Георгий Полихрониди
Георгий Полихрониди: «Мы работаем с задачами, которые одинаковы для всех рынков и размеров компаний»

В компании готовы тиражировать даже частные облака, и уже имеют подобный опыт — так, в 2011 году ею был реализован проект модернизации ИТ-инфраструктуры группы IBS. Что стоит за понятием «тиражируемости», и как изменится бизнес компании с ростом популярности облаков, рассказывает Георгий Полихрониди, генеральный директор IBS Platformix.

- Начнем с самого начала — что такое тиражируемая интеграция?

Я работал в дистрибуции, и когда волею судеб занялся интеграцией, то было интересно сделать нечто аналогичное, но в проектном бизнесе. Не заниматься просто поставками, а построить интеграторский конвейер, подобный тому, который был у «Дилайна». Так родилась идея сделать упор на типовые решения, не зависящие от вертикальных рынков, не требующие «тонкой настройки» на бизнес клиента. Остановились на уровне платформенного ПО и всего, что под ним находится, — серверы, системы передачи и хранения данных, соответствующее программное обеспечение.

Мы работаем с задачами, которые одинаковы для всех рынков и размеров компаний. В соответствии с определенными задачами клиентов входим на тот или иной уровень конвейера.

- Что понимается под «уровнем конвейера»?

Первый, низший уровень — «продайте компьютер». Следующий — «поставьте конечное оборудование и установите на него программное обеспечение». Дальше — «надо, чтобы это конечное оборудование коммутировалось с центром обработки данных». Четвертый уровень — «я хочу виртуализировать свою систему». Пятый уровень — «постройте мне дата-центр».

Допустим, клиенту нужен дата-центр на 40 стоек. У нас его задача сразу раскладывается по конвейеру. Здание, где будет «стоять» ЦОД, разумеется, обследуется, но у нас уже есть, например, заранее частично спроектированные инженерные системы. Поэтому мы быстро готовим предложение, без обычного длительного и дорогого предпроектного процесса.

Когда у нас не было соответствующей экспертизы, мы делали для своих клиентов такие работы бесплатно — набирались опыта и знаний.

У такой модели есть свои ограничения. Мы, например, не занимаемся управленческим консалтингом. Также практически не работаем с госструктурами, разве что иногда — с учебными заведениями, потому что при работе с государственными организациями надо проводить огромную предпроектную подготовку, выяснять, как вообще функционирует ведомство. Это длинные и дорогие проекты, а мы быстрая, мобильная компания, которая должна всегда работать.

- А когда этот конвейер придумывали, на западный опыт глядели? Или там такого нет?

Наверняка аналогичные компании есть, но мы не смотрели. Мы использовали сплав опыта системной интеграции IBS и нашего дистрибьюторского бизнеса.

- Отказываясь от управленческого консалтинга, вы отказываетесь от весьма маржинального бизнеса...

Насчет «самого маржинального» можно спорить; кроме того, чтобы работать в этой области, надо наладить экспертизу по различным рыночным сегментам. Ну и, наконец, у нас в группе IBS уже есть компания, специализирующаяся на этой тематике.

- Замыкаясь на простых, чисто технических решениях, не вступаете ли вы в конкуренцию с небольшими компаниями, которые тоже мобильны?

Вступаем. И наша цель как раз — с ними конкурировать, выдавить их с рынка и консолидировать рынок вокруг нас.

- Если части вашего конвейера узкоспециализированы, то время от времени они должны простаивать, уменьшать среднюю выработку?

У нас очень жесткое нормирование внутри, как на конвейере. Если кого-то не хватает, то берут еще одного человека, а если простаивают, что делают? Ну, капитализм — людей увольняют. Правда, у нас увольнений по этой причине еще ни разу не было. В свое время, например, когда стала модной темой виртуализация, мы проинвестировали в соответствующую часть конвейера. Да, сначала он простаивал, но мы понимали, что рынок туда придет. И рынок пришел, понадобилось еще сотрудников этого профиля набирать.

- Если вы предлагаете законченные решения — как скоро клиенты обращаются к вам снова?

Достаточно быстро. В этом году мы сделали ему ЦОД, в следующем ему понадобится модернизация системы передачи данных, например. В среднем клиенты обращаются раз в два — два с половиной года. У нас приблизительно 2,5 тыс. активных клиентов, в год из них нуждаются в наших услугах около тысячи.

Тем более что сейчас мы стоим на пороге гигантской технической революции, связанной с облаками и виртуализацией рабочих мест.

- В такой модели бизнеса вы можете заниматься модернизацией «чужих» решений?

Да все идет точно так же. В типовой проект включается этап исследования. Приезжают сотрудники, быстро снимают всю информацию, смотрят на уровень приложений, совершенно не вникая, что у заказчиков стоит, SAP, Oracle или «1С». Считают, какая именно нужна модернизация, смотрят, какой объем данных у заказчика хранится, предлагают типовое решение на базе имеющегося опыта. Дальше два варианта: или модернизируем имеющееся, или меняем систему полностью — сейчас это модно. Мы, кстати, в IBS так и поступили в свое время.

