Согласование бизнеса и ИТ

Я уже слышу ваше возмущенное: «Согласование! Вот уж древняя чепуха! Сегодня это 'интеграция бизнеса и ИТ', 'конвергенция', 'ассимиляция' или хотя бы 'технологическое управление бизнесом'». Но я прибегаю к слову «согласование» (alignment) сознательно и намеренно.

В своей гневной тираде хотелось бы представить десятку худших практик ABC (Attitude, Behavior, Culture — «отношение, поведение, культура»), касающихся согласования бизнеса и ИТ. Этот «топ» составлен по результатам опросов, проведенных в тысячах ИТ-департаментов в разных странах мира.

И состав этой десятки почти тот же, что пятнадцать, десять и пять лет назад, а также практически на всех мероприятиях itSMF, что я посетил за этот год. Не исключение и недавняя сессия в Эквадоре, где 20% делегатов составили бизнес-руководители, а также встреча датского Компьютерного общества.

«Похоже, что многие ИТ-службы весьма далеки от ‘интеграции’»

Уже начав писать этот пост, я наткнулся на статью в Informationweek под названием «Заботы ИТ-директора: безопасность, кадры и (увы!) согласование». В ней дается обзор результатов исследования актуальных тенденций в области ИТ, проведенного американским Обществом по управлению информацией. Третьей в списке самых приоритетных задач ИТ-директора идет «Согласование ИТ с бизнесом»! Почему мне так трудно писать эту статью? У меня ощущение «дня сурка»: я каждый день просыпаюсь и разъясняю одни и те же худшие практики, и день ото дня мои разъяснения полностью игнорируют, а я снова и снова получаю приглашение провести по ним презентацию, которая буквально приковывает внимание слушателей!

Кто-то может заявить: меня игнорируют потому, что я неправ или потому, что есть «более важные вещи, о которых нужно беспокоиться, например управление ИТ-сервисами». Возможно, это и так. Но хуже то, что, когда я подаю заявку на участие в мероприятии с презентацией по теме согласования бизнеса и ИТ, то иной раз получаю ответ «Это мы уже проходили — нет ли у вас чего-нибудь поактуальнее и поважнее?» БУМ! (Это я бьюсь лбом об стенку.)

«Организаторы конференции по ITSM: 'нет ли у вас чего-нибудь поактуальнее... поважнее?'.. ... БУМ!»

Что ж, взгляните на приведенную дальше десятку проблем ABC, и если они не важны и не заслуживают упоминания, то вы правы, и я склоняюсь перед вашей проницательностью. Но если вам что-то из этого списка покажется знакомым, то, возможно, придется признать, что ИТ-службы тратят слишком много времени на управление технологиями, процессами, сервисами... и слишком мало — на управление отношениями и результатами.

Итак, обещанная десятка.

Самая худшая практика ABC во всем мире (это признается и «айтишниками», и бизнес-руководителями) состоит в том, что «у ИТ-службы слишком слабое понимание своего влияния на бизнес и его приоритетов». Обратите внимание, какая «старая» картинка: ИТ-специалист подает флоппи-диск.

Еще одна заметка, попавшаяся мне при написании этого поста, очень подходит к этой карте, да и ко всем остальным в десятке; она называется «Проблема ИТ-кадров», и речь в ней идет о настоятельной потребности в ИТ-специалистах, разбирающихся в бизнесе.

«Согласно опросам, 70% ИТ-директоров заявляют, что хотели бы преподать бизнес-навыки техническим специалистам»

Ситуация вполне объяснимая. Если бы я был бизнес-руководителем, а в ИТ-департаменте не осознавали бы приоритеты бизнеса и свое влияние на него, я бы при выдаче каждого задания подчеркивал, что выполнить его необходимо самым срочным образом.

ИТ-департамент просто обязан демонстрировать понимание важности бизнеса и последствий простоев, а также иметь эффективные механизмы приоритизации и передачи заданий по инстанциям на любые случаи.

В публикации сайта ITBusinessedge «Отчет о простоях: десятка крупнейших сбоев года» речь как раз идет о влиянии простоев на бизнес.

«Согласно исследованию, проведенному Aberdeen, средний убыток от часа простоя составляет около 164 тыс. долл. А вы знаете, во что простои обходятся вашему предприятию?»

Проблема усугубляется еще одной тенденцией: рост технической компетенции пользователей, которые все больше узнают о новых технологиях и стремятся их заполучить. Если их не предоставит отдел ИТ, пользователи обратятся к другим источникам, в результате начнут стремительно разрастаться «теневые» ИТ. Учитывая резкое повышение требовательности бизнеса и растущую нехватку ресурсов, крайне необходимо, чтобы в отделе ИТ понимали бизнес и все, что для него действительно важно. Кроме того, в ИТ-службе должны помогать бизнесу разбираться в важных для него технических вопросах и осуществлять эффективное стратегическое руководство ИТ.

ИТ и бизнес — как старая супружеская пара: они жалуются друг на друга и мирятся с причудами партнера. Но сейчас настало время, когда конфликты достигли критической точки, и супругам нужен семейный психолог. Правда, есть одно важное отличие от реального брака: во взаимоотношениях бизнеса и ИТ только одна сторона может заменить другую путем привлечения кого-то извне. Если в ИТ-службе ощущают взаимное непонимание с бизнесом, значит, пора проявить инициативу, пока не стало слишком поздно.

На роль семейного психолога оптимально подойдет процесс управления отношениями с бизнесом (business relationship management, BRM).

ИТ-служба слишком сосредоточена на самой себе — она так занята технологиями, процессами, сервисами и уровнями обслуживания, что упускает из виду реальную цель — ценность для бизнеса.

