Андрей Курейчик EPAM Systems
Судя по рассказу Андрея Курейчика, в EPAM Systems на протяжении десяти лет стихийно складывалась система процессов, фактически соответствующая идеологии ITIL/ITSM.

На очередном мероприятии, состоявшемся 14 февраля, были представлены два проекта. Проект компании EPAM Systems был отмечен в номинации «ITSM своими руками» (см. «Сервисный портал разработчика», «Открытые системы» № 8, 2012), а проект компании «Газпром нефть» — в номинации «За инновации в ИТ-аудите».

EPAM – известный разработчик заказного программного обеспечения, имеющий распределенную международную структуру, с головным офисом в Минске. Судя по рассказу Андрея Курейчика, технического директора EPAM Systems, в компании уже почти на протяжении десяти лет складывалась система процессов, фактически соответствующая идеологии ITIL/ITSM. Однако, как признался Курейчик, он впервые открыл книги ITIL лишь в 2006 году. Подобный сценарий — яркий пример того самого здравого смысла, на котором, как любят говорить в сообществе ITSM, зиждется теория управления ИТ-сервисами. Первые усилия по постановке процессов сервисного управления в EPAM были предприняты для того, чтобы нормализовать отношения между ИТ-подразделением EPAM и пользователями. Несмотря на то, что и те и другие в этой компании являются, в основном, специалистами в области ИТ, эти отношения оставляли желать много лучшего и требовали как минимум формализации.

Следующие шаги стимулировал быстрый рост компании, которая сделала несколько важных приобретений и стала международной, а также желание EPAM выйти на IPO. Как рассказывает Курейчик, в централизованной ИТ-службе был создан каталог сервисов, для того чтобы показать всем подразделениями компании, что они могут ждать от ИТ. Вслед за ним последовал процесс управления качеством обслуживания, поскольку, узнав о предоставляемых сервисах, пользователи захотели гарантий их качества. Централизация ИТ-хозяйств купленных компаний потребовала управления распределенными ИТ-активами, а выявление службой поддержки массовых инцидентов сделало логичным управление проблемами для их эффективного разрешения.

Выход на IPO был отложен по причине экономического кризиса, который также вынудил EPAM приостановить разработки для внутренних нужд, в том числе и реализацию поддержки процессов управления в ИТ-службе. В результате, как поясняет Курейчик, уровень автоматизации этих процессов стал катастрофически отставать от роста их зрелости. Этот фактор, а также необходимость проходить различные аудиторские проверки для реализации своих планов стать публичной, в 2010 году все-таки подвиг компанию к поиску промышленной ITSM-платформы. Сейчас в EPAM продолжается развитие управления ИТ-сервисами на базе внедренной собственными силами системы HP Service Manager. Осенью прошлого года была завершена реализация процесса управления знаниями, в планах на текущий год — процессы управления изменениями и материальными активами.

Проект в компании «Газпром нефть» связан уже не с постановкой процессов управления ИТ-сервисами, а с анализом их полезности для бизнеса. По словам Сергея Овчинникова, начальника управления ИТАТ «Газпром нефть», в компании давно занимаются организацией ИТ-сервисов, значительная их часть вынесена на аутсорсинг, и в какой-то момент стало очевидно, что ценность ряда сервисов падает, из-за того что лежащие в их основе ИТ-решения используются неэффективно, или вообще непонятно, нужны ли они бизнесу.

Внутренний аудит, реализованный в «Газпром нефть», призван был помочь выявить причины неэффективности и определить направления совершенствования сервисов. Аудит был проведен по методике и с использованием инструментария, предложенного компанией IT Expert. Как отметил её генеральный директор Михаил Потоцкий, проект отнесен к категории инновационных, поскольку имел несколько ключевых отличий от традиционного аудита. В основу оценок был положен стандарт ISO 20000, но анализировался не просто факт соответствия системы управления сервисами стандарту, но и степень этого соответствия. Одним из центральных компонентов аудита в компании «Газпром нефть» была оценка рисков, связанных с текущим состоянием ИТ-сервисов, что позволило в понятных бизнесу терминах описать возможности, недостатки и потенциал поставщиков ИТ-сервисов в выполнении требований основного бизнеса. Важным результатом проекта можно считать открывшиеся перед компанией возможности по организации процессов постоянного улучшения ИТ-сервисов.