- А кто в результате отвечает за то, что вся система в целом будет работать?

За наши решения — мы, за бизнес-системы — те, кому заказчик платит за их поддержку.

- И заказчика это устраивает? То, что за его систему отвечают два подрядчика, а не один за все?

Мы не можем отвечать выше нашего уровня, мы же не знаем, кто и что там внедрял. Если заказчика это не устраивает — за весь цикл готовы отвечать «большие» интеграторы, такие как IBS, «Крок», «Техносерв», которые делают все, от управленческого консалтинга до установки розеток. А мы ограничиваемся своим уровнем. Это огромный рынок, мы будем с него вытеснять маленькие компании.

- Не боитесь, что «большие» будут вытеснять вас с вашего рынка?

Им на нашем рынке не развернуться. У них себестоимость ведения бизнеса совсем другая. У нас не очень много народу работает, поэтому большая выработка на человека, и мы можем жертвовать маржинальностью, поскольку себестоимость наших услуг очень низкая. А у гигантов очень большой штат, есть проблемы с утилизацией персонала.

Как работает управленческий консалтинг? Разговаривает об устройстве бизнеса. И если консультант сегодня не поговорил с клиентом, тот не оплатил его рабочий день — значит, этот день пошел компании в убыток. Сколько клиентов в России могут платить за консалтинг, за «поговорить» полторы тысячи долларов в час? Госструктуры и еще пара десятков компаний.

Равномерную загрузку такому сотруднику организовать невозможно. И себестоимость его услуг очень высока. И соответственно себестоимость услуг его компании. Так что нам главное — не влезать в этот бизнес.

- Вы говорите «главное», как будто это очень большой соблазн — влезть...

Да, большой. Поговорить всегда интересно. Да и ИТ-директора год за годом становятся умнее, им тоже хочется про бизнес поговорить. Но мы стараемся не влезать в ту область, где мы ничего не понимаем, тем более рядом есть компания IBS, которая этот консалтинг очень хорошо делает.

- Облака, виртуализация — это следующий шаг к типизации?

Да, это как раз наша тема — построение облаков на территории клиента. Техническая основа, не влезая в бизнес клиента.

- Насколько быстро растет интерес к облакам?

На уровне разговоров он растет безумно. А вот денег пока нет. Но запросы очень интересные. И не от маленьких компаний. Запросы, что интересно, приходят не от ИТ-специалистов, а от бизнес-руководителей, которые хотят оптимизировать расходы. Но пока они не знают, как это сделать.

- Вы же сказали, что любите клиентов, которые знают, чего хотят?

Облачная тема у нас как раз находится в том же самом состоянии, в котором находилась виртуализация четыре года назад. Мы деньги туда инвестируем, а вот возврата пока нет. Но мы уже готовим место на своем конвейере, чтобы все было готово, как только начнут появляться деньги.

- А когда они появятся?

Думаю, в будущем году. Когда мы заменяли ИТ-инфраструктуру в IBS на облачную, мы хотели в том числе попробовать сделать тиражируемое облачное решение. До этого в IBS существовала большая лоскутная инфраструктура, где что-то — старое, что-то — новое, что-то все время выходит из строя. Эта ситуация очень типична для средних российских предприятий, которые в начале или в середине 2000-х годов создавали ИТ-инфраструктуру и с тех пор ее поддерживали и совершенствовали.

Вопрос с облаками уже не технический, мы знаем, как их строить. Это вопрос устройства бизнеса. Сейчас, например, если компании нужен CRM, айтишники приходят к заказчику — обычно это продажи и маркетинг — с предложениями. Если же брать облачную систему, вроде Salesforce.com, то там сами маркетологи и продажники решают, что им надо, какие функции купить. К слову, вместе с развитием облачных технологий трансформируется роль ИТ-департамента.

Сейчас идет бюджетирование следующего года, мы получаем множество запросов, на которые отвечаем. Но пока в ответ нам говорят: «Подождите, будет совет директоров в конце года, там посмотрим». Поэтому у меня есть основания полагать, что в следующем году все это будет востребовано.

- Насколько резко изменится платежеспособный спрос?

Не могу предсказать.

- Но работу конвейера же надо планировать...

У нас есть группа исследователей, которая делает предположения, как все будет строиться. Пока соответствующая часть конвейера простаивает, но это всегда так при запуске новой составляющей конвейера. Сначала заказов мало, и люди работают вполсилы, потом их загрузка растет, со временем превышая нормальную, и мы начинаем добавлять специалистов нужного профиля.

- Если резко увеличится спрос на облака, то какие-то части нынешнего конвейера перестанут быть нужными?

Сначала — нет, а потом мы будем думать, как перепрофилировать сотрудников.