Во всем мире ИТ-директорам приходится постоянно оценивать нескончаемую череду новых технологий, бизнес-моделей и экономических инноваций: машинное обучение, блокчейн, интернет вещей, «Индустрия 4.0», модель «все по подписке», автономность, цифровая трансформация…
Ни один ИТ-директор не может игнорировать значительные возможности для бизнеса, которые открывают технологические усовершенствования: это снижение издержек, более эффективные цепочки поставок, более безопасные сети и хранилища данных, более динамичные и надежные программные продукты, более персонализированное обслуживание клиентов, и, если ИТ-директора и их коллективы выберут верный путь, большее число лояльных клиентов.
Итак, вот наш список из десяти наиболее важных задач для ИТ-директоров и возможностей, которые они должны использовать в текущем году.
Этот список нельзя считать исчерпывающим. В зависимости от отрасли, размера компании, уровня технологической зрелости и зрелости бизнеса, у вашей организации могут оказаться другие первоочередные задачи. Но мы рекомендуем, по крайней мере, рассмотреть эти десять приоритетов.
1. Позаботьтесь о своем «цифровом авторитете».
Раньше говорили о том, что «цифровые» руководители (Chief Digital Officer, CDO) заменят большую часть ИТ-директоров (CIO). В 2014 году аналитики IDC предсказывали, что к 2020 году CDO, отвечающие «за поставку ИТ-продуктов и цифровых услуг», вытеснят ИТ-директоров в 60% компаний по всему миру. На следующий год к ним присоединились эксперты PwC, которые считали, что ИТ-директора, возглавлявшие тогда цифровые направления в 40% компаний, через три года будут отвечать за них лишь в 31% организаций.
Мы считали тогда, что это не так, и сегодня думаем также. Сейчас с нами согласно как минимум одно крупное консалтинговое агентство. Forrester Research прогнозирует, что понятие CDO в течение пяти лет исчезнет. Оно просто устареет, поскольку «цифровая трансформация» в любой компании выйдет за рамки нескольких специальных инициатив и станет основным, приносящим доход бизнесом. При этом ИТ-директора возьмут на себя управление цифровой стратегией, работая с генеральными директорами и другими руководителями высшего звена в сфере продаж, маркетинга, управления персоналом и операционной деятельностью.
Это вовсе не значит, что ИТ-директор может сидеть сложа руки. Forrester отмечает, что 60% руководителей по-прежнему считают, что их компании отстают в области инициатив в сфере цифровой трансформации. По прогнозам, 20% CEO не будут действовать. В результате, утверждает Forrester, эти отстающие компании будут приобретены или вовсе прекратят свое существование.
2018 год — это год, когда ИТ-директора, которые все еще находятся в положении внешних наблюдателей, должны утвердить или восстановить свой цифровой авторитет. На кону ни много ни мало их работа и актуальность их компаний.
2. По-новому взгляните на информационную безопасность. Несколько печально известных нарушений безопасности в 2017 году наглядно показали, во что обходятся слабые методы обеспечения безопасности данных. Генеральный директор одной из компаний, директор по информационным технологиям и руководитель отдела информационной безопасности потеряли работу в результате нарушения, которое произошло из-за того, что компания вовремя не установила патч для устранения известной уязвимости в своих ключевых системах. В результате ей пришлось потратить миллионы долларов на устранение последствий.
.jpg)
Не многие компании могут утверждать, что у них такое невозможно. Может оказаться, что лишь одна необновленная система отделяет и вас от подобных последствий. И, как подтверждает приведенный пример, информационная безопасность является для ИТ-директора (и исполнительного директора, CEO) таким же приоритетом, как для директора по ИБ (CISO).
1178 ИТ-директоров и других ИТ-лидеров, которые приняли участие в последнем ежегодном исследовании Общества по управлению информацией (Society for Information Management, SIM), говорят, что кибербезопасность для компаний — ИТ-проблема №1 и самый актуальный вопрос, в 2017 году компании фактически выдели меньше средств на кибербезопасность (в процентах от бюджетов на ИТ), чем в 2016 году. Очевидно, что компании должны более разумно и эффективно защищать свои ценные данные, особенно хранимые ими данные клиентов и деловых партнеров.
