оставить заказчика наедине с проблемой, будут гарантированы низкая скорость подготовки данных и их неадекватное качество», — уверена Ольга Морозова, руководитель группы экспертов «Фронтстеп СНГ». Как минимум, это приведет к затягиванию проекта. В худшем случае будет построена неработоспособная ERP-система.

«При внедрении ERP необходимо изменить систему мотивации рабочих», — делится наблюдением Алексей Голев, начальник бюро производственного планирования предприятия «Новомет-Пермь». Главным результатом проекта должно стать повышение дисциплины производства, но без поддержки «снизу» здесь не обойтись. Цеха должны производить то, что обязаны исходя из заданий, а не то, что выгодно персоналу. Не секрет, что при сдельной оплате труда для работников могут существовать более и менее выгодные работы. Личные приоритеты зачастую идут вразрез с задачами предприятия и напрямую влияют на его эффективность.