Александр Гуккин: «Когда у нас возникло понимание, что самим дальше развиваться сложно, ЛАНИТ предложил условия сделки, которые дают максимум возможностей для дальнейшего развития нашего бизнеса»
Александр Гуккин: «Когда у нас возникло понимание, что самим дальше развиваться сложно, ЛАНИТ предложил условия сделки, которые дают максимум возможностей для дальнейшего развития нашего бизнеса»

А в конце января было официально объявлено, что дистрибьюторское подразделение группы компаний ПИРИТ вошло в состав группы компаний ЛАНИТ, а его руководитель, Александр Гуккин, стал вице-президентом ГК ЛАНИТ по дистрибуции. Computerworld Россия побеседовал с ним о причинах объединения и планах на будущее.

Как теперь устроен дистрибьюторский бизнес ЛАНИТа?

Фактически с 1 января дистрибуция ПИРИТа вошла в группу ЛАНИТ. До этого события в ЛАНИТе было три ИТ-дистрибьютора — Treolan, CompTek и DiHouse. И еще один, работающий на электротехническом рынке, «ЛАНИТ-Норд».

То есть, с точки зрения группы компаний ЛАНИТ, ПИРИТ — пятый дистрибьютор. Но есть понимание, что можно достичь синергии при объединении Treolan и дистрибуции ПИРИТ, так как их партнерские базы и продвигаемые вендоры почти не пересекаются, а характер бизнеса — близкий. Есть общий крупный вендор, Hewlett-Packard, но Treolan занимается преимущественно корпоративными линейками, а мы — розничными. По клиентам тоже есть небольшое пересечение, но тем, кому они продают на миллионы, мы поставляем на десятки тысяч и наоборот.

Сделка будет закрыта в течение двух лет, выплаты будут осуществляться по схеме, согласованной владельцами ЛАНИТа и ПИРИТа. Они зависят в том числе от результатов работы за этот период. От такой схемы в выигрыше обе стороны — и новые собственники, заинтересованные в хорошей работе компании, и прежние собственники диcтрибуции ПИРИТа, которые фактически участвуют в прибыли эти два года.

С Георгием Генсом, главой ЛАНИТа, мы давно знакомы, у нас хорошие отношения, мы оба входили в правление АПКИТ и, естественно, часто встречались. Когда у владельцев ПИРИТа возникло понимание, что самим дальше развиваться сложно и стоит найти стратегического инвестора, ЛАНИТ стал одним из кандидатов на покупку бизнеса, разумеется не единственным, мы вели переговоры с рядом других компаний. Но именно с ЛАНИТом мы смогли договориться о наиболее выгодных условиях сделки, которые дают максимум возможностей для дальнейшего развития.

Каково соотношение оборотов компаний?

Оборот Treolan приблизительно вчетверо больше.

У вас в основном розничные продукты, у Treolan – корпоративные. Насколько эти бизнесы можно объединить, чтобы добиться той самой синергии?

В дистрибуции основной процесс — логистика. У нас и у Treolan эти операции идентичны. В работе отделов маркетинга и продаж различия, конечно, есть. Поэтому на первом этапе мы будем объединять логистические операции, а продажи и маркетинг будут существовать независимо. Их мы будем объединять на втором этапе, решая, как нам эффективнее организовать работу для различных категорий наших партнеров — интеграторов, сетевой розницы, интернет-магазинов и т. д.

B2B-системы компаний будут как-то интегрироваться?

У Treolan одна из лучших, если не лучшая система такого рода, поэтому ПИРИТ перейдет на работу с ней. У нас, в силу особенностей бизнеса, больше развита та часть, которую можно назвать P2P – система личного общения, в том числе с ключевыми игроками в регионах, с которыми через обезличенную B2B-систему работать сложно. Мы продолжим ее использование и в новой компании.

По партнерам у «Пирита» с Treolan пересечение невелико?

У нас около 500 партнеров, у них – примерно 2300. Тех, кому и мы, и они продаем, достаточно много, не более 50.