Каждый ИТ-директор должен понимать, что стратегическое решение — облако, поскольку обеспечение безопасности на высоком уровне стало основной компетенцией большинства крупных облачных провайдеров. Неудивительно, что, согласно недавнему глобальному исследованию крупных предприятий, проведенному Longitude Research, чем выше уровень облачной зрелости организации, тем больше ее уверенность в возможностях обеспечения информационной безопасности.
Рассмотрим встроенную защиту недавней облачной инновации — Oracle Autonomous Database Cloud, анонсированной в октябре на конференции Oracle OpenWorld. Эта «самоуправляемая» СУБД спроектирована для автоматического и непрерывного патчинга (а также настройки, резервного копирования и обновления версий) без вмешательства человека, прямо во время работы системы. Предложение Oracle Cloud Security подкрепляет то, что 100% данных в облаке зашифровано, тогда как сами клиенты шифруют только около 0,5% данных, которые они хранят в базах данных Oracle и которыми управляют в своих собственных центрах обработки данных, отмечает CEO Oracle Марк Херд.
«Трудно представить, что данные клиентов на их собственной площадке могут быть в большей безопасности, — отметил Марк Херд в интервью с Карой Свишер из издания Recode на прошлогодней конференции. — У вас разные конфигурации: разные серверы, разные операционные системы, разные базы данных и даже разные версии нашей базы данных. На словах, применить патч просто, но на самом деле все очень сложно».
По прогнозам Gartner, к 2022 году рейтинг кибербезопасности компании станет таким же важным, как и ее кредитный рейтинг при оценке риска ведения бизнеса с этой компанией для ее клиентов, поставщиков и партнеров.
3. Раздвиньте традиционные границы бизнеса. По мере того как Интернет вещей (IoT), машинное обучение, расширенная аналитика данных и другие передовые технологии становятся для предприятий привычными, ИТ-директора получают более эффективные инструменты, помогающие компании занять ниши в смежных отраслях, даже если им придется для этого частично разрушить свои собственные бизнес-модели.
Предвидя, что цифровые и другие конкурирующие сервисы будут еще больше поглощать доходы службы почтовой доставки, французская почтовая служба La Poste использовала аналитику данных для выявления областей потенциального расширения бизнеса. Например, La Poste теперь обслуживает пожилых людей (клиенты платят местному почтальону за то, чтобы он навестил на 15 минут их пожилых родителей), занимается доставкой продуктов, проводит переподготовку сотрудников для предоставления этих услуг.
«Такого рода пересечение отраслей может создать новые возможности для бизнеса следующего поколения», — говорит Сунил Канчи, директор по информационным технологиям компании — поставщика цифровых технологий UST Global, которая недавно работала с компанией из отрасли здравоохранения над IoT-устройством, которое пересекается с автомобильной промышленностью. Интегрированное с ремнями безопасности для автомобилей, это устройство — своего рода цифровой стетоскоп — контролирует здоровье водителя в реальном времени. Если у водителя случится сердечный приступ или какой-то другая опасная для жизни проблема со здоровьем, то устройство автоматически паркует автомобиль и вызывает скорую помощь. «ИТ-директор и специалисты по технологиям – вот кто помогает реализовать эти межотраслевые возможности», — отмечает Сунил Канчи.
Одним из самых ярких примеров размывания границ между отраслями стало предложение CVS Health о приобретении компании Aetna за 69 млрд долл. Это сделка означает продажу одного из крупнейших в мире аптечных ретейлеров одному из крупнейших страховщиков в системе здравоохранения. В результате более 10 тыс. аптек CVS станут клиниками полного цикла, которые будут предоставлять консультации, проводить анализы, обеспечивать постоянный уход и предлагать страховые продукты, используя приложения обеих компаний и огромное количество данных о пациентах и коммерческих данных.
«Все начинается с данных, — считает Джим Моффатт, глава Deloitte Global Consulting. Сегодня доступно столько данных, что появилась возможность лучше понимать клиентов и взаимодействовать с ними принципиально другими способами. Вопрос в том, что с этим делать? Но потенциал смены бизнес-моделей и перехода в смежные области действительно беспрецедентен».