ИТ-служба генерирует огромное количество метрик и ключевых показателей эффективности, которые в основном отражают внутреннюю, а не внешнюю результативность. Внутренние KPI, может, и нужны, но в конечном итоге ИТ-служба снова и снова забивает гол в собственные ворота. Эта карта — пара к даме треф, она иллюстрирует одну из причин, по которым в отделах ИТ так плохо понимают бизнес.

И снова цитата из «Проблемы ИТ-кадров»:

«ИТ-специалисты чересчур сосредоточены на технологиях»

Бизнес-руководители слишком заняты управлением бизнесом, чтобы участвовать в составлении требований. К тому же это чересчур сложно! А ИТ-служба вечно пристает с вопросами, на которые у бизнеса нет ответов! Люди бизнеса слишком заняты, чтобы постоянно участвовать в тестировании, пока идет разработка. Они лучше подождут, когда будет готово, и тогда потестируют... в рабочем режиме. Тут в Washington Post написали, что, по оценкам американского Государственного управления общего учета, федеральные технологические контракты на 10 млрд долл. на грани провала. Нет-нет, давайте не будем руководить ИТ-службой как положено, давайте просто подождем, может, пронесет.

«Согласование бизнеса и ИТ — двусторонний процесс, речь идет не только о подстройке ИТ под бизнес, но и об эффективном руководстве ИТ»

Ключевые показатели эффективности ИТ-службы имеют слишком мало отношения к потребностям бизнеса. Эта карта соотносится с проблемами замкнутости ИТ-службы на самой себе и отсутствия понимания бизнеса. Нередко в ИТ-службе полагают, что согласовали свою деятельность с бизнесом на стратегическом уровне и разрабатывают массу стратегических планов и инициатив. Однако реализовать затем сооветствующие процессы и рабочие практики и продемонстрировать, что с их помощью достигаются стратегические цели, нам не удается.

В упоминавшейся публикации InformationWeek ведущий автор исследования Леон Каппельман отмечает, что ИТ-директоров сейчас оценивают в основном по критериям бизнеса, таким как ценность ИТ для бизнеса, вклад в стратегию, удовлетворенность внутреннего и внешнего заказчика, инновационные идеи, а не только по стандартным внутренним меркам. И снова ИТ-службе требуется понимание бизнеса.

Если не завоевать доверие бизнеса, демонстрируя понимание и способность помогать в достижении его целей, то ИТ-службу будут неизменно рассматривать как поставщика ИТ, а не как партнера, помогающего увеличивать доход.

Огромные денежные потери из-за простоев, случающихся в том числе из-за ошибки человека (см. статью в ComputerWeekly), создают барьер, мешающий достижению статуса партнера и превращению в двигатель инноваций для бизнеса.

В десятку худших практик эта проблема попала еще десять лет назад, но сегодня она приобретает особую актуальность. Идет взрывное развитие новых технологий — облаков, Больших Данных и т. д., и ИТ-службам надо помогать бизнесу оценивать реальные потребности в них, разъясняя на его языке возможную ценность этих технологий. Но дама треф и четверка пик могут помешать взаимопониманию, а двойка пик и четверка треф не дадут бизнесу прислушаться к ИТ-службе и воспринимать ее всерьез. ИТ-специалисты плохо справляются с подготовкой экономических обоснований, если не знают языка бизнеса и не понимают своей ценности для него.

ИТ-служба принадлежит бизнес-руководителям и работает на них. Бизнес требует желаемое, но не всегда нужное, а отдел ИТ вынужден подчиняться, а не то худо будет. В наше время возросшей требовательности бизнеса, стремительного развития новых технологий и зависимости от данных, нередко находящихся вне организации, существует скрытый риск: тот факт, что не все требования можно и стоит выполнять. Возможно, облака и теневые ИТ позволяют немедленно выполнять требования, но нужен баланс между реализацией преимуществ и оптимизацией рисков и ресурсов. ИТ-службе нужна возможность продемонстрировать следствия подобного поведения бизнеса и помочь ему снизить риски, а бизнес должен взять на себя ответственность по руководству ИТ. Речь идет не о том, чтобы ИТ-служба говорила «нет», скорее «да, но в этом случае...». (См. статью в CIO.com «ИТ-директор должен научиться правильно говорить 'нет'».)

Отсутствие доверия, распад отношений.

Эта карта, как и пятерка треф, позволяет объяснить глобальную заинтересованность в управлении отношениями с бизнесом и рост внедрения соответствующих процессов. APM  Group предлагает обучение этой дисциплине по курсам BRM Institute, помогая ИТ-службам решить проблему нехватки кадров, приобрести бизнес-навыки и научиться понимать бизнес. На мой взгляд, ИТ-служба может воспользоваться еще одним мощным инструментом, COBIT, возможно, в рамках BRM: он поможет находить общий язык с бизнесом, согласовывать бизнес и ИТ и улучшать руководство.

Пол Вилкинсон — содиректор и владелец компании GamingWorks, разработавшей игровой симулятор «Apollo 13 – an ITSM case experience». Более трех десятилетий работает в индустрии ИТ на различных должностях, от оператора ЭВМ до системного администратора и менеджера по ИТ-сервисам. Активно занимается ITSM больше 20 лет, вначале как старший консультант, затем как менеджер по развитию сервисов и разработчик ITIL. Соавтор книги «ITIL Planning to Implement IT Service Management», участник консультативного комитета по ITIL Version 3. Соавтор текстов и художник справочника itSMF по худшим практикам «IT Service Management from Hell», а с недавнего времени — соавтор серии изданий «ABC of ICT» и ведущий семинаров по ABC, которые посетили представители более 3 тыс. организаций из разных стран.

Оригинал статьи опубликован на http://www.gamingworks.nl/business-alignment-groan-2/. Перевод сделан с разрешения автора.