Михаил Папура: «Методики оценки инвестиционной привлекательности для ИТ-проектов применимы далеко не всегда»
Михаил Папура: «Методики оценки инвестиционной привлекательности для ИТ-проектов применимы далеко не всегда»

В последнее время заказчики все больше внимания уделяют вопросам экономической отдачи от ИТ-систем. В конце сентября своими соображениями на эту тему поделились эксперты компании «Микротест», попутно оценив уровень зрелости российских заказчиков.

«Всерьез анализ инвестиционной привлекательности ИТ-проекта у нас не заказывали никогда — в противном случае это направление деятельности было бы представлено в нашем бизнесе», — заявил Михаил Папура, директор направления управленческого консалтинга. Во многом это связано с трудностями обоснования расчетов и доказательства их справедливости: большинство необходимых параметров формируется экспертным путем. Чаще всего подобные оценки проводятся внедренцами для использования в маркетинговых целях. Также такие «игры разума» могут быть интересны ИТ-директорам, как доводы при «выпрашивании» денег у руководства компании на очередной проект.

При этом ИТ-бюджеты постепенно уходят из рук ИТ-директоров к бизнес-руководителям, отвечающим за получение прибыли, таким образом, ИТ-инвестиции становятся полноценной частью инвестиционной политики компаний. Конечно, ИТ-директорам имеющаяся тенденция малоприятна, но для компаний она является позитивной.

Однако проблема заключается в том, что методики оценки инвестиционной привлекательности для ИТ-проектов применимы далеко не всегда. Эффекты ИТ-проектов могут быть измеримыми и неизмеримыми, внутренними и внешними. Чтобы оценить легитимность традиционных расчетов, следует смотреть на значимость ИТ-сервисов для конкретной организации.

Если ИТ напрямую влияют на бизнес и находят отражение в конкретных показателях – повышении объемов продаж, приобретении новых клиентов и т. п., то можно и нужно применять традиционные метрики инвестиционных проектов. В остальных случаях зачастую единственным измеримым эффектом становится сокращение в результате реализации проекта тех или иных издержек. Именно на этот показатель и следует ориентироваться, когда остальные показатели неочевидны.

Например, при внедрении ERP на крупном машиностроительном предприятии наблюдаются и внешние, и внутренние эффекты. Одно только сокращение уровня складских запасов (типичным показателем является 15%) способно в некоторых случаях полностью окупить инвестиции. Другим возможным эффектом является повышение производительности труда, также находящее отражение в финансовых показателях. Однако бывают и иные эффекты, подсчитать влияние которых гораздо сложнее. К ним можно отнести, например, сокращение времени разработки новых продуктов и снижение количества ошибок в оперативной отчетности.

Кроме того, любое внедрение крупной системы – это в первую очередь реформа системы управления. При этом приходится не только модифицировать бизнес-процессы, но и изменять организационную структуру компании. Влияние этих изменений может быть самым различным — и по величине, и по «знаку».

«К сожалению, заказчики далеко не всегда приходят с конкретными целями и задачами», — подчеркнула Оксана Сиротина, руководящая в «Микротесте» направлением «1С». Зачастую они обращаются к внедренцам со словами вроде «хотим ERP». При этом иногда планируемый заказчиками бюджет в десять раз меньше реально необходимого. Доходит до того, что они учитывают только стоимость лицензий, но не замечают необходимости инвестиций в инфраструктуру, а также затрат на реорганизацию бизнес-процессов и доработку системы.

«Прошло то золотое время ERP, когда предприятия будто соревновались в стоимости внедряемых систем», — признал Максим Кокурин, директор направления SAP. C 2005-2006 годов практически все проекты стали оцениваться по своей эффективности. После кризиса ситуация еще более осложнилась: компании теперь ограничиваются лишь «легкой модернизацией» существующих систем. Во внедрении тяжелых ERP никто, кроме разве что нефтяников, не заинтересован. Поэтому столь актуальным в последнее время становится использование в проектах «систем высокой готовности» — преднастроенных вертикальных решений, ориентированных на конкретную отрасль.

Разумеется, это радикально влияет и на сокращение времени проектов, и на снижение их стоимости. Именно такой подход и позволяет решениям SAP конкурировать с изначально более дешевыми системами. «Приятно видеть, что идет конкуренция мозгов, а не просто ценовые войны за счет убивания себестоимости проектов», — резюмировал Кокурин.