Аналитики отмечают появившуюся тенденцию перехода компаний к инсорсингу. Как подсчитали в Everest Group, в третьем квартале в мире в мире было заключен 381 контракт на аутсорсинг ИТ-функций и бизнес-процессов. При этом количество контрактов снизилось по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 19%, а общая сумма упала с 2,7 млрд до 1,5 млрд долл. Средняя сумма контрактов в большинстве отраслей тоже падает.

Во втором квартале также наблюдалось падение числа контрактов – по сравнению с 2011 годом оно составило 20%. Однако именно на третий квартал обычно приходится максимум активности на рынке аутсорсинга, и падение в этот период особенно тревожит, давая повод говорить о росте популярности инсорсинговых инициатив.

Основной причиной падения являются экономические проблемы в США, Европе и других ключевых рынках, но сыграла роль также неуверенность американских компаний в перспективах зарубежного аутсорсинга.

Любопытное обсуждение развернулось на портале GlobalCIO в рамках дискуссии «Убивает ли инсорсинг ИТ-рынок?»

«Инсорсинг, наоборот, развивает рынок ИТ!» — уверен Павел Тойменцев, ИТ-директор «Газпром газэнергосеть». Во-первых, когда крупные структуры создают внутригрупповой сорсинг, это обязательно сопровождается наличием в штате таких компании специалистов высокой квалификации. Инвестиции внутри группы выделяются значительно проще, что способствует увеличению финансовых вложений в развитие ИТ и, в свою очередь, увеличенными вливаниями во внешнюю среду.

Во-вторых, в подавляющем большинстве инсоринг создается на базе существующего штата сотрудников, которые обеспечивают оперативность реагирования на потребности пользователей и обеспечивают функцию брокера с внешней средой – производителями и консультантами. В-третьих, закупочные и конкурентные процедуры значительно упрощаются.

Таким образом, при создании кэптивных сервисных компаний инвестиции в ИТ холдинговых структур становятся прозрачными, эффективными и экономически целесообразными, но они как правило не уменьшаются и это не может негативно отражаться на рынке.

Как отмечает Тойменцев, помимо внутригрупповых движений денежных средств и налоговой оптимизации, у инсорсинга есть и преимущества юридического характера. Например, можно повысить оперативность за счет упрощения закупочной деятельности и регламентных конкурентных процедур «прогосударственных» компаний, улучшить эффективность использования ИТ-активов, применять мотивационные программы для сотрудников, специфичные для ИТ-персонала, и отличающиеся от утвержденных в материнской компании.

Наконец, в ходе взаимодействия между ИТ-компанией и материнской компанией выстраиваются настоящие бизнес-отношения.

«Создание инсорсинговой компании – это, как правило, способ экономической оптимизации и повышения эффективности для холдинговых компаний, либо желание сделать ИТ одним из направлений бизнеса, которое тоже может приносить дополнительный доход», — согласен Леонид Хлопин, директор департамента ИТ и РБП компании «АМС-Групп».

Разовые проектные работы, где нужны компетенции определенного типа, которые не потребляются постоянно, легко отдаются на аутсорсинг. А вот в случае постоянно востребованных ИТ-услуг вопрос их вывода вовне очень неоднозначен. Именно поэтому рынок идет к аутсорсингу не стремительно, а очень аккуратно и взвешенно. Если он экономически выгоден, а риски находятся в допустимых пределах, — услуга потребляется по аутсорсинговой схеме, если нет – то используется инсорсинг.

«Эффективность создания кэптивной структуры можно оценивать как внутреннюю, так и внешнюю», — подчеркивает Алексей Мацнев, ИТ-директор корпорации «Ростехнологии». Конечно, к внешней эффективности (работе на внешнем рынке) гораздо больше вопросов, хотя изначально такая структура и имеет определенный потенциал (хотя бы за счет наличия определенного объема клиентской базы внутри своего же холдинга). Внутренняя же эффективность очень сильно зависит от сугубо внутренних факторов – например, профессионализма команды и поддержки руководства холдинга.

По отношению к рынку (внешним интеграторам), инсорсинговые структуры выступают двояко: и как конкуренты, и как партнеры – ведь не все компетенции молодая компания может себе позволить. Поэтому за недостающими компетенциями она обращается к партнерам на рынок, а это значит — выступает консолидатором внутренних заказчиков. Таким образом, она позволяет формировать спрос – как с точки зрения увеличения его масштаба, так и с точки зрения его «окультуривания» — повышения качества самого агрегированного запроса.

«Этот фактор на мой взгляд важен для рынка, так как фактически невольно ведет к его стимулированию», — резюмирует Мацнев.