Как партнеры откликнулись на произошедшее?

Большинство говорит «давайте посмотрим». Контакты остались те же – и среди продавцов, и среди менеджеров по продукции и в маркетинге. Основные опасения – «не исчезнут ли люди, с которыми я работаю», «не потеряются ли в ходе реорганизации причитающиеся мне рибейты», «продлят ли вам авторизацию по интересующим нас вендорам».

Но при этом все понимают, что в нынешней ситуации консолидация компаний – естественный процесс.

С вендорами объединение согласовывалось?

Естественно, мы узнали мнение ключевых вендоров. Если бы они были против, то сделка не имела бы смысла. Вендоры согласились с нашими доводами о пользе слияния и поддержали нас. Нам были поставлены кое-какие условия, но абсолютно понятные и приемлемые.

Что могло им не понравиться?

Им не понравилось бы, например, если бы из новой компании ушли люди, которые работали с их продукцией. Что объединенная компания может утратить интерес к продукции данного поставщика.

Были также вопросы о том, сохранятся ли у новой структуры все обязательства, каковы планы на ближайшие периоды и т. д.

Весь штат дистрибуции ПИРИТа переходит в новую компанию?

Большинство сотрудников ПИРИТ, связанных с продажами и с фронт-офисом, перейдет в объединенную компанию. По бэк-офису, некоторая часть сотрудников продолжит работу в объединенной компании, часть сотрудников перейдут в другие бизнесы ПИРИТа, которые не входят в сделку, а тем, кто будет высвобождаться, по возможности предложат вакансии в других компаниях группы ЛАНИТ.

Как будет строиться управление объединенной компанией?

Уверен, в процессе консолидации мы с коллегами из Treolan разработаем такую структуру управления компанией, которая поможет нам достичь желаемой синергии. У обеих компаний есть неоспоримые конкурентные преимущества, позволяющие успешно работать в разных сегментах рынка, есть команды классных специалистов. Наша совместная задача заключается в том, чтобы оптимально соединить наши компетенции. Мы уже начали работу в этом направлении: проводим регулярные встречи, обсуждения, консультации. Именно такая работа позволит нам лучше узнать друг друга, сблизить позиции. Руководить объединенной компанией Treolan я не буду. Моя роль на посту вице-президента группы ЛАНИТ по дистрибуции в том, чтобы максимально способствовать успешному объединению бизнесов Treolan и дистрибуции ПИРИТ, а также в решении стратегических задач развития других дистрибьюторских бизнесов группы.

Когда наступило «время укрупняться»?

Сразу после кризиса, году в 2009-м, стало ясно, что без этого не обойтись.

Тем не менее крупных событий такого рода немного. Сколько должно остаться дистрибьюторов для того, чтобы они могли развиваться?

Первого ряда — пять–семь, приблизительно как сейчас, крупных нишевых – 20-30. Вполне возможно, что часть дистрибьюторов второго эшелона в ближайшие годы будет продана.

О неизбежности слияний говорится давно, при этом всегда упоминается, что этот процесс пойдет легче, когда повысится прозрачность бизнеса, станет проще оценивать его стоимость. Оценивать стало проще?

Да, но не намного. По прежнему все компании непубличные, обороты и структуру собственности не принято оглашать. Но эти факторы лишь сдерживают процессы слияния и поглощения, которые все равно будут идти, и довольно активно.

Еще один фактор, могущий повлиять на рынок, – вступление в ВТО. Насколько существенен?

Я думаю, первые года два эффекта от вхождения в ВТО не будет. Впоследствии, когда российская таможня наладит взаимодействие с китайской, с европейской и другими, то бизнес станет более прозрачным – да, рынок изменится. Но, например, прихода крупных западных дистрибьюторов к нам я не жду ближайшие лет пять.

Сможет ли оказать значительное влияние на рынок либерализация параллельного импорта?

Все зависит от позиции вендоров. Если они будут тем или иным способом потворствовать параллельным поставкам, то окажет. Если они будут должным образом работать с каналом и корректировать свою ценовую политику, то нет.