4. Рассмотрите возможность предоставлять продукты вашей компании как сервисы по подписке. Преимуществом таких потенциальных бизнес-моделей и смежных областей является то, что ваша компания начнет предлагать свои продукты по подписке. Компании сегодня взимают ежемесячные фиксированные или основанные на использовании платежи буквально за все: от бритв (Gillette On Demand и Dollar Shave Club), музыкальных записей (Spotify), продуктов питания (Blue Apron) и систем домашнего мониторинга (Ring) до автомобилей (Book by Cadillac и Porsche Passport), обслуживания авиационных двигателей (GE Digital) и делового ПО (Oracle).
Оценки размера рынка глобальных сервисов, предлагаемых по подписке, разнятся, и некоторые отраслевые эксперты оценивают его примерно в 1 трлн долл., а ежегодный рост выражается двузначными числами, поскольку облачная инфраструктура и программное обеспечение снимают барьеры для выхода на рынок. За последние несколько лет венчурные фонды вложили миллиарды долларов в стартапы, работающие по модели подписки.
«Каждая компания становится облачной компанией, и это создает огромные возможности, — рассказывает Джейсон Мейнард, старший вице-президент по стратегии и маркетингу Oracle NetSuite. – Облачные приложения электронной коммерции и управления финансами NetSuite обеспечивают работу нескольких компаний, обслуживающих клиентов по подписке, включая Blue Apron и Ring».
«Продуктовые компании больше не будут продавать только продукты, а поставщики сервисов – одни лишь сервисы, — говорит Джейсон Мейнард. — Каждый бизнес должен предлагать свои услуги как сервис. Это требует применения новых бизнес-моделей, при которых клиенты могут потреблять предложения посредством подписки или «за использование» и потенциально даже платить за результаты».
Переход от продажи продуктов к периодическим сервисам является приоритетом ИТ-директоров, поскольку для такого перехода требуются специализированные системы торговли, ценообразования, биллинга, оплаты, управления доходами и аналитики.
Подумайте, насколько технически сложен механизм подписки у розничного ретейлера Trunk Club, стилисты которого работают с каждым клиентом, чтобы создать ассортимент одежды, соответствующий его индивидуальному стилю и предпочтениям. Затем клиент может поделиться этим виртуальным «чемоданом» с помощью мобильного приложения. Платформа Trunk Club построена на архитектуре микросервисов, где каждый элемент, необходимый для предварительного просмотра информации продуктов, списка членов, вариантов экипировки и выполнения, — это собственный сервис с собственными фрагментами данных, объединенными посредством API, что позволяет клиенту получить через приложение полную картину.
«Как компания, в первую очередь ориентированная на продукты, и технологическая компания, мы всегда думаем о том, что можем сделать лучше, внося небольшие изменения, и учимся на собственном опыте, чтобы усовершенствовать его для клиента», — поясняет Брайан Ли, инженер-проектировщик компании Trunk Club (которая была приобретена в 2014 году компанией Nordstrom).
5. Фокус, фокус и еще раз фокус. К ИТ-директорам применимы две расхожие цитаты. Первая: «лучшее – враг хорошего». Вторая — «не быть тем, о ком говорят, что он за все берется и ничего толком не умеет».
Кевин Нийферт, ИТ-директор компании Raytheon, отмечает, что он и его коллеги по ИТ-индустрии склонны быть перфекционистами: «Мы хотим иметь отличные оценки во всем, что делаем». Но вместо этого нужно смириться с тем, что «работы, которую нужно сделать, всегда больше, чем работы, которую можно сделать хорошо».
Он советует ИТ-директорам брать пример с других лидеров бизнеса, которые отводят большую часть своего ценного времени на то, чтобы выяснить, какие важнейшие приоритеты стоят их усилий и в каких областях достаточно того, чтобы организации зарабатывали только «тройку», чтобы не получилось так, что по всем направлениям они работают лишь на «четверку». Нийферт пошел дальше и официально организовал балльную аттестацию своей компании в рамках ее годовой деятельности по достижению поставленных целей, установив только три главных приоритета на год, «где мы должны получить 'отлично'».
«Насчет всего остального мы сказали: здесь вполне нормально получать 'тройки', — говорит Кевин Нийферт. — Мы не поощряем людей выполнять работу некачественно. Скорее, мы просто даем понять, что нам не нужно быть совершенными в областях, не относящихся к нашим приоритетам».
Роб Престон, редактор Oracle Content Central
(продолжение следует)